案例13-1
胡经理是某公司A地区的区域经理，在去年年底，根据大区经理的要求，按全年的促销广告费用360万元，完成1200万的销量，胡经理做了一份详细的年度计划。要简摘要如下：
月销量分解表 （单位：万元人民币）
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月份 |
1月 |
2月 |
3月 |
4月 |
5月 |
6月 |
7月 |
8月 |
9月 |
10月 |
11月 |
12月 |
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销量 |
150 |
240 |
50 |
50 |
60 |
60 |
70 |
80 |
180 |
120 |
70 |
70 |
月度费用计划表 （单位：万元民币）
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月份 |
1月 |
2月 |
3月 |
4月 |
5月 |
6月 |
7月 |
8月 |
9月 |
10月 |
11月 |
12月 |
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广告费 |
30 |
20 |
0 |
10 |
15 |
5 |
10 |
15 |
25 |
20 |
0 |
10 |
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促销费 |
38 |
60 |
2 |
2 |
6 |
3 |
5 |
4 |
45 |
30 |
2 |
3 |
月度工作重点安排
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月份 |
工作重点 |
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1-2月 |
春节促销活动，抢收工作 |
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3-5月 |
渠道建设、低空宣传、“五一”促销活动 |
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6-8月 |
产品出样，低空宣传 |
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9-10月 |
中秋节促销活动，抢收工作 |
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11-12 |
渠道建设、低空宣传、年度总结、明年计划 |
……
胡经理的月度销量分解的依据去年A地区完成销量800万，今年要完成1200万，意味着每个月的销量必须比上年提高30%，因此，将上年度每个月的销量乘以系数1.3得到本年度每个月的销量。
至于费用，由于促销费中包括一部分是渠道的固定费用，如促销人员工资、专柜费等，因此每个月扣除这些基本开支，另外由于1月、2月、9月、10月要完成上述的销量，必须要有销售促进活动的配套，根据设计的销售促销活动的费用投入比例和销量很容易测算出需要的促销费用，另外，为了保障这四个月度有比较高的频次的广告投放，依据感觉需要的投放频次，根据媒体价格，分别算出这4个月的广告费。其它月份根据剩余的费用，按照常规分配到各个月份，由于3月、11月两个月为休整期（经过大幅的广告促销投放），市场必须调整，无须发生广告费，从而得到整个年度的月度费用计划表。
至于月度的工作重点安排，自然是以保障1、2、9、10四个月的促销活动为主题的，其余的时候就是日常渠道维护和终端维护了。
问题：
1、 胡经理的年度规划目标的设制合理吗？如果不合理，存在哪些问题？
2、 胡经理的月度销量分解合理吗？如果不合理，存在哪些问题？
3、 胡经理的月度工作重点安排合理吗？如果不合理，存在哪些问题？
4、 合理的年度规划应该如何做呢？
一、 基层营销主管的年度规划问题
（一）基层主管对年度规划的观念误区
1、 年度规划就是“过家家”。
从思想上从来就没有重视过年度规划对于自己工作的指导意义，甚至认为只不过是公司那些坐在办公室的老总们或者办公室成员要求的一种文字游戏。由此导致以下行为：
（1） 按上司的要求做。上司说多少，就多少，你说按多少销量做，我就按多少销量做，反正我准时上交了这个东西，表明我做了这项工作。
（2） 从不可考虑年度规划的可行性。从来就不认为年度规划是要执行的，在做规划的时候，就没想到要执行。
2、 将年度规划当作与公司争取资源的手段。
喜欢夸大市场的难度和调高费用比例，然后与公司讨价还价，争取资源。
（二）年度规划经常出现的问题
1、对市场的预测没有依据，目标本身就有问题。由于本身的预测方法或数据来源有问题，从而使得年度规划的目标就有问题，而目标是年度规划的出发点之一，是企业前进的方向，目标错了，所有的一切都会错。
2、弹性不够，不能适应市场的变化。市场是变化的，谁也无法把握市场的准确变化，因此在年度营销规划中一定要留有余地，即留有一定的调整空间或者是第二、第三方案等预备方案，否则，在市场变化的情况下，没有弹性的年度规划将成为一纸空文。
3、缺乏达到年度目标的具体策略。很多基层营销主管制订的年度营销规划着重于具体的营销推广战术，而没有整体的营销策略或者说策略思路不明确，也即只有做哪些事，而不能解答为什么要做这些事，从而使得具体的事情的完成与年度目标的达成没有必然的相关性。
4、缺乏系统性。由于基层营销主管所处的层次决定其工作的目标与企业的最终目标有时不一定是完全相符的，因此，其在进行年度规划的时候，基于自己的利益需要，经常不太考虑与别的部门如何整合资源，
总之，年度营销规划应该是在对公司的能力、市场表现和市场发展变化充分分析的基础上，制定合理的目标，并组织相关资源实现目标的资源整合计划。它用以明确公司的年度目标、以及达到年度目标需要的资源和关键点，用以指导整个年度的营销工作。年度营销规划的制度过程本身就是一个分析、思考和资源整合的过程。
二、 基层主管在年度规划中的作用
有些企业的年度规划是自下而上制定的，有些企业的年度规划是自上而下制定的，本质上两种方法各有优劣，但无论是采用哪种方法来制定年度规划，要想使年度规划有效率，必须让基层营销主管参与到计划的制定过程中，至少应当承担以下事项：
1、 提供所负责的区域或渠道的信息。包括区域内或渠道本身的发展变化趋势、竞争对手的情况、本公司的现状等方面的信息；
2、 参预对所负责区域或渠道目标的制定。
3、 参预对达成目标所需的资源的论证。
4、 参观对达成目标的行动步骤的分解。
5、 对达成目标的关键行为或指标与上司获得共识。
6、 主持对基层团队的目标在团队/区域内进行分解并与团队成员达成共识。
7、 就达成目标的行动步骤与基层团队成员达成共识；
8、 就达成目标的关键行为与基层团队成员达成共识。