价值中国网：从去年开始国内钢铁行业再现兼并重组潮，但跨区域重组和跨所有制重组仍是困难重重，你认为主要原因是什么？税收是重要因素么？是否有解决之道？
王吉鹏：目前在中国做企业，市场方面的因素影响相对较小，其它方面的因素比较大。税收是市场因素也是非市场因素。行业重组要看资源配置，看站在什么角度来看，是从国家、省、市等的角度来看，还是完全从市场角度来看，但政策因素还是占了很大比重。如你所说，导致跨区域重组和跨所有制重组困难重重的原因，一方面的确涉及到地方税收问题，地方政府更愿意促进本地企业重组；另外，还有管理半径和价值链问题，管理半径小，价值链相近，管理时就占有天时地利，容易发挥母合效应；否则，就会增加管理难度。
07年、08年，宝钢分别兼并新疆“八一”钢铁、广钢和韶钢，均是跨区域跨所有制重组，都很成功，但更多的钢企没有进入实质性的重组，集而不团的现象普遍，没有达到重组预期。应该说宝钢兼并成功是个个案，这与宝钢完整的价值链条有关系，它有余力去做大做强，不论是管理、资金还是心理余力上均有优势。
有人问，重组之路充满艰辛，那么钢铁行业是否有必要加大重组力度形成集团？形成集团要有两个最基本的逻辑：（1）形成集团比单打独斗要好；（2）放在这个集团比放在另一个集团之下要好。在这两前提下看钢铁行业，有没有必要形成集团？显然是有必要的，因为我们钢铁行业散、小、乱；钢企兼并重组后，可以进行统一采购、统一销售，减少恶性竞争，统一拓展市场，降低运营成本，使资源配置更加合理。关键是看第二个方面，放在哪个集团下面最好？当然是哪个集团实力较强放在哪个集团下面。邯钢和唐钢合并，以唐钢为兼并主体就是例子，兼并重组后迅速提高综合竞争力。
另外，重组困难重重不只发生在中国，在国外也是一样，我们是有很多的政策因素存在，但其它一些市场因素占主导地位的国家，兼并重组同样不会很顺利，两个企业很少有一见钟情的。所以，困难重重本身是个常态，最主要的是看要不要重组，有没有这个必要，如果需要重组，对各方面都有益处，那各个企业就会积极的去想办法促成重组。当然在进行市场重组的过程中，政策要起到促进作用，而非阻碍作用。
价值中国网：从目前钢铁企业的情况来看，钢铁市场呈现国进民退的趋势，去年金融危机爆发以来，大批民营钢企破产、倒闭，加上政策上也利好国企，在行业重组过程中，国企也占着主导地位，山东钢铁集团兼并日钢便是最典型的例子，日钢去年以及今年的营利状况均好于山钢，但在当地政府主导下，日钢不可避免地被山钢重组，这种国进民退的趋势是不是将不利中国经济的增长，不利于中国经济的市场化进程？是否有解决之道？
王吉鹏：目前所说的“国进民退”我双手赞成，因为这涉及到“国进民退”还是“能进弱退”的问题。近年的国有企业经过很多次洗礼，国产分立、改制改组，逐步走向市场化，已经具备了一定的实力，已经调整得比较好，具体吞并小企业的能力。因此我认为这并不是“国进民退”，而是“能进弱退”。“国进民退”只不过是现象，“能进弱退”才是本质。之所以国企和民企之间产生了一系列的冲突，关键是因为它们加入了同样的市场竞争，只不过是在这一次的竞争中，国企占据了强势，成为了“能者”，而民企处于劣势，成为了“退者”罢了。
目前国有企业拿到贷款成本都比较低，是因为贷款给国有企业的风险成本比较低，而贷给民营企业的风险要高，这不是国家政策的影响，而是银行和钢铁企业两个市场主体之间的选择，是市场选择的问题，与谁进谁退没有关系——国家给搭个舞台，在这个舞台上演什么样的剧，谁兼并谁就是市场的作用了。从整体利益来说，山钢兼并日钢的方向是没有错误的。
而且，我们还要从另外一个角度来看国企和民企的处境。从企业承担的社会责任来看，国有企业承担的社会责任大得多，在承担相关责任的同时其成本也在上升，比如说电力企业，在比较偏僻的山区，人口分散，如果从效益角度来讲，在那种地方拉电网成本太高，不应该供电，但身为国企需要履行社会责任，要把电网引入全国各个角落，这就会导致其成本升高。
用完整的信息来做评价，国有企业与民营企业承担的社会成本差距是很大的，民营企业在员工工资和社会福利方面是有很大弹性的，去年下半年的时候日钢可以通过大量裁员来减负，但国企不行，要保证员工的基本生活需要，民企和国企不是一个统一口径的。
解决之道很简单，就是用市场逻辑围绕价值增值，要从各方利益出发进行重组。如果在兼并重组过程中以损害一方利益为前提进行的，肯定要遇到阻碍，就像央企要兼并地方企业会导致地方税收受损，地方政府肯定不愿意当地企业被央企重组。重组要首先叩问一下，要不要重组，然后是看看放到哪个集团下好。下面再看日钢，问题也就清楚了，被重组有合理的一面，首先他需要重组，企业重组是大势所趋，就看怎么组，这就涉及到“生态链”问题。企业“生态链”成员包括核心企业、消费者、市场中介、供应商、风险承担者等，在一定程度上还包括竞争者，这些成员之间构成了价值链，不同的链之间相互交织形成了价值网，物质、能量和信息等通过价值网在联合体成员间流动和循环。价值链上各环节之间是价值或利益交换的关系，或者说更像是共生关系，多个共生关系形成了企业生态链的价值网。日钢的生态链没有山钢的生态链强大，所以被吃掉，也不算意外。不能表面的看问题，是需要时间和机会的。
未来的竞争不再是个体公司之间的竞赛，而是企业生态链之间的对抗。明智的公司不应仅仅从自身出发，而应当顾及合作伙伴以及整个商业网络的健康发展，毕竟单个企业只是一根“独木”，众多企业合成森林才能最终改变气候。
价值中国网：
王吉鹏：钢铁行业组成6-7家大型钢铁企业的意义在于加强行业集中度，提升企业竞争能力。
垄断必然导致暴利和低效率，是毫无疑问的。
目前，在中国这种兼并重组要想走出第一步重组一定是要政策推动的，没有足够强大的推动力重组是很难做到的，但不要指望政策推动一步就能到位。第一步是政府推动，第二步就是市场选择了。一定要有市场经济，而且最终实现重组也要靠市场推动。靠第一步形成重组的雏形，目前我国市场成熟度不够，要素市场发育不完整。在美国，如果一家公司想要兼并另一家公司，只要找相关机构进行评估之后，就可以提出收购邀约或者恶意收购，而在中国很难。
中国钢铁企业最后达到6-7家，可以提升国际的竞争力，但不会形成垄断行业，而且国内企业即使是合并了，也未必会形成垄断价值，只能是垄断竞争，不同的企业可能会按地域或产品结构形成各自的集团，很快他们就会相互渗透。
价格是把双刃剑。如果形成行业垄断，必然会严重损害消费者的利益，垄断利润产生以后，会影响其市场份额，市场销量大幅降低，同样带来绝对利润的减少，最终将损害垄断集团自身的利益。如果形成垄断价格后，其销量不减，其获得的是暴利，移动、联通现在是这样的，但暴利也是有上限的，就钢铁市场而言是不太可能出现这种情况的。
价值中国网：企业重组，对于钢铁企业的领导者们来说将面临什么挑战，他们应具备什么样的领导能力？
王吉鹏：（1）要有眼界、洞察力，站在全球角度来看问题，视野要宽；
（2）战略集中统一的能力，把战略方向落实，而且要有很强的执行力；
（3）一定要懂国情，从我国的实际情况出发。