第一章 客户管理综述
第一节 客户管理实战观念的确立
二、客户管理实战的理念
首先让我们认识在传统的管理理念下企业的客户管理观念，至今为止国内众多企业对资产的认识是在现行的财务制度中,只有厂房、设备、现金、股票、债券等是资产。随着科技的发展，开始把技术、人才视为企业的资产。对技术以及人才加以百般重视。然而，这种划分资产的理念，是一种闭环式的，而不是开放式的。无论是传统的固定资产和流动资产论，还是新出现的人才和技术资产论，都是企业能够得以实现价值的部分条件，而不是完全条件，其缺少的部分就是产品实现其价值的最后阶段，同时也是最重要的阶段，在这个阶段的主导者就是客户。提倡并且树立客户是企业资产的理念，在当今以产品为中心的商业模式向以客户为中心的商业模式转化过程中，是尤为重要的关键。
经过二十多年的发展，市场经济的观念已经深入人心。当前，一些先进企业的重点正在经历着从以产品为中心向以客户为中心的转移。有人提出了客户联盟的概念，也就是与客户建立共同获胜的关系，达到双赢的结果，而不是千方百计地从客户身上谋取自身的利益。
（一）客户管理更重要的是和客户共同管理未来
1．对客户的认识
所谓客户，就是帮助企业销售产品、为企业挣钱的人；客户是企业销售体系的重要组成部分，是企业的重要资产之一；客户是一种资源，客户是一种效益，客户就是企业的直接市场。客户管理的实质就是如何有效地运营客户这项资产，对它进行开发、维护、运用并使其增值。
2．对客户管理的认识
所谓的客户管理就是:为企业提供全方位的管理视角;赋予企业更完善的客户交流能力,最大化客户的收益率。客户管理的实质就是如何有效地运营客户这项资产，对它进行开发、维护、运用并使其增值。客户管理是市场营销工作的中心，是企业销售体系的重要组成部分，是企业整体经营管理战略一个分支。
3．与客户一起管理未来
今天，争夺客户已经成为不少行业的一个重要特点，电信、银行、保险等行业莫不如此。在很大程度上，客户管理就是对未来的管理。客户迁就品质一般、价格偏高的产品和服务的时代早就一去不复返了。企业要拓展关系、建立信任、提高客户认识、为客户创造价值，更重要的是和客户共同管理未来。
有效的客户管理所带来的回报十分显著，而且这种回报不仅仅是金钱方面的。它能够为企业提供竞争优势，它是树立更高客户忠诚度的关键，也是企业获得高收益的手段。它能够将竞争降到最低程度，能够帮助企业正确地投入时间、金钱及资源。当可持续竞争优势越来越难获得的时候，以客户为中心的企业整合也就是一种竞争优势。
（二）客户管理是一种管理工具和管理平台
现在是一个变革的时代、创新的时代。企业的经营策略和竞争手段比竞争对手领先一步，而且仅仅一步，就可能意味着成功。客户管理战略将企业与客户之间的关系建立在一座新型沟通交流的业务平台上，为企业的客户管理创新提供了一个工具。在引入客户关系管理的理念和技术时，不可避免地要对企业原来的管理方式进行改变，变革、创新的思想将有利于企业员工接受变革，而这种新型客户管理平台的搭建和重组则提供了具体的思路和方法。
1．客户管理是一个苛刻的命题，它不是一项“销售活动”，而是一个严肃的、跨部门的管理流程，需要来自公司上层的严格管理。客户管理需要有计划，有明确的目标和结果，需要寻求企业资源与市场机会之间的适当平衡。
2．在技能上，客户管理要掌握的技能与能力惊人地广泛：除了具备销售人员的基本能力如了解产品与市场、了解客户、处理人际关系、陈述与谈判、自我组织与时间管理、独立的自我激励等之外，还必须能够进行战略策划、管理变革与创新、做好项目管理、精确分析和监控、帮助客户开发自身市场等。没有一个人可以全知全能，为此，企业可以建立专门的客户服务团队，团队成员彼此互补，互相促进，具备跨职能部门的执行能力，同客户之间建立方便和有效的联系，确保为客户提供及时而周到的服务。
3．在系统和程序上，企业财务人员和信息技术人员将全力支持客户服务团队。对企业而言，要实施“全面”的客户管理不是件容易的事。如果没有合适的运营程序和系统，那么交货时间的影响、对灵活性的要求以及一些“定制”产品的结果，都可能使一个企业从盈利走向亏损。企业应运用客户关系管理系统，为相关的部门和人员提供客户信息的实时分享，以保障部门间的工作衔接，搭建良好的交流平台。还应为客户反馈提供多种渠道，促进企业与客户持续的双向沟通。
4．在制度规范上，不少企业推行“首问负责制”，解决前后台的脱节现象。企业与客户之间的关系，是由企业所属的各个部门和人员，通过不同的事件与方式，在不同的时间、地点与客户的不同部门和人员的接触来形成、发展和维护的，是一种涉及全员的非常具体而又复杂的关系。在一个团结的企业里，客户服务并不只是某一个部门的事，它是一种组织承诺，而且，客户正是通过每一次的接触在验证着企业的这种承诺。
5．在组织上，如果实施大客户管理的目的是建立一个以客户为中心的企业，打破部门观念，根据客户的满意程度来衡量业绩，按照客户的需要来进行企业决策，那么企业还必须实行组织上的转变，让每个部门及每个员工集中力量向同一方向前进。
这种转变的实质，是构建客户驱动型组织。传统的垂直组织结构把工作划分为职能和部门，然后再划分岗位和任务。这种组织结构对客户的需求变化不能灵敏反应，不能尽快了解客户的变化并做出应对。客户驱动型组织应当是一种水平结构，它是从客户的角度建立的，由几个核心业务流程构成，比如产品开发、生产及客户服务。
6．在资源上，企业必须把有限的企业资源向客户管理倾斜，提供客户需要的各种附加利益，以使客户的购买得到预期回报，实现利益最大化。在产品特征相近的情况下，提供附加利益还可以使企业形成区别于竞争者的优势，使客户感到企业时刻为他们的利益着想，逐步赢得客户的好感并加深信任。对企业而言，它所做的不仅是接受订单。客户希望企业能在自己身上花费很多时间，能和他们一起准备促销活动、调整产品种类、分析销售数据，甚至实施产品种类管理。
（三）追求可长远发展的企业永远都不能在重要客户身上打折扣
1．对客户打折扣就是对企业未来的经营目标打折扣。在市场操作中大家都要遵循共同的合作与交易规则，在合作双方的任何一方出现违反游戏规则的情况，都会导致对方对你产生不信任，作为企业对待你的客户更是如此，企业必须认识到你在客户身上大打折扣，客户自然在合作中利用各种条件给你大打折扣，如此一般，必然出现客户危机和客户风险，在这里要求企业首先明确客户管理理念，自觉遵守市场游戏规则。
2．对客户打折扣就是对企业目前渠道建设的损失。客户是企业为自己的未来正确地投入时间、金钱及资源的客户。既然客户是笔投资，那么就意味着企业要为自身的努力寻求一定的收益，这是客户管理的显著特色。同时，客户管理不是短期销售的驱动力。客户管理的核心是建立关系，而这需要时间。为此，客户管理根本不应被视为一项销售计划，而应被看作是一项与企业整体有关的计划。正因为如此，企业就不能在客户身上出现打折扣的问题，需要精心呵护彼此建立的良好关系。
3．对客户打折扣企业就会失去市场竞争优势。客户管理离不开两点：一是拓展客户关系以增进了解；二是根据这种了解调整企业活动以获取竞争优势。如果企业采取对客户大打折扣的方式，实质对企业不利，而对竞争对手是十分有利的，竞争对手会利用企业与客户之间的摩擦或矛盾，趁机夺取客户资源，最终导致企业丢失大量客户，客户管理强调以共同利益为目标和客户结成伙伴关系。这种伙伴关系的构建须遵循三个黄金规则：着眼于长期；寻求双赢方案；信任比金钱更重要。归根结底，客户管理不是你为客户去做事情，而是你和客户一起做事情。