一、 业绩评价的作用

1、 引导员工行为。通过对员工行为进行评价，对符合企业需要的行为给予肯定，对不符合企业需要的行为给予否定，即使这种肯定与否定仅仅是口头的，也能在一定程度上引导员工的行为。正所谓“员工不做你期望他做的事情，而做你考核的事情。”

2、 激励员工向更优的业绩努力。一方面通过提供业绩评价的标准，本身就为员工努力的方向提供了规范，使员工知道向更优的业绩迈进，需要在哪些方面做到什么程度；另一方面，通过对员工行为的反馈和业绩的评定、反馈和激励，为员工努力提高绩效提供了动力。 

3、 帮助员工成长。通过对员工行为的反馈和业绩的评定与反馈，告诉员工他是否胜任该工作，哪些方面需要改进，哪些方面需要保持，也就是让员工知晓哪些方面是其优点，哪些方面是其的缺点，从而使员工的提高有了针对性的目标。

4、 提高绩效水平。业绩评价只是绩效管理过程中的一个步骤，最终的目的是为了提高员工的工作效绩，从而提高企业的工作效绩。

二、 业绩评价的过程

（一）制定评价标准。

业绩考核标准具有导向作用，有些企业的业绩考评在提供标准的第一步上就存在很大的缺陷，从而使业绩评价很难达到有效的作用。先看案例9-3：

案例9-3：

A公司采用销售量的绝对值来衡量业务代表的工作绩效。甲业务代表说：“乙业务代表所负责的区域由于经济水平较高而且是公司的成熟市场因而本身销量就比较高，而我负责的区域是新开发的市场原来的销量几乎为零，我就是拼死拼活也无法在短期内达到对方的销量水平；”丙业务代表说：“你比我好，你现在负责的区域潜力还是有的，只要努力做了，顺利的话一年半载销量就会上去，还有盼头，而我呢？我现在负责的区域本身潜力就不大，人口少且分布非常的分散，经济水平还比较落后，连盼头都没有……”可以想象这个公司的业绩评价方法最后对业务人员的激励作用一定有限；因此这个考核办法在实施了三个月后，公司进行了改革，变考核销量为考核销量增长率。最后乙业务代表抱怨道：“甲的区域是新开发市场，市场基础销量低，增长速度当然快，而我这是成熟市场，销量底数大，销量增长难，同样增长100万的销量，他的销售增长是300%，而我才30%，然而同样增长100万的销量，我付出的努力要比他大得多，这市场没法做了！”

……

讨论：

1、 A公司的绩效考核标准为什么总是引起大家的抱怨？

2、 不合量的业绩评价标准有哪些危害？

3、 怎样制定合理的评价标准？

1、 不合理的业绩评价标准的危害

（1） 引起抱怨。

（2） 降低工作热情。

（3） 无法激励员工。

（4） 无法达到提高工作绩效的目的。

2、 如何制定合理的业绩评价标准

制定业绩评价标准的时候，应当综合考虑以下因素：

（1） 年度规划与战略目标

在制定业绩评价标准的时候，首先要考虑的影响因素是企业的年度规划与战略目标，对于战略性目标必须在业绩评价标准中得到有效的体现，否则战略目标就不可能达成，案例9-1的问题就来源于此，对于战略性的目标所赋予的权重太低，从而使业绩评价不能很好的为战略服务。

因此，为了保证年度规划和战略目标的实现，在制定业绩评价标准的时候，应该充分考虑年度规划和战略目标，在战略目标和年度规划确认的同时，配套相应的业绩评价标准，使两者能相互支持，形成合力。并且，由于战略目标和年度规划至少有效期为一年，因此与之配套相应的业绩评价标准也不用担心存在变得太快带来的危机。

（2） 区域市场产品所所处的生命阶段

区域市场中，产品所处的生命周期不同，决定企业发展的市场关键因素就各不相同，因此企业的市场目标和工作重点也就不同。因此，不同的产品所处的生命阶段对应的业绩评价标准也就不完全一样。具体参考9-1

表9-1 不同产品生命周期的业务人员业绩评价的重点

产品的生命周期	目的	考核评价的重点
导入期	提高渠道认知率 提高对渠道的吸引力 提高铺货率	渠道建设 客户拜访数 新增客户数、 铺货率 销售出货量 销售增长率
成长期	提高市场占有率 提高铺货率 优化陈列面积	渠道建设    铺货率    终端形象建设 客户关系 销售回款 销售出货 销售增长率
成熟期	优化产品线结构 市场占有率 优化陈列结构 利润	利润 应收帐款 销售额 费用控制 渠道建设    终端形象建设    渠道优化 新产品推广
衰退期	利润 产品线结化优化 打击竞争对手 优化陈列结构	新产品推广 利润 应收帐款 销售回款率 渠道优化

（3） 区域内市场差异程度

基层营销主管如果区域内的市场发展程度相差不大，那么对业务代表的评价标准应采用同样的评价标准，如果区域市场的发展程度相差很大，一般不宜采用非常清晰的统一的指标评价体系来进行考评，应根据公司的管理水平的高低，针对不同区域市场发展情况采取各自不同的指标评价体系，或者统一根据计划和目标的及完成情况进行考评。

案例9-2、案例9-3中体现的问题就是由于不同区域的产品处于的产品生命周期阶段不太一样造成的，按照这种简单的一刀切的考核方式突显出了很多的问题，当然，限于案例的篇幅，案例所体现的问题仅是冰山一角。

（4） 公司的管理水平。

目前，中国不同行业、不同区域、不同企业的管理水平相差很大，没有几个企业的管理非常的规范。因此，更多的基层营销主管是在有限的企业管理水平中展开自己的工作，在这种情况下，任何一个基层营销主管在对下属制定考核管理办法的时候，并不是全盘引进优秀企业的先进管理办法最有效，必须注重方法与企业的契合度、也即是方法的可行性和有效性。

企业的制度建设是需要不断完善的，并要与企业的管理水平相适应，业绩评价管理也不例外，要根据企业的管理水平和发展阶段来制定相应的办法和考核标准，详见表9-2。

表9-2 公司管理水平对应的业绩评价标准

发展过程	现状		适宜的方法
	发展阶段	特征	标准	注意点
	自发阶段	1、没有绩效考核标准或者充其量有一个目标销售量 2、没有年度规划、月度计划	考核目标	1、与下属在月初共同制定各自的目标销售量； 2、只对目标销量进行考核；
	游猎阶段	1、有按目标销量完成情况进行考核的惯例； 2、年度规划、月度计划没有或者虽然有，但是象征性的；	考核计划完成情况	1、当与下属就目标销售量达成一致后，立刻要求各自确认各自的工作计划； 2、在月末考核各自提出的计划的完成情况，包括：销量计划、计划工作事项；
	放养阶段	1、有年度规划、月度计划并按计划考核各自的工作； 2、在月中没有对工作的完成情况进行检查或反馈的固定程序；也即只在月末被动的接受结果，并对结果进行激励。	结合过程考核计划	1、与下属在月初就下个月的目标、计划事项达成一致； 2、要求下属在执行的计划的时候提供信息反馈，并根据过程情况与最后结果衡量业绩；
	圈养阶段	1、有目标、有计划、有过程考核一套完整的考核体系； 2、缺乏对过程反馈结果的针对性调整；	绩效管理的方式	1、加强对过程的管理；针对反馈的结果，及时给出具体的调整方案； 2、为调整后的方案积极整合资源
	发展阶段	1、有完善的绩效管理体系； 2、考评标准不能很好的反应战略目标的实现；或者说对战略目标的实现考评标准的支持力度存在一定的欠缺。	平衡计分卡管理	1、目标制定的时候，注重战略目标的实现和分解； 2、根据战略目标和年度规划的需要，调整各个关键因素的权重；

一般地，基层营销主管在推行对下属人员的考核方法的时候，应该按照表9-2所列的阶段，一步步从低到高发展，切忌一步到位，需知最好的不一定是适合的。

3、 制定业绩评价标准应注意后项

（1） 把握业绩评价最核心的目的是为了提高公司的效绩水平，实现公司的战略计划，因此，考核评价要抓住影响绩效和战略目标实现的关键。随市场的变化、公司发展水平的变化导致关键因素发生变化时，就应及时调整业绩评价标准。

（2） 无须做到绝对公平，也不可能做到绝对公平。企业不是法院，因此做企业不需要绝对的公平，体现在业绩评价标准方面也就意味着不需要追求绝对的公平，其实也根本就无法做到绝对公平，只要业绩评价标准能体现企业本身所需要的价值取向即可。

（3） 对下属解释为什么制定这样的绩效评价标准。每一次标准的变更，都需要对下属阐明为什么。千万不要给下属这样的感觉——当我们的工作业绩提高了，你的标准就提高了，永远在剥削和压榨我们。

（4） 考核结果和行为，不要考核能力。对于企业的绩效来说，尽管员工的能力的强弱会影响企业的绩效，但在实际的业绩评价标准中，不适合用能力考核来代替结果和行为考核。因为个人的能力对于企业而言只是一种潜在绩效，实际上如果个人的能力无法在行为和结果得到体现，从某种程度上说这对企业是没有价值的；况且能力很难用客观的标准来衡量（很难量化）。

（5） 在制定业绩评价标准的时候，不仅要列出具体的考核项目和所占分数权重，还必须对考核项目对应的状态得分作出进一步的说明，使之可衡量。

（二）业绩监控。

业绩监控的目的是收集业绩资料。以备考核使用。收集业绩资料的方法很多。如：

（1） 对业务代表的工作情况进行观察，如销售主管陪同业务代表拜访客户。观察业务代表的工作进行情况，检查业务代表的工作质量。

（2） 了解业务代表工作计划。每周一次或每月一次的工作计划报告，可以使销售主管了解业务代表的工作动向，并能比较各个业务代表的计划与成果。

（3） 了解业务代表的工作报告，包括销售日报、月度总结、书面报告等。以了解业务代表销售计划的落实情况和工作进行情况。

（4） 在客户和消费者中调查，了解他们对公司产品和服务的满意程度。

（5） 及时收集反馈意见。有时非正式的反馈意见比一年一度的正式评估中得到的反馈意见可能更真实，更重要。

（三）进行业绩评价。

    业绩评价方法包括定量评价和定性评价。

    1.定量评价

这是根据销售量、客户数、销售额、收款额、拜访次数、客户投诉次数等具体数值对业务代表的业绩进行评价。一般应在三个方面进行对比：不同业务代表之间的对比、同一业务代表不同时期的对比、业务代表业绩与区域市场的总体业绩进行对比。

    2.定性评价

销售活动中有许多因素无法用数值表示，如执行力、工作计划性等都是极具价值的、对最终业绩产生影响的活动，但却很难用数值来表示，对这些工作就需要进行定性评价。

评价要起到激励作用，如有进步的业务代表即使达不到规定标准，主管也要给予鼓励。并给予工作指导。

值得注意的是，得到业绩评价的结果只业绩的一个环节，不是业绩评价的终点。尽管更多的时候，它都是作为基层营销主管对业务代表进行奖励的依据，但更重要的作用却在于通过数据的对比和进一步地分析，找出问题所在，对业务代表下一步的工作提供工作指导。

（四）业务代表销售活动的指导和改进。

根据业务代表业绩考核的结果。企业要对业务代表进行指导，帮助业务代表改进和提高自己的工作。指导和改进包括以下四步：

    1.确定改进项目。首先销售主管要和业务代表一起确定业务代表哪些方面需要改进，确定的原则是：（1）要根据企业的需要和业务代表的职业发展需要；（2）取得业务代表的认可： 

2.制定改进方案。主管要与业务代表一起探讨如何改进销售工作，制定一个内容实际、方法可操作并有明确时间要求的改进方案。包括：

（1）最终目标；

（2）选择阶段性目标。注意近程战果的运用。一般的，立竿见影的阶段性成果使人对目标充满信心。

（3）改进步骤；明确具体的行动计划。

（4）时间限制； 

   3.协助与支持。一个人可能因畏惧而不敢尝试新事物，或是心里想做但缺乏鼓励而一直没有做，或者是缺乏信心与技巧，需要他人协助。因此，主管对业务代表的鼓励和协助是非常重要的。

4.奖励。如果业务代表知道行为改变后会获得奖励，那么他们比较容易去改变。而其所得到的奖励，又将对其未来的行为改变起到激励作用。