2月5日，联想集团第三季度业绩发布会，随着“柳传志重新担任公司董事局主席，杨元庆重新担任CEO，罗里·里德被任命为新设立的总裁兼COO”这一重磅消息的正式公布，也就意味着联想集团祭出了业界常见的力挽狂澜的最后一招，吹响了“联想保卫战”的冲锋号。君不见，当年的杨致远之于雅虎，迈克戴尔之于戴尔，莫不是如此。
此招功效如何，自待日后观察。如今回头看看联想并购IBM PC之后所走过的历程，通过复盘，我们不难发现，联想在企业管理的众多领域都犯下了大小不等的“错误”，虽说这些都是发展过程中必不可少的“成长代价”，但前事不忘，后事之师！
发展战略：如果将战略简化成业务战略的话，那么直言联想在此犯了“战略错误”也不为过。并购之后的联想将发展重心铺在了海外，本希望利用ThinkPad的品牌优势继续在海外成熟市场的商用业务上“站稳脚跟”和“闯出一片天空”，却不料金融危机的到来和深化让这两类市场都成为了重灾区，打了联想一个措手不及，让联想的如意算盘彻底“失算”。反之，由于忽视了消费业务蓬勃发展的势头，错失消费PC崛起所带来的相关收益也就在所难免了。君不见，目前全球PC前三强来自消费市场的营收比例均超过了50％，而反观联想则还不到30％，上网笔记本（Notebook）也只有7％的市场份额。于是乎，“东边”的商用业务“不亮”，“西边”的消费业务“灰蒙蒙”，集团整体效益出现大幅滑坡也就理所当然了。
企业文化：众所周知，企业并购最大的难题之一就是文化的融合。虽说杨元庆2007年12月就宣称“联想整合已进入文化整合阶段”，但时至今日，文化整合进行的并不顺畅。须知，原本联想的文化和IBM PC的文化就像分别来自地球和火星，彼此都看不顺眼和无法接受对方。在发现无力改变时，2005年12月之后，联想冀望通过引入一大批戴尔高层来平衡之。就这样，在短短的4年整合时间里，联想集团却成了国际IT企业文化的染缸，三种截然不同的企业文化在此相互激荡、碰撞、较量，结果只能让原本就让人头疼的文化融合变得更加难上加难。
奥运营销：奥运TOP赞助商和祥云火炬让联想在08奥运年出尽了风头，赚足了眼球，但遗憾的是，上述成就的发生地只是在中国，而不是联想希望的海外市场。换而言之，豪掷千金，结果只是让中国这个传统大本营市场“锦上添花”，却没有给乏力的海外市场品牌形象提升“雪中送炭”，不可谓投资不划算。2007年底，联想“急急”宣布退出北京奥运会之后的TOP计划，当为力证！究其原因，联想对于奥运营销的浅显认识和经验不足当为中国企业所借鉴。其一，联想只看到奥运TOP赞助商的光鲜外表，没有想到除了要支付巨额的赞助费用，还需要配备2－3倍的配套资金投入。而这对于只有“刀片利润”的联想来说，无疑是“雪上加霜”，只好“拆东墙补西墙”，牺牲其他的资源投入来确保奥运赞助。其二，祥云火炬本是很好的“事件营销”载体，但由于体育营销经验的缺乏，最终只能依靠“草根火炬手”来进行宣传推广。在奥运盛宴中，这种方式的效果和影响力又怎能和大牌体育明星相提并论？
综上所述，“蛇吞象”不仅需要勇气、胆量、革命乐观主义精神和豪言壮语，更需要在明晰发展战略、融合企业文化、有效市场营销等专业领域拥有自己的“金刚钻”。唯有如此，小蛇才能不仅吃得下大象，而且能够有效消化大象，让大象成为自身成长的有机养分。