交叉销售为企业赚效益
企业通常对各业务单元范围的交叉销售举措持抵触态度，许多销售人员也对交叉销售存在抵触情绪，因此，管理层必须消除他们面临的各种疑虑，并使他们相信交叉销售的好处。
对交叉销售的排斥态度带来了很多问题，其中也有很复杂的因素。公司领导人对于各业务单元是否愿意开发或执行一种新的激励体系缺乏信心。此外，销售人员对于共享信息持有一种根深蒂固的偏见，认为共享信息相当冒险。疑虑包括，担心其他业务单元会因交货不及时而使客户失望；担心打包销售中的某些产品质量不过关；还有一种常见的担忧是，客户对于不同业务单元的重要性不同，这种差异可能会损害与客户的关系，这种关系对于有的业务单元息息相关，而对于其他业务单元却可能并不那么重要。因此，为了推动交叉销售，公司必须消除这些疑虑，同时还需要转变观念，保护业务转变，公司才能加强与客户的关系并增加盈利。
为了解决这些相互关联的激励和观念问题，公司要为销售人员、业务单元负责人和销售经理们举办一系列不太传统的研讨会。鼓励大家思考对风险的承受限度、员工职业生涯的高峰与低谷，以及工作的动机。这些训练引导许多销售代表认识到，期望建立牢固的客户关系是基于为潜在雇主提供某些东西的需要。有效的交叉销售努力实际上能够强化客户关系，从而帮助销售人员实现个人目标，证明这一点对于激发他们对新举措的热情至关重要。更多的高管人员开始认识到，讨厌冒险对决策起到了很大支配作用，并且随着公司增长的减缓，职业风险也会明显增高，而新的交叉销售努力正是为了解决公司增长减缓的问题而设计的。结果是使得业务单元负责人更容易树立信心：只要解决了交货和产品质量问题，其他业务单元的负责人也会解决好自己的问题。通过增强相互信任，还激发他们敦促自己的销售小组就新的薪酬体系达成了协议，该体系将每个销售人员奖金的10％与对协作销售成绩做出个人贡献的同事评价结果挂钩。
同时，销售经理们创建和领导来自多个业务单元的销售代表小组，充实完善了针对共有客户的客户计划细节。销售经理和业绩卓著的销售代表充当了领航员角色，向一线销售团队提供辅导和传授经验，并传播以前的成功故事，以消除悲观怀疑情绪。一项优先任务是使销售人员熟悉新的数据共享系统和评测指标告示板（其中包括联合销售电话次数、来自多个业务单元的产品打包供货百分比、涉及各业务单元协作销售的给定客户或地域的销售百分比等）。这些评测指标告示可使销售人员了解联合销售团队在对特定客户的销售上是否正在取得进展，并使许多人相信，新的交叉销售目标并非只是纸上谈兵。从而使协作观念扎根，通过交叉销售提高公司的总收入。
当一家企业促进协作或实行风险共担、收益共享时，销售人员以往的经验和根深蒂固的信念使其中许多人不舒服。这种模式对其他各种努力也是如此，从工程或研发部门招募产品或技术专家，为复杂的产品组合销售提供支持。这些专家的花费可能会减少销售人员的佣金，因此经常会引起抵触情绪。在这种情况下，领导者必须使销售人员相信，专家们能够带来的销售收益将远远超过他们的花费，这一点至关重要。反之，鼓励销售人员提高价格或避免折扣，通常取决于说服销售人员相信，以一定的销售量换取较高的利润是可以接受的。
总之，企业要改变销售队伍的行为习惯，必须了解销售人员更深层的动机，并通过训练有素的沟通、角色示范、技能培养和支持系统来解决抵触交叉销售动机问题，使交叉销售为企业赚取更大的效益。