（三）SWOT分析

（1）优势（Strengths）分析：主要是从营销组织、管理、资源、产品、价格、渠道、促销、品牌等各方面来分析企业自身具备哪些强项，可以与竞争品牌的弱项或者强项抗衡，不过从许多企业实际的分析中，对优势的判断主观性很强，往往缺乏足够的数据支持，这取决于一种实事求是的态度，而不是自我取悦。

　　（2劣势（Weaknesses）分析：主要是从营销组织、管理、资源、产品、价格、渠道、促销、品牌等各方面来分析企业自身具备哪些弱项，对弱项一般可以分析的较为清楚，但关键在于企业决策层是否能够真正下决心对弱项进行改造。

　　（3）机会（Opportunities）分析：主要是从行业环境的变化和竞争品牌的市场盲点中挖掘，机会分析的难点是企业往往很难将自己认为的机会转化为实实在在的竞争优势或者利益，很多时候这种分析只是在给自己鼓舞士气罢了，这时候对企业高层而言需要的是冷静的心态和客观的判断。

（4）威胁（Threats）分析：更多的是分析竞争品牌给自己造成的巨大压力，很多时候企业可以为自己面临的威胁举出一大堆事实，但真正有用的还是需要与竞争品牌在各个环节进行细致的对比，这样才能从威胁中发现竞争品牌的弱势，把握住改变局势的机会。

具体的运用工具，请参见本书第六章的相关内容。

（四）营销目标

确定计划想要达到的关于销售量、市场份额和利润率等的目标。营销目标如何科学的确定请参见本书第七章的相关内容。

营销目标的设定应该具有层次性，分为总体目标和分类目标。

从根本上来说，一个企业的目标肯定是生存、发展、赢利。对应的，企业在营销上的目标就是销售量、市场份额、市场增长率、利润额及利润率等。对于基层主管来说，其营销总体目标更多的集中在渠道拓展情况、销售量及销售增长情况、市场占有率、投入产出比率等；而分类目标是对总体的分解，包括阶段性目标、区域目标、分产品目标、销量目标、利润率目标、渠道建设目标等。

在分目标中又应该确定哪些目标是战略性目标，哪些目标是辅助性目标。其中战略性目标是关于区域总体目标实现或者保障区域持续发展的关键性目标，是基层主管必须保障完成的目标。

具体内容参照本书第七章相关的内容。

 

（五）营销策略

总体的营销策略包括产品策略、价格策略、促销策略和分销策略，但对于基层营销主管来说，一般说来很少涉及到价格策略方面的内容，但不排除部分的基层营销主管需要设计与渠道相关的价格，如二批的价格、三批的价格等，但基本不会涉及到价格策略方面的工作，因此，在本文中不对价格价略作过多的论述。

1、产品策略

（1）产品组合策略。

（2）品牌策略。

（3）定位策略。

（4）差异化策略。

（5）产品生命周期策略。

 

2、促销策略

（1）对消费者的促销策略。

（2）对中间商的促销策略。

3、分销策略

（1）解决经销商对企业产品不重视策略。

（2）解决营销渠道间利益冲突策略。

（3）竞争多样化的对应策略。

（4）营销渠道情报化对应策略。

（5）开创新营销渠道策略。

 

 

（六）关键因素分析

关键因素是指影响企业营销目标达成的关键资源和能力。关键因素认知和识别的主要目的在于帮助基层营销主管在执行规划的时候把握住核心要素，便于安排自己的工作时间、工作事项，从而将自己的主要精力花在产生80%的效益的20%的事情上。

识别关键因素首先应该采用麦肯锡的“MESE”原则——“相互独立，完全穷尽”，从需要达到的目标出发，思考有哪些方式、必须具备哪些资源，必须将各方面的能力提升到什么层次，并一直追问到最后无可分解的具体事项。

其次，将上述分析的各种资源按影响目标达成的重要性进行分类。

再次，分析目前公司现状，并将这些现状与上述的分析结果进行对比，找到目前公司最欠缺的资源和要素，即制约目标达成的“短板”，按“短板”的长短作为需要改善的紧急程度的依据。

最后，按照重要性与紧急性对每个影响目标达成的因素、资源进行分类，得到关键因素。如下图13-2

重要性

迫切性

高

低

高

最关键因素

次关键因素

一般因素

无关紧要

图13-2 关键因素识别

链接：

MECE（读作“me-see”）代表“相互独立，完全穷尽”。在麦肯锡，这是解决问题过程中的要素。从每一位新的咨询顾问加入公司的那一刻起，MECE，就被灌输进了他们的脑海。有麦肯锡管理顾问提供的每一份文件（包括内部备忘录、每一次情况说明、每一份电子邮件或声讯邮件）都应该是“相互独立，完全穷尽”的。问任何一位麦肯锡校友，在公司解决问题的办法中，他们对什么印象最深？他们会告诉你：“MECE，MECE，MECE。”

MECE用最高的条理化（因此困惑最少）和最大的完善度理清了你的思路。MECE从你的解决方案的最高层次开始——列出你所必须解决的问题的各项组成内容。当你觉得这些内容已经确定以后，仔细琢磨它们。是不是每一项内容都是独立的、可以清楚区分的事情？如果是，那么你的内容清单就是“相互独立的”。是不是这个问题的每一个方面都出自所列内容的一项（而且是惟一的一项），也就是说，你是不是把一切都想到了？如果是，那么你所列的内容就是“完全穷尽的”。假定你的团队正在为美国著名的制造商阿卡米饰品作一项研究。你面对的问题是“我们需要销出更多的饰品”。你的团队也许会提出如下一些方法来增加饰品的销售：

●  改变把饰品卖给零售商的方式。

●  改善针对消费者的饰品的市场营销方式。

●  减少饰品的单位成本。

即便这个清单看起来相当普通，那也没什么问题。在接下来的部分，我们将深入讨论转向细节层次的问题。关键是这个清单要符合MECE的要求。

假定你加入了另外一项内容，比如说：“重新调整饰品生产程序。”这个问题与你已经提出的三个问题如何相一致呢？这当然是一个重要的问题，但它并非是与其他问题相一致的第四点。它处于“减少单位成本”之下，与“调整分销系统”、“改善存货管理”这一类的问题是并列的。为什么？因为所有这些都是介绍饰品单位成本的方法。把它们中间的任何一项（或者是全部）与清单上其他三项列在一起就会造成重叠。重叠意味着作者思路含混不清而导致读者的困惑。

一旦你做到了清单上的所有内容都是独立的、清楚的（即“相互独立”），你还必须进行审视，以保证它同时还囊括了与这一问题有关的所有问题或事项（即“完全穷尽”）。让我们回到“从新调整饰品生产程序”，把这个内容放在“减少单位成本”之下。现在有一位团队成员提出：“我们应该考虑通过生产程序得高饰品质量的问题。”

她的意见是对的。这是不是意味着因为这种固有的正确性你就应该把它当成“重新调整”这样的问题呢？并非如此，你应该重新理一下你的单子，把“重新调整生产程序以减少单位成本”列在“减少单位成本”之下，把“重新调整生产程序以改善饰品质量”列在“改善针对消费者的饰品的市场营销方式”之下。现在你的单子看起来就类似这样了：

●改变把饰品卖给零售商的方式。

● 改善针对消费者的饰品的市场营销方式。

——重新调整生产程序以改善饰品质量。

●减少饰品的单位成本。

——重新调整生产程序以减少单位成本。

假定你的团队还提出了一些并不适合主要内容的有意思的想法，那怎么办？你可以忽略这些想法，但这样做却无益于阿卡米公司。你可以把它们单归为一类，但那样一来你的内容就太庞杂了。一份令人满意的麦肯锡问题清单所含的最顶层的一级内容不会少于2个，也不会多于5个（当然，最好是3个）。

对这种两难的情况有一种解决办法——充满魔力的分类：“其他事项”。如果你想不出该把这两三个出色的主意放到哪里，总有“其他事项”可以列入。但是，这里也有一个告诫。避免在你的单子的最高一层使用其他事项——这看起来有一点不伦不类。把它囊括在次一级的内容中就没什么问题，但放在一个总体情况介绍的第一层，那就显得太突出了。所以稍微多费点心思，尽量把那些出类拔萃得主意放在最高一层。只有你能够做到的才叫机遇。而且，即便是其他所有方面都落了空，“其他事项”会帮你保持MECE。

 

（七）行动计划

1、制定方法

遵循“5W1H”原则，即：

（1）什么时间做（When）？

（2）什么地点（Where）？  

（3）做什么事情（What）？  

（4）由谁来做（Who）？

（5）怎么做（How）？

（6）为什么（Why）？思考：这件事情是必须做的吗？这样安排是合理的吗？有没有更好的方式？

2、主要内容

包括：

（1）年度广告计划方案

（2） 新产品上市方案

（3） 经销商辅导方案

（4） 对消费者年度促销方案

（5） 对经销商年度促销方案

（6） 对销售人员年度促销方案

（7） 大型展示会方案

（8） 消费者购买行为调查方案

 

 

（八）年度预算

包括以下三个方面的内容：

1、销售目标预算

2、销售人力计划

3、营销费用预算

 

 

（九）考核控制方案

包括三个方面的内容：

1、依据关键的控制点制定控制标准。

2、制定绩效测量的方法与标准。

3、权变计划。权变计划概述管理层在遇到特殊的不利情况时应该采取的步骤，如遇到价格战、市场环境突变等。