“时机把握就是一切。在爱情和战争中这一点是毋庸置疑的，在管理经济周期上，也同样如此。”Peter Navarro教授在其著作《时机——反向思考战胜经济周期》一书的开篇这样写道。Navarro教授列举了应对衰退的不同公司的对策。强生公司的拉尔夫·拉森这样的“周期掌控型”CEO由于预期到了2001年的经济衰退，拉森所领导的强生公司在2000年经济繁荣的最高点时，大胆地削减了1亿多美元的资本支出，这是该公司7年来的第一次资本支出缩减。由于强生公司有效地增加了现金储备，所以公司在收入和利润两个方面，都实现了两位数的增长。这些积极的指标加上在熊市时实施“行业转移”策略，在诸如卫生和医疗保健等防御性行业的股票上进行投资，使得强生公司的股价在2000年和2001年以两位数的速度上升。相比之下，还有一些很有才华但是只不过是“周期反应型”的CEO们，比如思科公司的约翰·钱伯斯。因为缺乏对“经济周期的恰当认识”，钱伯斯忽略了很多表明2001年3月将会出现经济衰退的迹象：石油价格上涨了一倍，1999年公司收益平平，2000年股票市场几乎崩溃以及利率急剧上涨。思科公司在2001年经济衰退到来时毫无防备，最后不得不在账面上注销了20多亿美元的过剩库存，公司被迫裁减8000多名员工。当强生公司的股票价格突飞猛进之时，思科公司的股票价格却一落千丈。像强生这样的周期掌控型公司在经济周期中通过使用时机把握战略和策略取得很好的成绩，那些诸如思科公司的周期反应型企业在经济衰退期间，往往会出现现金和人力资源的大量流失，最糟糕的结果甚至是走向破产。战略管理领域很少谈到“什么时候”或者选择什么样的时机来进行这样的战略决策。在选择恰当时机制定和实施公司战略和策略方面，系统理论的缺乏反映在很多公司的董事会上。太多的公司主管是周期反应型管理者，他们对经济周期作出滞后性的反应，而不是策略性地驾驭经济周期，所以他们总是会陷入这样的陷阱：即使到了经济扩张的后期阶段，他们仍然在继续大量增加生产、扩大雇员队伍并提高资本输出，当经济衰退来临时，他们会不可避免地发现，自己的库存居高不下，员工冗余，现金流大量萎缩。在经济日益全球化和激烈的竞争中，企业成功与失败的界限是由企业是否拥有这样一种能力决定的，那就是现代管理团队必须首先在众多的战略和策略中理解经济周期的含义，然后为了获得竞争优势而主动进行经济周期管理。