企业要让所选定的策略成功执行，重点在于决策之后会采取什么样的行动。如果一切顺其自然发展，大多数企业非但无法执行既定的策略，反而会继续过去的老路子。因此要使组织成功落实既定策略，必须有一套统一且经过整合的执行方法。

 

要让既定策略奏效，必须力求以下5项关键要素能适切配合，并且注意当下的环境因素：

1.      企业策略规划

2.      组织架构整合

3.      短期运营目标设定

4.      沟通模式确立

5.      奖励与控管

6.      环境因素控制

 

一、企业策略规划

企业策略要能够有效执行，策略本身必须概念清楚、重点明确，不能模糊。企业策略在规划之初就必须考虑到执行层面，并且说明企业组合应包括哪些事业或产业。企业策略必须具体说明组织内有多少营运单位负责执行，以及整体资源会如何分配给这些单位。

 

一般而言，提出一份商业策略比实际执行容易得多了。造成这种现象有以下这几个原因：

1．  经理人对构思策略所具备的知识往往比执行知识还多，因为他们所受的训练主要就是构思策略。

2．  有些高阶经理人认为可以随心所欲提出任何策略一然后把执行细节留给中阶经理人或低阶员工去处理。他们把执行工作丢给别人，期待这些人能够解决所有突发的障碍。

3．  规划策略的人有时跟实际执行的人没有接触，「规划者」对「执行者」所碰到的问题可能无法感同身受。

4．  执行策略通常比构思策略要花更多时间，所以比较难以获得大家对大方向的一致认同。

5．  策略执行是一连串过程，而策略的规划往往只是一个步骤而已。

6．  执行策略需要的人手远多于研拟策略规划需要的人员。

 

尽管有以上这些挑战，但不论从整体企业或事业单位的层级来看，有效的执行永远都要从好的策略开始。要想执行策略或使策略发挥作用，背后都必须有健全的策略作为动力。

 

从执行的观点来看，「好」策略与「坏」策略之间的差别在于下列几点：

1．  不论在整体企业或事业单位的层级，好的策略必须是概念清楚而且有重心一一所有相关的思考都以事实为基础，不要凭空想象。好的策略具备以下几项条件：

●       创造现金流的单位与使用资金的单位，两者之间可以取得平衡

●       各事业单位之间的组合与定位都很合适

●       风险可以控制

●       能够为组织带来竞争优势

●       可以看清楚有哪些因素会影响公司的市场

●       有务实且健全的推断

●       有周详完备的分析

2．  好策略对企业整体与各事业单位之间都具有整合的功效，所以能明确地讨论各事业单位扮演的角色，避免争夺资源分配。只要每个人都知道自己的单位是公司眼中的「成长发动机」，就能对绩效评量所采取的标准取得共识。

3．  好的策略会把各个作业环节定义、沟通清楚，策略可以转换成对应的短期目标，以及合理的短期绩效评量标准。这些短期评量标准必须是可以测量的，以便可以做必要的改进和改变。 

4．  好的策略会对组织提出适当的要求——会激发组织去开发必要的能力，以便可以有效执行策略。有效的策略永远会考虑到组织的资源、全球市场的需求，以及组织领导人希望达成哪一类目标。

 

二、组织架构整合

一旦企业策略定义清楚之后，就可以确定适合的运营结构，这表示企业要在集权管理与分权管理之间取得适度平衡。一般领导人希望每个事业单位都能立即反应市场需求，但有一些活动与功能又应该由中央控管，才能避免重复作业而浪费成本。一旦确立了正确平衡的管理结构，就可以透过有效的整合与沟通协调各事业单位。

 

至于要选择哪一种结构，考虑的层面通常很复杂、困难。以下三个重要的结构问题会影响组织执行策略的能力：

1．  各事业单位应该采取哪一种组织结构才是最佳的方式?公司通常会采取以下有好几种不同的组织架构方式（但每一种选择都各有利弊）：

●       根据公司内部的作业流程

●       根据特定的科技或技术组合

●       根据部门、产品线或地理区域来划分

●       根据功能划分

 

2．  组织应该采取集权管理或分权管理一一以及应该如何作决策？扁平式管理架构很受欢迎，但有以下这些问题必须处理：

●       员工无法维持一贯作业，因为员工得自己想办法解决问题。

●       比较不容易随时请教主管工作上的专业问题o

●       员工可能缺乏承担较大责任的心理准备。

●       沟通可能受阻。

 

在实务上，大部分组织都采用混合集权与分权模式的管理结构，不断摸索最适合的平衡模式。

 

3．企业策略应该如何影响企业结构？也就是说，你选择的策略不仅会决定你必须开发出哪些技能与资源，也会影响公司决定哪种类型的组织结构才是最理想的：

l  如果采用低成本策略，采取集权管理、按功能别划分的事业单位结构，能够提供最大的效率与规模经济。

l  如果管理的重心是放在客户、特定地区或产品线，采分权管理、按特定目的划分的组织结构会最有效率，但可能会因为部分作业重复而垫高了一些成本，不过其它方面的利益可以弥补这部分的损失。

l  如果采取差异化策略，就该搭配按特殊目的划分组织结构的方式。一个部门专心经营市场的某一个区块，另一个不同的部门则专心经营市场的第二个区块。

l  如果同时主攻两种策略(也许是一种高阶产品与一种大宗商品，或一种全球化产品线与一种主打特定国家市场的产品)，或许就可以采用混合型组织结构，部分功能采取集权管理，其它功能则划分给不同部门管辖。如果安排得当，这么做可以享受两种组织结构的优势。