以未来启动现在  用现在决定未来

                                        ——致全体和昌人的一封信

亲爱的各位和昌同仁：
       10月份以来，我几乎一直奔波在外。或者在华东、华北的一线城市，接受着中国经济前沿发展浪潮的冲击，或者在学堂里接受着经济学界洪钟大儒们醍醐灌顶般思想的洗礼。越来越深刻体会到，集团正处于快速的成长期，相对应我们的经营环境正处于剧烈的变动期，持续变化已经成为不变的常态。怎样在中国经济的又一轮波动中以变应变，抢抓天窗机会，超越标杆，超越我们的梦想，引起我对本人以及和昌团队每一个成员的历练与成长，集团的战略与管控等一系列问题的深刻思索。

                        个人的历练与成长

一、心灵没有栖息地，四处漂泊没有家

这是个职业化的社会。

企业是个神奇的组织，她能使平凡的人做出不平凡的事业。

组织和个人是相互需求的，组织需要每个人为其做出贡献，个人需要把组织当成实现自己人生目标的工具和舞台。融入组织，相信、信任和信服组织，仰视、仰慕和尊敬组织目标，把组织以及组织目标信仰化、神圣化，才会不惜代价捍卫组织以及组织利益，才不至于四处漂泊无处下锚，才能真正找到心灵的栖息家园。

既然我们选择了和昌，和昌就是我们的心灵家园。和昌的战略发展目标就是我们激情万丈、义无反顾、永不妥协的奋斗目标。

二、心灵和技巧的同步提升

人的职业生涯其实一直在做着两个层面的提升。一是各项技能的提升，这种提升是持续无限的，经过自觉学习、强化培训和不断地实践历练可以自然获取。一是心灵的提升，心智的启迪，这种提升是阶段性的，相对艰难。心灵的提升靠外在的诱导启发，更靠内在的不断涅槃升华，经欲火方能重生。心灵的提升靠日积月累的沉淀滋养，但颠覆却只在一瞬间。心灵的成熟度决定态度，而态度决定知识和技能。

就职业化心态来说，一般会经历以下四个阶段：

1、 给多少钱，做多少事；

2、 受人之托，忠人之事；

3、 找到自己职业生涯的平台，追求个人的成功；

4、 自身成功的同时，带领团队成功；

不同的心态，决定着不同的视野和胸怀。职业生涯初期，关键的不是你现在所处的位置，更重要的是你迈出脚步的方向，方向一刻也不能迷失。

三、个人成长的三个瓶颈

1、小聪明转化为大智慧

小聪明：小聪明是战术。小聪明者见树木而忘森林，眼中有砾石而无叠峦群山，关注细节完美而忽略壮观全局，终究不过遇小河知趟水而过，遇波涛之川惟望洋兴叹。

大智慧：大智慧是战略。是一种为了实现组织目标和人生目标的定力和韧性。大智慧者运筹帷幄，高屋建瓴，审时度势，整合资源，纵横披靡，无往不胜。人需要有大智慧方能有大成。如果说“人品正、素质优、潜能好”是我们用人的基本条件，那么智慧和激情就是先决性条件。工作本身的技能是能够在很短时间内消化的，但工作的格局是素质完善和追求卓越的过程。没有智慧，就没有可塑性，就缺乏眼界，而眼界决定视野，视野决定事业。

2、舍弃小我，回归大我，实现自我

舍弃小我：事业的发展就是不断舍弃小我的过程。小聪明只注重外界对自身的反应，而不关注自身对外界的影响，只关注关切圈，却忽视在影响圈内有所作为。既想职位升迁、领导肯定，又想工作压力小、环境安定是不现实的。心灵过于内敛，过分关注外在环境对自身的反应，只能越来越被动萎靡，不敢出击，难得大成。

回归大我：按本色做人，按角色做事，在组织中找到自己的位置，摆正自己的角色，跳出局限思维，树立双赢理念，把重点放在影响圈内，在影响圈内做事；不但自己主动积极，同时运用主动积极去影响别人，你的影响圈会越来越大。支持上级成功，帮助下级成功，才能实现上级和下级发展的双赢、组织与个人发展的双赢。

实现自我：生活永无止境，在舍弃小我，回归大我的过程中，短期内可以获得具有行业竞争力的薪酬、中期内获得职业生涯的发展和提升、长期内会共享企业发展的成果，外在的自我实现是顺理成章的事情。

3、持续完善和发展，重视大系统下个人的成长速度

在企业发展的过程中，一定不能忽略大系统下个人的成长速度。完善永无止境，发展义无反顾，这是一种工作态度和职业精神。追求卓越不仅仅是永无止境的追求细节完美，追求发展也是追求卓越的重要组成部分，边完善边发展，发展才是硬道理。在追求自我完善和发展的过程中，我们一定要把自我放在组织的大系统下，关注自我对组织系统发展的欠缺。关注自我智商、情商、逆商的全面成长。有技能更有心灵的皈依，有智商更有饱满的情商，坚定的逆商，才是一个优秀的全面的人才，一个卓越的团队，一个完美的组织。

                                 集团的过去、现在和未来

      2009年全国房地产行业预计实现2万亿的销售额，郑州市约500亿，正商今年预计会实现约40亿的销售，约占全市的10%，令人震撼。反观我们今年仅仅不到10亿的销售，使人倍感紧迫。在发展战略清晰，发展资源充沛的背景下，我们必须不骄不馁，不能陶醉于过往的成绩，全面总结半年来集团乃至各岗位工作的经验教训。

一、坚定全国化、集团化、规范化发展战略

自2007年4月份怡丰置业组建起，至2009年7月和昌地产（集团）成立，公司发展模式进行着根本性的变化：

A、单一公司直线式管理阶段：    0→1→1＋1=2＋1=3＋1=······

B、集团化矩阵式管控阶段：       1×2=2×2=4×2=8×2=·····

两种发展模式无论是发展速度还是管控模式都有着根本性的区别和变化，按照传统的发展模式按部就班的发展下去，整个团队的发展战略和企业愿景永远没有实现的机会。因循守旧，循规蹈矩，永远没有追赶和超越的可能。

我们的团队不激进，但面对经营环境的剧烈变化以及集团的快速成长，我们必须打破发展常规，踩准经济发展，行业发展激进的步骤和节奏，以激进的方式方法，抓住经济的周期性波动给予我们难得的天窗机会，不迷茫，不错失，加快发展步伐，尽快赶超我们的行业标杆。

按照控股董事会设定的发展战略架构，充分利用我们两个产业的互补优势，坚定不移地走和昌地产（集团）“全国化战略，集团化管控，规范化运营”发展之路，在目前集团6个分子公司的基础上，立足郑州，放眼全国，通过我们全国范围内积极的项目拓展，力争明年底集团达到10个以上分子公司，使每一个分子公司都成为项目拓展的主推者，而不再仅仅依赖集团职能中心和核心高管，使每一个业务责任单元都成为能产生裂变的业务细胞，助推集团的快速发展。

二、围绕区域发展中心布局，在集团总部之外强力培育区域发展副中心

安徽华昌置业公司成立半年来，取得了不俗的工作成绩。无论格局性思维还是对细节的关注，均没有辜负集团的期望。在公司的行管、营销、工程等方面对集团既有模仿既有传承又有自我创新，形成了基本的套路，安徽华昌公司验证了我们发展思路的正确性，但我们不能陶醉于过往的成绩。在华昌公司成立半年来，我们从关注几栋楼到关注整个项目，进而关注合肥整个城市，乃至关注整个华东片区，眼界一步步拓展，视野也逐步开阔，发展思路也渐渐清晰。由华昌置业半年来的发展我产生了以下的想法：

1、以华昌为蓝本，在集团中心之外逐步扶植培育集团区域发展副中心

华昌迈出的第一步给了我们很多的启示。集团全国化发展战略单靠集团郑州中心的辐射和支撑难以担当，以华昌为蓝本，精心配置人力资源，保持人力资源配置持续高于业务发展需要，促使华昌逐步形成集团向华东地区发展的副中心，今后华东地区分子公司的核心团队建设坚持从华昌置业抽调，坚持华昌抽调1/3，集团支持1/3，本地化1/3，其他全国区域同样扶植培育区域发展副中心。由此一方面可以在人力资源开发上树立二级人才梯队标杆榜样，同时可保持各分子公司在管理的五条主线（行政、业务、经济、技术、财务）上不走样不变色，使得各区域发展副中心成为集团核心基因的输出基地和加压站，成为集团业务全国化发展的梯级动力源。

2、以区域中心城市为中心，逐步在区域经济中心布局

随着中国经济政策由向局部地区倾斜到全国的逐步均衡，“西部开发，东北振兴，中部崛起”等一系列局部振兴政策的出台，中国正面临着全面的工业化、城市化进程，经过30年的积累，一些次级中心城市逐步成为地区性经济发展中心，这些地区发展的滞后实际孕育着更多的发展空间，为此集团在区域发展战略上有着以下的调整思考：

Ø 向东，以合肥为基地可以覆盖上海、南京、苏州、杭州等长三角地区中心城市群，进入中国最有发展潜质的区域。

Ø 向南，一路向南，可以覆盖武汉、长株潭，直至广州、深圳、珠海珠三角城市群，进入中国目前最有活力的区域。

Ø 向北，通过石家庄，进入北京、天津为核心的环渤海城市群，这里是国家的政治、经济中心。

Ø 向西南，那里有重庆、成都等国家重点扶持、发展非常迅猛的蜀渝地区。

Ø 向西，以西安为中心的西部城市群也有非常重要的战略地位。

三、以总裁办为中心，力推“3+2+N”战略的实现

如果说从1到2的蜕变是痛苦的，那么从2到4，从4到8，从8到16……的裂变将更加艰难，前进的道路上将会充满着荆棘和砾石，我们千万不能陶醉在过去的成绩中而忽略了未来的发展，我们一定要以发展的战略眼光来审视我们走过的路程，理性看待取得的成绩、系统总结成长的教训、勇敢放大成长的痛苦，以“使命般的激情、初恋般的想象力、永不放弃的职业精神、系统条件下的卓越执行力”迎接新的未知和挑战。在未来的几年里，以总裁办成员为核心集团管理成员务必实现以下“3+2+N”的集团发展战略：

3：三年时间完成集团四个目标：

公司规模：实现2010年销售额20亿，2011年销售额40亿，2012年销售额接近100亿；

接班人团队：长江后浪推前浪，三年内打造一批传承者，为企业发展提供格局性人才团队；

格局性布局：坚定全国化发展战略，实现战略定位从区域中心城市到区域经济中心的转移，完成集团全国化战略版图布局；

踏上上市之路：实现实业运营和资本运作的比翼齐飞。

2 ：两年的时间让接班团队能够承上启下，实现管控梯队的平稳过渡，承起转合。

N ：未来的N年以投资人的角色促进企业的腾飞。

这不是某一个人的责任，是我们核心管理层每个成员的使命和责任。

四、推行职能中心职能治，各业务单元分权制，强化集团矩阵式管控模式

矩阵式集团管控系统的搭建是一个非常艰难、非常痛苦的过程。总结半年来集团经营管控的经验教训，我们必须大力推行职能中心“职能治”，各业务单元“分权制”，进一步完善强化集团矩阵式管控模式。

集团中心职能“治”，就是要求集团各职能中心必须学会治理公司内部业务，同时不能忽略自身价值。各大职能中心的任务就是建机制、立标准、走程序。集团30%的工作由各大职能中心负责，70%的工作由各业务单元一线经理人负责。在各职能中心职能治模式下，务必搭建好集团管控的五大系统：人力资源开发与管理体系、财务预算体系、计划与目标管理体系、审计与法务体系、内部培训体系。

业务单元分权“制”，就是要在集团中心职能“治”的基础上建立业务单元分权“制”，各职能中心紧紧围绕业务单元，可以对各业务单元进行指导、监督、检查、计划、评价、审计，但不指挥，要充分授权，充分尊重业务单元自主开展业务的权利，支持和帮助各业务中心开展业务。同时，业务单元一定不能“等、靠、要”，作为一支独立作战的战列舰，各业务单元要有自己独立的指挥系统和核算系统。

五、坚持和强化基本的管理手段

公司管控模式的实施关键在于公司各项管理系统的搭建，我们必须严格要求各职能中心和各业务单元坚持和强化公司基本的行政管理手段。

1、目标管理

最基本的目标管理一定不能造成阶段性目标的迷失和缺失，不能做“三拍”干部：拍胸脯表决心，拍脑袋出主意，拍屁股走人。各职能中心和各业务单元一定要确立自身的阶段性目标和长期目标，目标的制定一定要清晰明确，可阶段性分解，可分步实施，可考核评价。

2、计划管理

当前公司计划管理工作存在的主要问题是：目标的迷失和缺失，计划与目标不匹配，计划的不完整、不完善，计划是单纯的计划职能，为计划而计划，计划形同虚设。计划应该来源于目标、服务于目标，我们要全面完善计划、目标管理，在全集团形成“比、学、赶、帮”的风气。

今日不操心，明日操不上心，今日不思考未来，明日就不知道未来在哪里。

3、组织管理

目前我们的组织管理工作整体缺失。组织管理分为两个层面，即组织建设和对工作的组织。忽略组织建设，会造成架构不清，制度不明，文化弱化，机制僵化，团队退化，企业发展会后续乏力。忽略对工作的组织造成的管理恶果是层层安排、层层不落实，最终导致没结果。安排与组织是两个不同的概念，安排是指令，组织是对流程、节点的控制。组织建设是实现目标的前提条件，同时，目标管理、计划管理需要对过程的组织来保障。组织建设和对具体工作的组织两者缺一不可。

4、过程控制

在职能中心职能治，各业务单元分权制的管理框架下，必须依据计划、目标、预算等前提条件对各项工作进行过程控制，要做到事前计划，事中控制，事后评价，反馈调整等“PDCA”的循环闭合，控制本身要像一张网一样实现“点、线、面、体”的全面全过程控制。要学习海尔著名的“零缺陷”机制，强制推行“SST”制度，即：索赔、索酬、跳闸。使我们的产品、服务、内部各项工作都有更高的质量平台，在机制与制度上的保证过程的可控。

5、人事管理

小企业靠精明，中企业靠做事，大企业靠做人。分子公司管理是集权的，人力资源开发是独立的，一定要裂解，一定要快速成长起来，要将一拨年轻人放到该放的位置上。在三年的时间里，在不同的岗位上完成既定的战斗目标，实现三年的人才布局。高管一定要把自己放在组织下去考虑人力资源，考虑对自我的管理，对公司的管理，对同级的管理，对上级的管理。

明年的人才需求超乎想象，明年的人才任用也会超乎于想象。按照我们的预定计划，随着集团新项目的拓展，集团一批核心高管会陆续承担集团分子公司总经理的重任。在今后的人力资源开发中我们要更加重视人才结构：知识、性别、年龄、专业等问题。更要坚定不移的招聘高智商、高学历、富激情、形象好的人才，在人力资源的开发与管理上我们必须坚持做“高概率”事件，确保集团加速发展，在经济波动中实现弯道超车，实现我们“精英团队，精彩成果，精美人生”的目标。

6、行管职能

只要大方向没错，大格局没错，大节点没错，各级行管部门就要充分运用制度、目标与计划管理、绩效考核、薪酬激励、简报、监察通报、企业案例等行管资源全面放手去开展工作，助推集团业务发展。

7、强化培训

集团的培训工作要注重两个方面：格局性思维、系统性执行。

（1）中高管要加强基本素质要求和职业化的提升。注重培养高管的“12项技能”（决策管理、时间观念、授权的技巧、沟通的技巧、目标管理、绩效评估、激励的技巧、应变能力、驾驭能力、会议管理、对个体的领导、对团队的领导）

（2）加强基础管理者的岗位素质教育和技能教育。

六、明确和贯彻中高级管理人员考量的四个关键指标

基层员工处于运营层面眼光主要向内，中高级管理人员处于决策和执行层面眼光应主要向上、向外、向长远，中高级管理人员承担着集团发展的主要责任。为此必须明确和贯彻中高级管理人员衡量的四个关键指标：

1、目标背后的资源占用

我们往往为了紧盯目标实现而忽略了实现目标的效率、效果和结果，以及为实现目标背后所占用的资源。我们既要追求精彩的结果，同时要重视资源利用的最大化。财务和行管部门一定不要限制业务部门的想象力，但是财务和行管要有事后评估、评价，要评价实现目标的同时占用了多少资源，产生了多少绩效。成本管理工作同样一定不是简单的事前预算，事后核算，要充分发挥成本管理的作用，对业务开展过程中成本资源的占用及效果做出阶段性评价。

都汇华府的产品推广非常精彩、非常华贵，证明了合肥公司在当今竞争条件下对整个格局的把握是正确的，对产品的定位是准确的，是可圈可点的。当然为此花费的费用，对未来带来的效果和结果还需要我们进一步持续关注和总结。这其实就是我们一直要求编制剧本的原因，没有剧本，每个人都按照自己的想象来工作，工作结果可能好也可能不好，处于不可控状态。做剧本的话就能将个人能力转化为组织能力。

2、实现目标过程的逻辑精彩；

往往没有精彩过程支撑的结果来临时，“归因”会走向两个极端：

（1）“敝帚自珍”：认为能够取得好的结果与自身有着莫大的关系；

（2）“管理偷懒”：认为成果的取得与自身毫无关系，完全依赖外界环境使然，没有承担、承受、成长，以成败论英雄而忽略了整个过程的精彩和逻辑的演绎。

对过程的精彩演绎不能凭自己的想象去演绎，要以格局为基础去分析，以事实为依据去演绎，最简单的办法就是陈述事实，悬挂问题，要实现目标实现过程的可控、客观符合基本的MBA管理逻辑。

对此有必要强调商业谈判的基本三原则：

①人与事分开；

②利益至上；

③以事实和标准为依据。

3、自身和组织的成长性；

中高管一定要养成良好的职业习惯，无论是个人还是责任单元都要找到自己的接班人及接班团队，使自身和组织都具有成长性。

要提升时间的管理能力，把目光和主要精力放在重要而不紧急的工作上来，未雨绸缪。如果我们都不做那些重要但不紧急的工作，而只是忙些紧急但重要或者不重要的工作，最终很多工作都会变成重要又紧急的工作，这样就会使自己陷入事务性工作中，而无法使自己往上看、往高处看、往外部看，这样视野就不容易打开，如此一来便会陶醉于现有的一些小成就，不断的自恋，特别的满足。

工作要及时沟通、及时反馈。及时沟通和反馈体现了对上级的尊重与重视。沟通管理分为：正式沟通（报告等）和非正式沟通（OA、短信等），组织沟通（组织内部信息沟通方式）和非组织沟通（人对人沟通等）。要在息沟通上用心，使信息能够充分共享。工作没有反馈和回复是领导的缺失，或者说是管理领袖地位还没有确定，没有形成自发的管理核心。

4、开创工作新局面

在工作开展的过程中，要学会掠夺性地占用和整合公司内外部资源，开创性的发展社会资源，精心梳理外部关系并努力争取在外部交往界面实现内外部营养的互换，开展对价值链上下游各环节的管理、对未来的布局和思考，对目标义无反顾，不做“老好人”，能够在“饱受争议”中做人做事，以不断开创的工作新局面换取组织的认同，实现精彩人生。

外界环境在变，我们每个人也都在变，其实“变”本身没有好坏之分，但我们要思考“变”的方向是否正确。对中高管的绩效考核至少要综合考虑以上四个指标，如果单纯的以结果导向单纯看经营业绩是不完整的，是不可度量的，因为外界环境变化太快，公司处于上升期，不知道占用多少资源会得到什么样的结果。

    无论个人、公司，都在架构自己的历史。我们的历史，宏大抑或渺小，全在我们思考的深度和行动的力度！

让我们整理身心，携手并肩，

用未来启动现在，用现在决定未来！

 

你们的战友：韩恺

2009年12月28日