高恒/文图 blog.163.com/highrate@126

　　昨（11月18日）晚9点多，从佛山回到深圳。3天的现场评审，我和我的同事们紧张而忙碌：听高层讲战略，听中层谈管理，和基层谈执行；采集信息，分析数据，验证结果，形成判断，得出结论；从集团到子公司，从微波炉到空调，从顺德到中山，从办公室到生产现场，从小范围交流道大范围座谈；集中评审，分组评审，评价、评分、评议、合议；首次会议、末次会议，通报高层，通报全体……面对格兰仕浩繁的信息，对于优秀到卓越的格兰仕有了深入、全面的了解。

　　3天时间，坦诚而专业的格兰仕人，心雄万夫的格兰仕集团，高速成长的格兰仕公司，给我留下深刻印象，由此而生敬意，由此而生感佩……

　　感悟1：关键成功因素

　　格兰仕集团创业至今31年，成就了微波炉全球第一、电饭煲全国第二、空调国内三甲的市场地位，从一间寂寂无名的小厂成为4万人的超大规模集团公司，产品行销170多个国家和地区，创造了著名的“格兰仕现象”、“格兰仕奇迹”和“中国制造脊梁”形象，我对格兰仕的关键成功因素KSF概括为5个方面：贴近顾客的经营模式；持续提升的技术创新能力；相对完整的产业经营链；超大规模的生产能力；敏锐的变局应变能力。

　　可惜的是，格兰仕精英团队对于KSF尚未有统一的认知，说明格兰仕在高速发展的同时，对于既往的KSF和未来的KSF还来不及停下来思考，正如每位高管所言：“我们一直很努力，停不下来。”

　　感悟2：核心竞争力IUS

　　作为全球微波炉领袖品牌和中国家用空调领军企业之一，我以为，格兰仕的核心竞争力表现在如下4个方面：核心文化的号召凝聚力；掌握关键技术及其变现力；大规模生产及其成本控制力；核心人力资源的创富能力。

　　遗憾的是，格兰仕人尚未有意识的、主动地对（当前和未来的）核心竞争力进行清晰的识别-运用-强化。

　　感悟3：成也战略败亦战略

　　过去的31年，格兰仕经历了三次大的转型升级，无疑得益于领导人德叔（董事长兼总裁梁庆德先生）和贤哥（执行总裁梁昭贤先生）提出的战略方针和战略目标；实践证明，这些不同阶段的战略方针是正确的。

　　但是，未来30年呢？尽管格兰仕提出了“多元化”战略方针，并已分解成长、中、短期规划，不过，这一战略方针的形成，并非源于良好的SPP和各类战略因素考虑，也没有相应的子战略（例如市场战略、营销战略、技术战略、文化战略、HR战略、采购战略、财务战略……）的支撑。

　　过去的战略成功并比一定代表未来的战略亦能成功。因为，战略是管未来的。

　　感悟4：规划经营过程的高度

　　格兰仕未能清晰界定为集团和客户带来收益的“价值创造过程”，也没有明确界定支持公司获利、客户分享价值的关键支持过程，亦没有数据和信息来证明，这些过程得到了明确的识别、过程管理的要求得到了精准的界定、基于“要求”设计各项经营管理过程、这些过程得到了有效实施并满足设计要求。这些过程如何应对集团当前和未来面临的战略挑战。

　　这样的看法并不是否认格兰仕在市场营销、技术开发、产品研发、集团化采购、生产制造等主要过程上的卓越表现，只是提醒我们，在超大规模的集团化经营问题上，良好的经营过程的“系统识别”、“要求”界定、“要求”满足（经营过程设计），将为集团化经营过程的“实施”和经营过程的“改进”提供先天的条件，也有利于所谓“成本”、“效率”、“有效性”的监测和改进提供的有“深度”的依据。当然，所有的设计方案需要进行科学的可行性分析和充分的专业论证。

　　感悟5：集团化采购直接创造价值

　　制造型企业集团的综合成本中，材料和费用占相当大的比重。以微波炉产业为圆心向关联产业（空调、生活电器等）的扩散和扩展，格兰仕很早开始实施“集中采购”（集团化采购），并于2008年成立格兰仕工贸有限公司，专事90%以上的生产性和非生产性物资的采购，开发、遴选入库的合格供应商超过1400家（其中战略供应商35家），涵盖了从战略性物资到辅助材料、消耗性物资的绝大部分。不仅仅带动了配套产业的发展，而且将供方市场的话语权尽揽手中，更能在价格、成本、质量上直接为公司创造价值。这一点，在与格兰仕工贸常务副总张红梅女士的交流探讨和对相关的数据分析中，得到了充分的印证。