对于平衡母公司与联盟企业的利益外，联盟企业领导还必须能处理一大堆其他挑战。合伙双方应寻找那些拥有多种管理能力和善于利用合作伙伴差异的经理。为此，联盟领导人应具备以下特征：独立、自主，在没有总部每日指示时也能工作得很好；适应性强，能与别人融洽相处，能跟随潮流。这并不是指没有主见，正如日本有种说法叫“坚硬如水”，水是不能压缩的，但能适应任何形状的容器。坚定但又有适应不同需要和环境的灵活性，是管理联盟企业各种复杂工作的最基本的要求。
2、建立团结的经理队伍
以团结战略来实施管理的总经理的能力取决于能否为管理班子招募到合适的经理人员，因为不是每一位经理都适合于来自不同国家文化和公司文化的合作伙伴紧密企业。一方面，公司需要挑选有能力去推进合作企业业务的经理；另一方面，这些经理必须有必要的外交手腕来有效处理不同联盟伙伴间微妙的关系和互动性。
（四）联盟企业的战略转换
1、联盟内的企业应该把通过联盟向对方学习作为一项战略任务，最大限度地尽快将联盟的成果转化为我方的竞争优势。同时企业要合理控制信息流动，保护自身的竞争优势。
2、制定联盟协议时要规定违约责任，提出解散条款以及散伙后继续提供支持等，增加退出联盟的难度
结论
构建战略联盟已成为进入新兴市场的常用方式，并成为企业快速实现成长的战略之一。作为一种企业发展战略，战略联盟有成功也有失败。这就要求我们的企业慎重选择联盟伙伴和联盟方式，灵活应对各种突如其来的变化，尽量避免联盟与本企业目标和战略相冲突，最终达到通过建立战略联盟改善市场环境、增强市场竞争力的目的。
根据西方经验，不仅大企业能构筑战略联盟，中小企业之间或小企业与大企业之间也可建立联盟战略。我国企业今后将会面对竞争更为激烈的国际国内买方市场，为了在国际分工中占有一席之地，为了更好地“在竞争中合作，在合作中竞争”，以便取得竞争优势，促使我国企业不断成长，实施联盟战略应该成为我国企业目前以及今后一段时期的紧迫任务。笔者建议我国的企业界和管理学界结合起来，共同研究战略联盟在我国企业中的进一步应用。这是未来企业竞争优势的需要，也是我国企业发展壮大的需要。