如果美国社会所有机构的经济收益程度都能够达到美国质量协会会员那样的水平，那么波德里奇国家质量项目的社会收益的现值（以2000年定值美元来计算）可以保守地估计为2465000万美元。
根据美国质量计划所提供的信息，波德里奇国家质量项目的社会成本现值（以2000年定值美元来计算）是11900万美元。
因此，从宏观的济评价角度来看，波德里奇国家质量项目的社会收益和社会社会收益和社会成本之间的比率可保守估计为207：1。
美国国会还在1987年频布了《马尔科姆·波德里奇国家质量提高法》3（100-107号公法），下文是该法的部分内容：
……美国在产品质量和加工质量方面的优势地位受一了外国竞争对手严峻的挑战（有时他们是非常成功的）。在最近20年里，我们国家的劳动生产率的提高幅度要小于我们的竞争对手；……一个国家质量奖……在美国，应该帮助提高质量和劳动生产率，这需要通过以下几个方面：（A）帮助激励美国的企业去提高质量和劳动生产率，通过获得更多的利润来增加竞争力，从而取得社会承认；
（B）表彰那些通过提高产品质量和服务质量而取得成就的公司，为其他公司树立典型样板；
（C）制定相关的指导大纲和评判准则，并且将这些大纲和准则用来评估商业企业、工业部门、政府部门以及一些其他组织在提高质量方面所做的努力；
（D）向那些愿意学习具体质量管理信息和学习如何通过改造公司管理文化以获得竞争优势的企业机构提供详细的指导。
……因此，就设立了马尔科姆·波德里奇国家质量奖……
在表Ⅱ-1中，总结了朱兰（Juran，1995）提出的信息，按照时间顺序清楚地描述了质量管理。
表Ⅱ-1质量概念的发展演化
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时间
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质量概念
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19世纪后期
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泰勒体系（Taylor System）：进行“科学管理”，在不增加熟练手工艺工人数量的前提下，提高产品产量，将生产计划的制定（由工程师完成）与监管人员、工人的具体实施相分离。
[Juran(1973)，Juran(1995，p.555)]
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20世纪初期
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独立的检验部门：泰勒体系破坏了人们之间的关系，从而对技术和质量都产生了负面影响。于是，中心检验部门就应运而生了，即从大量的物资和产品生产过程中抽取样本，而这些样本的好坏与否就决定了整批货物的质量，制成品都是要经过仔细检验的。所以，质量就被看成是检验部门的职责。
[Juran(1995，p.555~556)]
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20世纪20年代中期
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早期的统计质量控制（统计质量控制理论）：概率论成为商品抽样检验的理论基础。
[Juran(1995，p.555~557)，AT&T（1989）]
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20世纪40年代和50年代
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统计质量控制和美国社会质量控制的第二次发展：第二次世界大战产生了大量产品需求，以及对交货日期的要求，使得统计质量控制得到重新利用，最终促成了美国社会质量控制的诞生。统计质量控制的新动力促使产生了质量控制工程和质量控制部门，以监督质量检验部门。最终，“质量部门”终于具备了检验、测试、质量控制和可靠性工程职能，“部门经理”是该部门的负责人，并时常向副总裁报告生产情况。朱兰（Juran)强调说，这个系统的最大独特之处就是：质量是质量部门的首先要任务，而不是整个企业机构的首要任务。
[Juran(1995，p.558~562)，Working(1945)，Grant(1953)，AT&T（1989），Grant(1991)，Juran(1991)，Wareham and Suauon()1991]
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续表Ⅱ-1
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时期
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质量概念
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20世纪60年代和70年代
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质量要领变化的主要促成力量（Juran，1995，p.630）：“产品越来越复杂和精密”，“对人类安全、健康和环境的威胁”，“政府对质量的监管”，“消费者运动的兴起”，“在质量方面的激烈的国际竞争”。
为了应对质量危机，出现了新的变革力量，分段策略也出现了，这包括（Juran，1995，p.583）：“对劳动力的告诫”，“质量的组织和管理”，“统计过程控制”，“经理人和监管人员的知识培训”，“低劣品质的成本计算”，“质量提高的阶梯计划”，“程序完全手册的准备”“机构结构的改造”，“质量动机”，“自动化检验和测试”，“自动化检验和测试”，“自动化和机器人控制”。
[Juran(1995，p.562~581，630~634)]
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20世纪80年代
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面对一系列质量危机，美国公司主要重视以下三项战略：“告诫，逐个项目提高质量，控制统计流程”。
[Juran(1995，p.584~586)]
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20世纪90年代
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在20世纪80年代，大多数质量创新都是一些不良战备，并且执行得也不好，因此大部分的效果都很令人失望。但是，很多公司，包括国家质量奖的获得者，“达到质量领先水平……并且因此变成了美国经济的角色楷模”（Juran，1995，p.586），这些战略的核心都是为了成功达到上文中阐述的国家质量奖评选准则中的质量。还包含从20世纪80年代中吸取的教训，例如什么应该做，什么不应该做。
[Juran(1995，p.649~650)，Reimann and Hertz(1993，p.46)，George(1992)，George and Weimer-skirch(1994)]
国家质量奖评选准则规定了“一个完整的样板”，向我们展示了“公司的所有生产过程和员工如何集中全部精力满足顾客的需要和员工如何集中全部精力满足顾客的需要和提高运营绩效。”
[George and Weimerskinrch(1994，p.v.)]
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波德里奇卓越绩效准则概要
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波德里奇卓越绩效准则向各个机构提供一个完整的结果导向型框架结构，为机构的所有运行提供实施和评估程序。波德里奇卓越绩效准则同时也是波德里奇国家质量奖的评选基础，并向申请者提供反馈信息。波德里奇卓越绩效准则包括以下七个类别：
——领导：组织的领导，价值观，发展方向和公共责任。
——战略规划：企业战略计划和商业计划的效率，以及计划实施的效率，以顾客服务和运营绩效需求为核心。
——顾客和市场：企业是如何把握顾客和市场的需求和预期的，就是要加强企业和顾客关系，并全力满足顾客的需求。
——信息和分析：信息收集和分析的效率，以确保能够支持以顾客为导向的卓越绩效和市场成功。
——人力资源：成功地实现劳动力的全部工作潜力开发，使自己的企业成为一个高绩效机构。
——过程管理：体系和生产过程的高效性，以确保产品质量和服务的质量。
——经营结果：经营结果、趋势以及和竞争同行在主要商业领域的比较，例如顾客满意度、财务、市场、人力资源、供应商、合作伙伴和企业运营。
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——有很多大公司，例如Honeywell公司，英特尔公司，IBM公司，Carrier公司，柯达公司和AT&T公司都将波德里奇准则作为自己公司内部的评估工具和公司质量准则。另外，很多大公司也会要求自己的下属供应厂商使用波德里奇准则来评估自己的公司。
马尔科姆·波德里奇国家质量奖和获得该奖的公司，为大家展示了一首美丽的旋律，提供了一套自己动手改变组织的工具，剩下该做的只有向准则看齐。
我们认为，波德里奇准则定义了新的管理模型，因为该准则提供了理解、评估、控制和改进组织的最好指导。
美国国家标准与技术研究院（NIST）
14家获得质量奖的上市公司的业绩是标准普尔500公司的4倍，前者利润为248.7%，而后者利润只有58.5%。整个公司获得质量奖的5家公司，其业绩是标准普尔500公司的5倍，前者利润为279.8%，而后者的利润只有55.7%。
我们使用了567家美国大公司的市场价值和专利方面的数据，其中包括1965~1981年期间每年的数据，所有公司涉及21个技术行业。我们评估了21个行业的样本数据，发现各个时期和待业的创造性破坏平均为每年4%。这就是说，平均而言，某年某个行业的公司如果没有新的创造发明，那么该公司相对于本行业的价值减少约4%。这个数字在不同的行业中有所差异，药品行业的平均创造性破坏率最高，约为每年25%。