哎呀呀：聚合“地摊市场”

与其它路边小摊一样，许多商家都看到了小饰品销售存在的商业价值，却苦于这个不确定市场极度分散，而难以提升其市场空间获得规划效应。——一件小饰品的交易金额大都低于10元，并且被众多个体经商者所把持着，同时品牌也极度缺失。一家名为“哎呀呀”的小饰品连锁加盟店改变了这一局面，它通过渠道优势聚合了大量的小额消费，实现年销售额8亿元人民币的业绩，并正积极试图成为都市时尚品牌的代言者。

哎呀呀创始人叶国富最早通过大头贴项目获得了第一通金，在完成资本原是积累之后，他便奔走于全国各地街头寻找新的发展空间。在给妻子购买生日礼物的时候，叶国富意外地发现了路边摊中小饰品销售的商机所在，于是在广州某个步行街开设了他们的第一家直营店。叶国富将它的消费人群锁定在了广东一带的外来打工妹，她们月收入低于2000元，来自全国相对偏远的城镇或者农村，但她们急切地需要融入到当地城市的生活之中。融入城市生活最简单的方式便是服饰方面的改变，但由于收入有限，她们负担不起品牌的金银饰品，就需要更为便宜的工业复制品。在哎呀呀最初的发展阶段，低廉价格成为竞争的主要手段——最早的几家直营店里甚至没有一个统一的店名，而里面的小饰品价格几乎都在10元以下，并且每天都打着“清仓大甩卖”的口号，兜售它们的产品。

随着销售经验的积累，哎呀呀对于消费者有了更为清晰的认识。它将目标客户定位在了“被忽略的大多数”——12岁-28岁的女性，从青少年到脱离青少年这个阶段，月收入在2000元以下的小额消费重症人群。

由于款式众多、新颖，并且价格便宜，哎呀呀最早的几家店的生意十分不错，尽管如此，但仅靠几家门店的高效运营，其利润增长空间依旧十分有限。很显然，叶国富并不满足于眼前的成功，他急切地希望通过模式的创新将更多的分散在路边小摊的小额消费聚合起来。

叶国富清楚地认识到，小饰品行业又没有明显的季节性和区域性分化，只要产品线丰富，就会有顽强的生命力，该领域竞争之中规模制胜，渠道为王。

在这种小额消费的市场上，聚合消费，意味着规模效应，这也意味着销售渠道必须健康而高速地扩张。即保证单体门店的经营效率的基础之上的门店扩张。

为了实现快速扩张，哎呀呀选择了连锁加盟的形式，试图通过构建渠道优势聚合市场上众多的小额消费者，并建立起自己的渠道品牌。要实现连锁加盟，哎呀呀首先要解决的问题，便是保障单体店门的统一形象以及健康发展。

为了制定门店统一形象，同时也是迎合目标消费群体，哎呀呀请来了专业的企业VI设计，并且将店名统一为“哎呀呀”这一顺口名字，并且哎呀呀的每家店内都是以鲜明粉红色基调为主，在店面形象上成统一而热情而闹腾的哈日、哈韩感，并且配置上足够炫的音乐。

在门店选择方面，哎呀呀也制订了一套标准化的评价体系。在最初阶段，哎呀呀的门店大都选择在了城乡结合区、大学校园聚集区、商业步行街，这些女性顾客经常出现的地区。随着市场研究的不断深入，哎呀呀发现，相对于城乡结合区、大学城，商业步行街的地址更适合它们，尽管前两者都具有稳定而能够维系店门运营的客流，但就广告效果以及打造市场品牌的诉求之下，前两者是明显不足的。为此，哎呀呀也逐步形成了一套行之有效的门店选址评价体系。在这个体系的三个维度分别是：门店门宽必须在3米以上；门店可用建筑面积必须大于30平方米；必须保障每个门店平均每分钟60个人的客流量。

在确立了加盟形式之后，哎呀呀迅速地获得了其渠道上、规模上的明显优势 。2005年，哎呀呀旗下直营和加盟店总数近120家，回款额高大900多万；而三年后，这两个数字已经变成1800多家和2.4亿元。

哎呀呀颠覆了饰品行业传统的商业模式，击垮了路边摊的脏、乱、差，把十元店改造成了连锁专卖店。但成功的另一面，哎呀呀模式也成为众多商业资本纷纷效仿的对象。通过连锁加盟形式进行渠道扩张的模式奠定了哎呀呀成功的第一步，而事实上，这也是极容易被模仿的一种商业模式。

如何在现有渠道优势与规模基础之上构建起不被竞争对手模仿的核心竞争力，成为哎呀呀所要面临的当务之急。哎呀呀对于核心竞争力的理解是，渠道规模之上的品牌竞争力。目前，哎呀呀依旧保持着门店开设的高速度，平均每天新增两家门店，并且希望能够在未来10年在全国开设一万家店。对此，叶国富理解是，门店就是品牌，他依旧坚持渠道建设是小饰品行业的核心竞争力所在。当然与以往不同的是，哎呀呀已经所要考虑的首要竞争对手不再是分散在市场各处的小摊贩，更不是后进模仿者，而是服装企业。

叶国富认为，饰品行业目前依旧不被主流市场认可，将哎呀呀打造一个真正的时尚标签，时尚品牌，必须获得主流的商业门店资源。在目前的商场、商业步行街中，服装企业占据着首要的门店资源，也是众多创业者首选的商业项目，哎呀呀希望改变这一传统观点，希望能够在与服装销售竞争中获得更好的门店资源，并且希望能够吸引更多的创业者加入到哎呀呀的饰品销售之中。