能否运用理性斩断与过去的联系，开放权力核心层，与新生力量结盟呢？很多私营家族企业为此付出了艰辛的努力，基本做法都是赎买权力， 引进所谓” 经理人” 甚至转让股权 以增加经理人的责任感,但效果并不好，本质问题并没有解决，往往还是以个人权威代替理性权威，企业组织理性还是没有建立，企业并没有形成持续发展的能力。就像长不大的孩子，断不了奶，没有自我生存的能力，无法摆脱对家长（企业家）的依赖。而国外的公司很大程度上就没有这种问题，松下幸之助去世之后，韦尔奇退休之后，郭士纳离职之后，企业仍然能运转得很好，因为企业公理还在，组织理性尚存，并没有随着领导人的离去而丧失。因此，管理阶层合法性地位、原有的利益格局受到挑战是企业成长过程中真正的问题。要解决这个问题，企业最终必须要建立企业组织理性，即按照企业成员共同认可并遵循的游戏规则来行事，而不能再按照企业领导者个人的意愿来运作。必须超越企业家个人的理性和权威，确定谁成为最高领导者必须以重建管理合法性基础，重塑理性权威，以使命感，责任感及贡献度，奉献精神，员工信赖度来考量。必须按企业本身的要求确立企业公理，建立基本规则，而不是依椐谁持股多谁当家，因增持股份多而成为企业当家人未必就有能力率领企业继续走好, 走远, 再者持股再多也经不起金触海啸吹一下，此外企业内部各个层面对他缺乏认同感与信任感以及发自内心的为其努力工作的热情和信心。
一,企业领导力衰落问题随之产生
资源的争夺导致企业内部交易成本升高，管理能力下降，企业内部勾心斗角，貌合神离。这种分离愈演愈烈，最后导致企业分崩离析。
表面上是企业领导力的衰落，问题的实质是企业管理阶层合法性的衰落。
当企业处于相当长的创业期，无人特别在乎权力，而一旦企业拥有很多资源时，新引进的持股率高的企业领导者坐享其成时，（哪怕是业绩下滑, 但基础良好的企业）人们就开始争夺，心理就开始不平衡：“那些人凭什么支配这些资源和财富（所有权）？他们是否有能力支配这些资源和财富（经营权）？” 我们凭什么相信他会处处维护企业的利益? 甚至怀疑他是否会巧取豪夺?在企业的成长过程中，每个人所做的贡献实际都不一样，而人们往往倾向于高估自己的贡献，希望得到“公正合理”的回报（利益、权力）。此外，很多陆续的加盟的优秀人才，其业绩和贡献使其有了更多权力和利益的诉求，从而使既有的利益格局受到挑战，新来的管理者地位的合法性受到置疑。而企业往往没有建立被组织成员广泛认同的理念原则，没有建立价值创造、价值评价和价值分配的公理。“人治”的成份多，“法治”的成份少，权力获得和资源分配更多地是靠资历、靠资金。组织成员感到自己的贡献和能力难以被公正的评价，不能通过正常的渠道，在制度体系内公平地解决回报问题，因此对现有的利益格局和管理权威的合法性产生怀疑和否定，他们要么看不到希望，一走了之；要么转向以政治行为进行资源争夺和权力斗争，使得企业内部交易成本增加，管理能力衰落。
表面上是企业领导力的衰落，问题的实质是企业管理阶层合法性的衰落。
当企业处于相当长的创业期，无人特别在乎权力，而一旦企业拥有很多资源时，新引进的持股率高的企业领导者坐享其成时，（哪怕是业绩下滑, 但基础良好的企业）人们就开始争夺，心理就开始不平衡：“那些人凭什么支配这些资源和财富（所有权）？他们是否有能力支配这些资源和财富（经营权）？” 我们凭什么相信他会处处维护企业的利益? 甚至怀疑他是否会巧取豪夺?在企业的成长过程中，每个人所做的贡献实际都不一样，而人们往往倾向于高估自己的贡献，希望得到“公正合理”的回报（利益、权力）。此外，很多陆续的加盟的优秀人才，其业绩和贡献使其有了更多权力和利益的诉求，从而使既有的利益格局受到挑战，新来的管理者地位的合法性受到置疑。而企业往往没有建立被组织成员广泛认同的理念原则，没有建立价值创造、价值评价和价值分配的公理。“人治”的成份多，“法治”的成份少，权力获得和资源分配更多地是靠资历、靠资金。组织成员感到自己的贡献和能力难以被公正的评价，不能通过正常的渠道，在制度体系内公平地解决回报问题，因此对现有的利益格局和管理权威的合法性产生怀疑和否定，他们要么看不到希望，一走了之；要么转向以政治行为进行资源争夺和权力斗争，使得企业内部交易成本增加，管理能力衰落。
二，企业长治久安的基础
企业长治久安的基础是员工的同心同德、同甘共苦，即真正形成有组织的合力，产生有组织的力量。这种由组织协同维系的基础一定不能是个人，而只能是精神性的东西，是理念，是价值观。个人理性难以超越个体的观念和能力限制，个体生命时间的限制，而只有精神性的东西才有长久的生命力。另一方面，企业规模扩大以后，就应该有效地开放权力机构，让员工真正感觉到自己是企业的一分子，树立员工对企业的认同感和归属感，使员工能够在企业的平台上完成二次创业，真诚地贡献自己的智慧和力量，企业才能够持续发展，最终做大做强。
什么人可以进入企业的权力核心层，企业要有明确的标准。如果企业不能建立这种机制，就不能为人才提供足够的成长空间，也就很难留住人才，企业的长期发展就难以保证。
企业建立组织理性可能的机会在于树立企业的使命愿景，进而明确企业的战略路径，确立起企业在产业价值链中的竞争地位，让所有的员工明确：“我们要成为什么样的企业（使命愿景），我们如何成为这样的企业（战略路径）。”并且在此过程中，每一个人知道如何行动，每个人也知道，他的贡献将如何得到回报。
什么人可以进入企业的权力核心层，企业要有明确的标准。如果企业不能建立这种机制，就不能为人才提供足够的成长空间，也就很难留住人才，企业的长期发展就难以保证。
企业建立组织理性可能的机会在于树立企业的使命愿景，进而明确企业的战略路径，确立起企业在产业价值链中的竞争地位，让所有的员工明确：“我们要成为什么样的企业（使命愿景），我们如何成为这样的企业（战略路径）。”并且在此过程中，每一个人知道如何行动，每个人也知道，他的贡献将如何得到回报。
三、理清组织理性与中国社会文化传统的冲突
提出以上企业持续发展的基本命题，问题似乎就应该能够解决，但现实中却总要面临无形的桎梏。因为组织理性的本质要求与中国社会的文化传统存在着冲突，不符合中国企业的发展之道。
企业组织理性原则不是客观的事实判断，而是主观的价值判断，不是“真或假”而是“对和错”。而原则是由人们的价值观所决定的，价值观则受传统文化和社会条件的影响，受其个人成长的环境、家庭、情感等因素的影响。要让企业中不同背景、不同地位的人都认同相同的价值观非常难。现代社会的多元性决定了人的观念的多元性，企业越大，员工差别越大，价值观就越难统一。另一方面，价值观的统一认同，规则或标准的共同遵守，需要在不断冲突和不断实践中才能够建立起来。在复杂而激烈的市场竞争面前，企业是非常脆弱的，如果企业在迅速扩张后，来不及建立组织公理，这种冲突就有可能加速其死亡。诸如内耗、磨擦、纠纷、攻讦等等因而滋生，最后埋下了失败的种子，使企业走向衰亡。
企业植根于社会，必定深受文化传统和社会条件的影响。西方国家的企业因为有其长时期社会文化传统的支撑，可以将社会中自然人群的价值观移植到企业，形成企业的价值观，进而转变成商业价值观，相对来说，西方企业比较容易形成共同的理念。而在中国企业就不是一件非常容易的事。
由于传统文化的影响，中国文化的很多价值观不适用于商业，其价值伦理是相冲突的。中国传统儒家思想讲究“温良恭俭让”、“不患寡而患不均”，而商业社会讲的是市场竞争，是争夺客户。要想移植社会的价值观就意味着要重塑伦理价值观念，而这已经超出了企业的范畴，企业只能选择自己的管理方式，而不能选择生长的土壤，这种局限性决定了中国企业成长的难度。
中国传统文化注重伦理，讲究情感，崇尚中庸。这与西方很不一样。西方文化注重规则、讲究理性，崇尚竞争。西方文化认为人都是有原罪的，都是上帝的子民，人格平等，无论从事什么职业，每个人都应尽职尽责，完成上帝的使命。他们推崇职业理性与规范，任何人都应按规则从事自己的职业，这就是西方的职业理念。中国文化则没有这样的理念，中国传统文化是伦理文化，血缘文化，伦理是整个文化的支撑点，人与人之间最根本的就是基于感性的伦理关系，而西方是基于理性的法理关系，那么在当今中国血缘文化自然成了决定企业生存的灵魂。
由此联系到企业内部权力和资源的分配，中国人重伦理而轻法理，重情感而轻规则，权力和资源的获取不是靠能力而是靠金钱。因此当新的以职业经理人身份出任企业领导之后，他不是倾向于建立游戏规则，而是热衷于营造自已私人关系，重心在调整亲信，任人唯亲，全力构建新的权力核心层，其他人无论经过多少年努力，也进不了核心层。核心权力层变得愈加封闭，被企业高层的人所控制、所垄断，形成了一批掌握资源的“新贵族”。而当企业领导人把“贵族”作为企业的基本支撑力量，企业的路就会越走越窄。企业建立的所有规则基本上都只能约束后来者，而核心层则不受制度的约束，所谓“刑不上大夫，礼不下庶人”。企业内部形成了森严而封闭的等级体系，制度则形同虚设。当员工感到发展空间受到限制时，就只好一走了之，去另外打下一片属于自己的天空，而这往往又重复以上的过程，这就是中国私营企业悲哀的宿命。
在现阶段的中国，理想主义丧失之后，企业成员的认同感和归属感的维系随即变的非常脆弱，随着情感的流失而丧失激情，丧失激情往往伴随着组织的混乱和管理的失控，导致企业的衰落。
四、走出困境的重大因素在于“重建信仰，重塑价值观”！
中国家族式企业难道就真地没有机会了么？难道真的就无法摆脱成长宿命么？经济的发展，社会的进步，使我们似乎看到一缕曙光，使我们看到了走出困境的机会，那就是重建信仰，重塑价值观。以企业创办人的信仰作为从传统走向现代的理念与核心价值观，继往开来。在这个大变革的时代，“礼崩乐坏”势所必然。随着市场经济秩序的确立，法治建设的推进，信仰和秩序将会重新树立起来。当然，这个过程会相当长，长得需要几代人的努力。“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。”深深植根于中国文化和中国社会的中国私营家族企业，只有付出长久的努力才可能真正做大做强，从而造就一代伟大事业的奠基和传承之人。 真正成为世界级的企业。
提出以上企业持续发展的基本命题，问题似乎就应该能够解决，但现实中却总要面临无形的桎梏。因为组织理性的本质要求与中国社会的文化传统存在着冲突，不符合中国企业的发展之道。
企业组织理性原则不是客观的事实判断，而是主观的价值判断，不是“真或假”而是“对和错”。而原则是由人们的价值观所决定的，价值观则受传统文化和社会条件的影响，受其个人成长的环境、家庭、情感等因素的影响。要让企业中不同背景、不同地位的人都认同相同的价值观非常难。现代社会的多元性决定了人的观念的多元性，企业越大，员工差别越大，价值观就越难统一。另一方面，价值观的统一认同，规则或标准的共同遵守，需要在不断冲突和不断实践中才能够建立起来。在复杂而激烈的市场竞争面前，企业是非常脆弱的，如果企业在迅速扩张后，来不及建立组织公理，这种冲突就有可能加速其死亡。诸如内耗、磨擦、纠纷、攻讦等等因而滋生，最后埋下了失败的种子，使企业走向衰亡。
企业植根于社会，必定深受文化传统和社会条件的影响。西方国家的企业因为有其长时期社会文化传统的支撑，可以将社会中自然人群的价值观移植到企业，形成企业的价值观，进而转变成商业价值观，相对来说，西方企业比较容易形成共同的理念。而在中国企业就不是一件非常容易的事。
由于传统文化的影响，中国文化的很多价值观不适用于商业，其价值伦理是相冲突的。中国传统儒家思想讲究“温良恭俭让”、“不患寡而患不均”，而商业社会讲的是市场竞争，是争夺客户。要想移植社会的价值观就意味着要重塑伦理价值观念，而这已经超出了企业的范畴，企业只能选择自己的管理方式，而不能选择生长的土壤，这种局限性决定了中国企业成长的难度。
中国传统文化注重伦理，讲究情感，崇尚中庸。这与西方很不一样。西方文化注重规则、讲究理性，崇尚竞争。西方文化认为人都是有原罪的，都是上帝的子民，人格平等，无论从事什么职业，每个人都应尽职尽责，完成上帝的使命。他们推崇职业理性与规范，任何人都应按规则从事自己的职业，这就是西方的职业理念。中国文化则没有这样的理念，中国传统文化是伦理文化，血缘文化，伦理是整个文化的支撑点，人与人之间最根本的就是基于感性的伦理关系，而西方是基于理性的法理关系，那么在当今中国血缘文化自然成了决定企业生存的灵魂。
由此联系到企业内部权力和资源的分配，中国人重伦理而轻法理，重情感而轻规则，权力和资源的获取不是靠能力而是靠金钱。因此当新的以职业经理人身份出任企业领导之后，他不是倾向于建立游戏规则，而是热衷于营造自已私人关系，重心在调整亲信，任人唯亲，全力构建新的权力核心层，其他人无论经过多少年努力，也进不了核心层。核心权力层变得愈加封闭，被企业高层的人所控制、所垄断，形成了一批掌握资源的“新贵族”。而当企业领导人把“贵族”作为企业的基本支撑力量，企业的路就会越走越窄。企业建立的所有规则基本上都只能约束后来者，而核心层则不受制度的约束，所谓“刑不上大夫，礼不下庶人”。企业内部形成了森严而封闭的等级体系，制度则形同虚设。当员工感到发展空间受到限制时，就只好一走了之，去另外打下一片属于自己的天空，而这往往又重复以上的过程，这就是中国私营企业悲哀的宿命。
在现阶段的中国，理想主义丧失之后，企业成员的认同感和归属感的维系随即变的非常脆弱，随着情感的流失而丧失激情，丧失激情往往伴随着组织的混乱和管理的失控，导致企业的衰落。
四、走出困境的重大因素在于“重建信仰，重塑价值观”！
中国家族式企业难道就真地没有机会了么？难道真的就无法摆脱成长宿命么？经济的发展，社会的进步，使我们似乎看到一缕曙光，使我们看到了走出困境的机会，那就是重建信仰，重塑价值观。以企业创办人的信仰作为从传统走向现代的理念与核心价值观，继往开来。在这个大变革的时代，“礼崩乐坏”势所必然。随着市场经济秩序的确立，法治建设的推进，信仰和秩序将会重新树立起来。当然，这个过程会相当长，长得需要几代人的努力。“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。”深深植根于中国文化和中国社会的中国私营家族企业，只有付出长久的努力才可能真正做大做强，从而造就一代伟大事业的奠基和传承之人。 真正成为世界级的企业。
只有当人们愿意把他的财产交给那些跟他没有血缘关系的人看管的时候，真正的世界级中国企业才会出现。”即私营企业只有通过进行产权的社会化创新，建立现代企业制度，确立起所有者与经营者制衡关系的公司治理结构，才能做大, 但这是未来必须追求实现的理想目标, 而现在则很难一下子根本解决此问题。