读好文章，犹如清风拂面。明次伯格的《战略手艺化》就是这样的一篇文章。

　　现在的企业制定战略，总绕不过迈克尔.波特，不摆一摆“五力模型”，不提一提“总成本领先、差异化和专一化”，似乎就显得旁门左道、不够专业了。

　　从现实来看，波特的这套通过分析和规划制定战略方法，受到了越来越多的挑战和质疑：所得非所想，即通过对战略的执行，所得到的结果不是既定目标；缺乏可行性，环境的快速变化使得最初制定的战略不一定具备可行性，如中国很多钢铁企业在2010年产能翻番的战略可能夭折；排斥学习和创新，学习和创新被视为对既定战略的干扰。波特自己也承认“我偏好使用分析的方法制定战略”，而人的智力是有限的，因信息的不对称和环境的复杂性使得规划的战略制定方法变得很局限。

　　明次伯格指出了波特的理论局限，指出分析和规划是一个极端，而另一个极端是“顺势而为、自然生成”，并提出，有意规划和自然生成构成了一个区间的两个端点，现实世界的战略就落在这一区间的某个点上，有些战略可能接近于某一端，但更多的是落在中间位置。

　　即战略从何而来？现实中，企业既不可能完全精心设计战略，也不会完全听从天命的安排。战略的形成，通常是事前适当考虑，事中边学边干，事后总结提高的结果。这个过程，体现的是一个顺势而为的动态学习调适过程，这也正是明次伯格《战略手艺化》一文的根本思想之所在。（项保华评）

　　读到深处产生疑问，手艺化的战略与柔性战略有何区别？于是，又查阅了一些资料，若从战略理论的发展史来看，就可以理出大致的脉络。

　　一、战略规划学派。20世纪60年代早期，安德鲁斯、克里斯坦森和安索夫阐明了经营机会与组织资源相匹配的必要性和战略计划的有用性，从而奠定了战略规划的基础，并进一步延伸为权变的战略规划方法。不足之处在于它认为企业能够对环境作出准确预测，并且战略的制定与实施是可以分离的。

　　二、环境适应学派。20世纪70年代，奎因和明次伯格批判了规划学派，认为外界不可测与不可预知，认得理性过程受到约束，提出了战略决策是一个适应的过程，认为战略就是开发动态的、路径依赖模型，允许可能的随机偏差和企业内或企业间的选择。缺点是没有指出针对不同的环境企业应该采取什么样的战略，也没有指出企业如何才能保持持续的竞争优势。

　　三、产业组织学派。认为企业竞争优势的因素有两个：一是企业所处行业的盈利能力，一是企业在行业中的相对地位。波特是产业组织学派的代表者，他创立了行业结构分析的“五力模型”和三种通用战略“成本领先、差异化和专一化”。不足之处在于“产业组织学派可以解释不同产业企业的利润差异，但无法解释同一产业中不同企业利润率的巨大差异”。

　　四、基于资源理论RBT和基于能力理论CBT。1984年沃纳菲尔奠定了基于资源理论的框架，认为企业的收益来源于企业的独特资源，是通过提高企业资源的拥有量即资源的使用效率和来使企业获得竞争优势。该理论被看作是联系企业能力和外部环境的桥梁。90年代后期发展起来的动态能力的战略观主张企业在面对变化的市场环境时，必须能够迅速整合、建立和重构其内外部资源、技能和能力，这种被称为“核心能力”的资源是企业获得长期持续竞争优势的根本动力源泉。不足之处，RBT从静态的角度考虑资源的价值，忽略了环境的变化；物资状态的资源容易被替代；CBT认为企业的能力可独立于企业资源结构而存在，事实上却不是这样，其次是能力难以识别和不可度量，这一特性限制了该理论的发展。

　　以上是战略管理研究的现状。而柔性战略则是未来战略研究的重要领域。我国学者汪应洛、李垣、刘益1998年在战略柔性的基础上，通过整合企业内部所有主要相关战略因素，提出了柔性战略的概念。

　　柔性战略主要强调的是在动态的环境下，企业主动适应变化、利用变化、制造变化以提高自身竞争能力而制定的一组可选择的行动规则及相应方案。

　　通过一篇文章，系统地将战略管理理论学习了一遍，开卷确实有益。纵观战略理论的发展，是一个有破有立、又立又破的过程，不断地否定前人的，又在前人的基础上创新，自变量就是时间，时间意味着变化，有变化就要去适应，要适应就得有创新。归根结底，不断学习和创新才是应对变化的永恒主题。