高端对话：新环境下如何调整商业地产投资策略http://gz.house.sina.com.cn 2009年04月10日00:07  新浪房产

　　黄柏翔：我简单地先把几位嘉宾的资料介绍一下有中国城市商业网点建设管理联合会会长荀培路会长，有0101流行馆的董事CEO魏军董事长，大地影院副总经理方斌，方总。 今天的对话有四个部分，一个是在新环境下如何调整商业地产投资、开发策略，第二个住宅市场深度调整商业地产能否成为地产投资避风港，第三个2009中国商业地产发展走势，第四个如何看待高成长性二、三线城市商业地产的发展。
　　个人有一点小小的心得，我们做交流也好，我所有的内力来自于这种环境的对话，我们前面听过9个专家告诉我们不一样小小的细节，这9个经过我的内力化成之后变成第10个专家，希望待会我们在对话现场多和这几位专家互动。第二个因为时间的关系，刚刚的荀会长和邓老师都针对在大环境下的投资与开发策略做了论述，我先比较大胆地对于这个部分做一点节略，我想把重点都放在第二、三四个部分，等一下各位前辈会对二、三线诚实的发展状况。
　　几年前我刚到大陆的时候听过一位前辈，也是在我们广州的地界上很活跃的，叫王志刚王老师的，他提过地产是通过城市运营的结构来思考的，城市运营在大陆的10年时间内一直在我耳边萦绕，同时商业的运营，运营的是土地以及商业的本体，所以我们考虑的非常地复杂。
　　最近这两个季度以来，从金融危机以来我走访了中国很多的商业地产，我发现了一个问题，这一个问题非常地严重，将近有4个月的时间找我咨询，或者是找我去帮他们解决定位或者是招商运营的商业地产项目面积大概不下三、四千万平方的总和，很多的二三线城市，甚至是四线城市常常会搞一个大家伙出来，这个大家伙有70万，80万，同时也有500多万得大商业，我好奇的是首先和政府产生一个行为对接，但是我比较好奇的是因为在坐的有很多的开发商，我们就从商业本土上做思考的话，等一下大家能力不能再这一点和大家做一种交流，在这种的土地取得之后开发商要做投资，这么大的商业，我们如何去摆脱传统的房地产开发，我还是想会后，大部分的开发商有90%是想通过传统的住宅手段养户养一段方面然后再卖掉，这种是对的还是错的呢？不知道我们台上的几位前辈有哪一位能够就这个问题提一些看法呢？
　　荀培路：刚刚你第一个问题是商业地产是不是避风港，我想同避风港的角度来说我一般不用这个词，我觉得商业地产总体来说是投资品种当中一个比较好的投资品种，不管是干工业也好，农业也好，包括投资股票也好，我觉得商业地产是一个比较好的投资品种，为什么呢？我曾经有一个领导问我，因为是我的领导，应该说20多岁就看着我长大的，你现在是搞商业地产的会长，商业地产有没有暴力呢？商业地产干得好真挣钱，干得不好真赔钱，因为商业地产一开始是卖铺的，后来我也举了一个例子，长三角的一个二线城市，一个项目大概10万平方米，我算了几笔帐，这个项目投资1.9个亿，结果卖了30%，实际上抛去成本1个亿，如果其他70%，均价涨到1万元的话就是7个亿，实际上这个公司我估计就是值三千万，一个三千万公司启动的项目是8个亿。在北京一个项目住宅的开发商，开发赚了点钱，就一定会赔钱。所以包括中间策划和机构讲得都非常地有道理，不管怎么说开发商拿了地， 在这一块地上怎么样挣钱，在偏远地区挣钱的有，在市中心赔钱的也有，所以拿到地了干好的确实挣钱。
　　在一个市场上升通道的时候难度系数很小，当然也有赔钱的，如果这个市场是平稳发展的话，或者是下降通道的时候你要注意，所以我们要反复强调，这个市场上升通道，所以形势很好，第三个我想讲的是，还要看政策，因为我们大家都知道大家是政策实行的，中央放三步曲你就跳三步，所以我希望总体来说这样的投资如果是避风港的话会确实是避风港。

曾杰：刚刚你提到的问题，很巧，我们的项目里面有一线城市的，也有二线城市的，一线城市的开发商资金比较雄厚，也有开发商特别是二、三线城市开发的项目，往往第一问题和我们说，我必须要兑现一部分的库来支撑我的厂，也有开发商是守着这个厂把住宅卖掉。我觉得很难说一刀切，哪一种是好，我只是说哪一种更合适他们，针对这样的开发商的要求，我们往往会提出一些想法，如果你真的要兑现一部分的话，我们希望你不要在整个购物中心里面切割一部分出去，卖掉一部分的库，因为在坐的都是商场管理的专家，如果这个厂卖掉的话就很难管理了，这样的话我们就推荐他们在这个厂的边上是不是打造一条小的商业街把这个商业街卖掉，具体的资金就回笼，在南海保利的水城，在那一条水城的动岸，整个的mall保留下来，西岸就卖掉，那样也不会破坏整个的运营，但是有一些开发商也把里面的铺卖掉这个我们也不是很赞成，这个是站在我们的角度来分析问题。
　　黄柏翔：有开发商最近找我去看了很多的地块，他们的原因是最近的形势不好，他们就趁着底价去拿地的时候，但是他们又怕碰到整个的宏观层面，因为现在的地的收购政府也不是很明显，大部分的开发商拿地是往商业区靠，第二个现象是他们所拿的地块为了强占上一波失去的股票的平仓的概念，要去找大面积的地。第三个要寻求大面积的地要去往城市旧改的地方去做，因为拆迁谈判是比较容易的，第二个部分他们选择大面积的商业土地会选择在新区的概念，新区往往就会变成比较特殊的现象，开发商拿了地以后，政府已经同意出让给地给他们了，但是要求他们做商业区做，但是商业是要人气的，但是旁边没有基础的住宅的消费力，也不具备完整的城市配套，我想在坐的专家多多少少都遇到类似这样的局面，我们这边也有专门的经营行业的比如说魏总，方总，你们有没有遇到这样的案例，在城市配套还没有之前，我这个城市商业体一定要盖起来，这个城市商业体怎么样运作。
　　第二个沈总有一个mall之称，这种大面积的商业模式一般是出现在大体量的，如果这种经验你是选择在老城区还是新区呢？或者是什么都可以呢？如果各位还有类似的问题，你们可以继续发问题。
　　方斌：刚刚主持人提这个问题，实际上我们有挺多的感触的，因为我们是做连锁影院的，目前在中国提到真正连锁管理的目前就是我们一家，而且更重要的是我们投资的几个亿基本上是在二、三线城市，我举一个例子，我们在浙江上虞(音)非常小的地方，人口就是四、五十万左右，我们就在新城区里面建了一个电影院，我们谈一下为什么当初我们要选这个点，人不是在主城区，新城区建成以后大概的体量是在5万方左右，也没有主力的超市，在它斜对面有一个大润发，生意非常好，我们是2008年3月开业的，500多个座位，我们运营了一年，我们的实际收入过了400万，我换算成我们的投资收益，我们投入1块钱，我们得到的收入是1.7元，不知道相对于商业地产是高还是不高，但是相对于电影第一年达到整个水平是非常高，所以我们这个是成功的，成功来源于几个要素，第一个要素是它是在新城区，它这个mall能够把人流集中，当时我们为什么不选择大润发而选择在商业中心呢？在大润发大部分是生活必须品，而上百万和是一个以百货为主或者是以品牌为主的购物中心，在它周围大概积聚了15到20万的住户，当时考虑到它的一个商业中心的定位是以百货为主的，能够带来大量的年轻人，第二个它的周围的商业住宅都是基本上整个上虞收入最高的人会优先考虑在这里居住，未来可能会形成一个消费群体，我们也没有想到第一年会收益那么好，而且影院的小卖收入占到整体收入的30%多。我想讲这一点的时候，证明了第一个在二、三线城市如果充分考虑到市场规划上面新城区是有商机的，第二个我们的二、三线城市缺少比较好的商业购物中心，尤其是在我们的商业规划上面缺少好的商业规划，如果这两点能够做到的话，我相信在二、三线城市同样能够给各位带来商机，谢谢大家。

荀培路：我对院线也调查过，为什么方总他们挣钱呢？现在全国院线都挣钱，我给大家一个数字，美国是3000人一块屏幕，日本是30000人一块屏幕，北京是28万人一块银幕，中国的空间非常大，如果谁发现一个新的市场就是造钱的地方，中国10万一块银幕也是发展了谢谢大家。
　　曾杰：刚刚黄总提的问题我们最近也有非常多的感受，遇到非常多的机会，我们是一件定位于年轻流行的主题百货，从去年的11月以后，到今年几乎没有停顿的二三线城市，或者是一线城市新的区域的购物中心的开发，正如黄总的说法很多的二、三线城市都在一个中心，周边的配套和人气都不足，我们从一个经营的角度或者是一个主力店的角度来分享一下我们的看法和经验。其实我们早在2000年开始就已经在关注二、三线城市，或者是中小城市的购物中心的发展，我们多年研究下在长三角、珠三角的比较小的城市，城市机能不足的区域市场的，我们认为在10万平方左右的小型的购物中心是比较有机会的。长三角我们也去尝试过，地价飞涨，我们已经没有办法去开发和合作，珠三角的形态是比较特殊一些，自从经济危机以后，这种机会突然变得多了起来，也有政府推动促进内需增加消费这个国策在，所以在新的区域的小的购物中心的开发目前是非常多了。我想不管是新区还是老城，从经营角度还是从主力店这样一个角度，我们都希望这样的购物中心要有一个恰当地定位，那就是它的规划，必须要解决一个问题，我的客人从哪里来，我是靠什么来集客，一定的规模是需要的，完整的功能，完善的机能是需要的，好的商品，好的组合是需要的，问题是你这个购物中心的主题是什么，是靠什么来进行聚客。
　　最近我们也遇到一个比较实际的例子，在内蒙一个相对富裕购买力很强的城市，这个城市的商业形态几乎是完全空白，新区紧挨着老城区，大概车车程不过5分钟，所有的行政中心统统都已经搬到新区了，规范了一个相当大的视频广场，中间有一个10万的购物中心，我们判断下来，这个购物市长的购买力是没有问题的，遇到另外一个问题是供应链的问题，所有的商铺也好，品牌也好，想要深入这个市场都遇到供应链的问题，这个市场太远了，跑到一线都市去指引都是有困难的，所以在购物中心的问题上还有一个供应链的问题，第三个问题是很实际了，就是我们最早提到的要不要卖的问题，这个东西真的很多，这个购物中心空间非常地好，可以投资的机会非常地多，但是资金发展商希望回收一部分，在第一期里面卖掉了差不多1/3，虽然在提高的规划上已经做了一个区隔，但是由我们多年对于卖掉的购物中心的开发和经验，我们认为会对于未来的经营造成相当大的困扰，如果解决了这些问题，我相信购物街的经营和主力街的经营都会有很大的发展。
　　邓国坚：二、三线城市最近我们也考察了很多，不存在新城区，旧城区有差别，我发现中国的很多的二、三线城市都是由城乡结构分离出来的，它的城市很奇怪，镇区城镇构成的很多，正因为这种城市结构的特点，会出现什么情况呢，城市的中心和核心商圈，每三五年甚至十年会发生很突然的转移，没有变法预测，面对这样一种变数，作为商业地产和开发商业，怎么样和面对，怎么样规划，我觉得要抓主题，第一个是特色，我针对的消费群体，不是说普罗大众什么人都可以满足，别人在那里搞一个商群把你的客户吸过去了你就没有顾客。所以我们要创新，针对目标消费群体为主导，随意性消费的群体为辅助，这样一个去规划商业物流会更有利，而且如果你定位清晰了，你要坚持不懈地把它做大做强，做到别人不敢和你竞争，没有办法和你竞争那你就有成功的那一天了。谈到二、三线诚实的发展，每一个二、三线的城市，你要看15年前的广州就可以了，基本上80%都没有错了，15年前我们做广州的商业地产我们学香港，再过了几年学香港没有用了，我们去学韩国，结果后来发现要学日本，这个是不断地跨越式学习的阶段，因为二、三线城市有优势，有参照大城市的经验，避免那些弊端，比如说东莞、河源，做一个特色商场进来没有人可以和他竞争，他也卖掉了那个市场，卖不卖不是问题，问题是要卖怎么卖，卖的时候什么方法，我想可能沈总很厉害。

沈永年：我做商业地产策划已经做了10几年了，最近几年我们的建线全部都是二、三线城市，和刚刚主持人说的一样，面积越来越大，95%找我们都是要卖的，真的是非常头痛的事，你不可能考虑那么多的开发商都成为经营商，有多少个天河城出来，这个是未来一个很大的问题，但是我今天提出了很多专家都提到了怎么样拓展到二三线城市，香港人看香港的发展商，他们很懂得投资，你看李嘉诚就知道了，李嘉诚在香港，你们知道最成功的超市百家，百家超市是第一，没有人和他竞争了，你知道为什么吗？主要是它的物业是它自然的，香港有一个上市公司是东方红，是卖中药的，是老品牌，20几年前就开了，后来它公司10年前上市了，上市主要是因为前期的铺位都是自己买回来的，当时他买的时候点的铺位的价格比较低，但是过了10几年以后，它的资产就很高了。我们今天这种二、三线城市，大家可以看到，大家乐，这些连锁老品牌，他们有一个做法就是喜欢自己买地方开店，我自己也是零售商，零售品牌，我在香港做连锁店，我20几连在深水铺买一个商场，刚刚开始我是租的，第一年是800，第二年就是1200，第三年就5000了，这样下去真的不行，所以我就想把这个店买下来了，结果我真的用50几万来买了这个铺位，1980年的时候买的。当时我18岁，我在1997年的时候股票输得一塌糊涂，我把这个铺位给卖了卖了1500万，所以现在我们很多的品牌商找我们，我们现在一去二三线城市要买铺，因为我是老品牌，我有得失，我是品牌，所以我觉得今天有很多的品牌商，此时此刻，今年开始最好的时候往这个方向走，因为现在是金融风暴，很多的发展商经济压力很大，如果你是品牌商，你是品牌，应该喜欢卖给你。我们有一个项目是在台山，但是很多大的品牌老的品牌没有去，很多的发展商，品牌上没有去，我和这个老板说你懂不懂做经营呢？他说不懂，我说你可以卖给他让他经营他肯定会成功的。所以我提出这个概念让大家套一下，是不是我们一定要从发展商建了房，然后租给投资者，我们开一个中间人，也有发展商再一个是品牌商，我觉得这个是最好的事情，也是对于大家双赢的最好的做法，我不知道在中国行不行得通，但是以我做香港的经验，我看香港很多的品牌是这样做的。
　　黄柏翔：因为时间的关系，魏总等一下花几分钟把这个问题解答一下，如果我的时间来不及，下午还有我的课，可以在这边把这个问题和大家去说，我提前做一个总结，上帝说信我的人有福了，我们做商业，我们台上这些前辈们，也算个几百年的，应该是两三百年的商业历程，做商业的人和跟着我们这些人有福了，商业是一个做不完的生意。
　　魏军：我们公司首次进入内地，我们最早的和日本的0101有打过交道，最后我们做一个资本的重组，我们现在的基本的来源是美国的基金，从资本上已经和日本的0101没有关系了，在1995年我们在沈阳开了一个试验店那个时候还有和日本参与。第三个是拓展计划，我们现在是二、三线城市，还是要从一线城市，从上海、北京、广州，但是经济变化太快，2008年以后，忽然形势变了，可能我们会做一些调整，可能会重点进攻二、三线的市场，本来2008年有两三间店会开出来的，但是由于2008年的问题，我们做了一个调整，上海我们就完全放弃。
　　黄柏翔：我自己也有很多的项目也和台上很多的前辈合作，我刚刚本来说我们这样结束了，可是我觉得时间很可贵，我就用两分钟的时间回答一下，这边的问题是说请问在运营中怎样和开发商沟通，开发商思维守旧我们应该怎么办？
　　我认为开发商固执是对的，任何一件事情要成功，他没有固执，没有坚持，很多事情是没有办法往前走的，在这个时候我个人所能做的努力是因为这些开发商的固执不等于是守旧，守旧是因为对于外面接触的信息太少，参加这样的会议太少，所以的不到这样的判断，所以就义无反顾地坚持下去，这个时候如果能让他到到处走一走，开启他一些思维，给他一些可以参考的数据，他就可以改善，属于这一贴药要不灵，第二贴药是商业是3到5年都有一个调整期，因为商业这个项目是彻头彻尾地完了，否则商业是一个生命体是要完善的，老板要吃一些苦头就吃一些苦头吧，反正我们也会来拯救它的。
　　谢谢各位领导。
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