外销转内销企业，如何进行品牌战略规划
“定战略，搭班子，带队伍”，是一个企业走向成功必须的步骤。对于那些已经决定从对外的贸易型业务模式转变为对内的品牌型业务模式的企业，如何来进行战略，尤其是品牌战略的规划，就是非常重要的了。
品牌战略规划是品牌创建的第一步，也是决定品牌是否成功的最为关键的一步。
品牌战略是在企业战略的指导下进行的，企业战略就是企业要在哪个方面上发展，针对哪些顾客，期望获得一个什么样的发展结果。确立了企业战略，才能够进行品牌战略规划。
外销转内销的企业，在品牌战略规划上，有2条路可以选择。一是自己创建一个全新的品牌，比如娅茜（国际）内衣连锁集团的娅茜内衣品牌；另外一个就是充分利用企业对外合作的优势，在国外的合作商中，寻找一个相对适合自己企业的品牌，嫁接到国内市场，比如青岛海燕木业集团，就通过与法国的合作伙伴协商，取得了法国伙伴的同意，获得了法国德鲁奥门窗品牌在中国市场的独家运营权；而青岛金王集团则取得了来自意大利的著名香精化妆品国际品牌芬妮的中国运营权。但是，不管是企业采取哪种品牌运营的方式，都必须对品牌进行整体的战略规划。
如何来进行品牌战略规划呢？其实就是需要明确品牌的核心价值和品牌的商业模式。我们可以通过对2个问题的解答来寻找品牌战略，这两个问题的清晰过程，就是品牌的战略规划过程：
第一个问题：品牌将为潜在的顾客提供什么样的基本价值。
这里面包含了2个核心问题，一个是品牌能够提供什么样的基本价值，也就是说作为品牌关系的一方，企业通过提供什么价值，值得让顾客拿自己手中的钱来交换这个价值。这个问题是核心的，决定了品牌的生死和发展前景。价值越大，成功的希望就越大，反之则越小。
另外一个问题就是谁是品牌的潜在顾客，也就是说，企业期望能够在哪个顾客群构成的市场中获得成长。品牌就是生意的载体。我们都非常清楚，天下没有针对所有人的生意，所有的生意都是对着某一部分人群的；即使是微软已经成为全世界垄断级别的软件老大，仍然有人不喜欢使用微软的视窗系统。因此，品牌，一定也是针对某一部分人群的，这部分人群，就是品牌的目标市场。
如何能够找出品牌的目标市场呢？还是需要从品牌所能够提供的核心价值上来分析。我们需要看谁对这些价值感兴趣？品牌提供的价值，只对那些有需要的特定的群体产生意义。品牌只能够和对品牌所提供的基本价值主张有需要的客户建立关系。通过对价值的需求分析，我们就能够找出品牌的目标市场。
外销企业转内销的品牌核心价值提供，一定是基于自身的特长来思考的。需要认真深入解读行业竞争态势，分析盘点自身资源，找到自身的优势，然后加以适合国内市场的创新，从而找出切入市场的最佳机会点，找到满足顾客需求的市场细分点，才是最佳的品牌战略。
锡山：“只做那1%的市场”
目前已经是全球最大铝制休闲家具制造商的锡山集团，经过在大陆市场一年多的摸索试探，在金字塔顶端家具产品上似乎得到了很好的回应。“根据企业内部和大陆市场外部实际情况，我们初步确定，只要做好大陆市场上那最高端的1%人群就够了。”王屏生说，这个市场以外国人、海外归国的高层白领层以及民营企业家为主。
与这个高端市场相应的，是锡山对产品品质的特别强调。“我们锡山与欧美市场打了几十年的交道，产品品质一直是我们的名片，我们的通行证。”王屏生说，“在户外家具领域，锡山从原料开始的所有研发设计，一开始就站在了国际高端市场的位置，比美国、欧洲的家具企业都要强、都要先进，跟国内企业的竞争完全是处于不同层次的。”凭着品质的优势，目前，锡山自有品牌“AGIO”在美国已经占据了80%以上的市场份额。
第二个问题：以什么样的方式方法来提供品牌的这个价值，以便能够让潜在的顾客用自己手中的钱来交换这个价值。
这其实是一个商业模式问题。品牌的拥有者通过什么样的模式，来让潜在的顾客感受到这个价值的存在，并且能够很方便、很放心的拿自己手中的钱来交换这个价值。
这个问题同样涉及到了品牌价值的展现问题（比如品牌价值通路、展示、体验等等）；顾客的购买的方便性，品牌提供的服务展示的吸引力等问题。
案例：宁波贝发集团在布局中国市场后，以 “奥运会文具独家供应商”的品牌优势在上游整合文具制造商，在下游以特许的形式发展加盟分销商，迅速组织产品，搭建通路，构建成以品牌为核心集成众多制造商和产品渠道的“集成供应链商业模式”，实现了品牌经营和供应链管理的紧密结合。两年内，贝发集团在国内市场从零到有，如今拥有500多家连锁专卖店，终端系统销量节节攀升。
这些问题，都是站在如何让顾客能够与品牌发生关系（就是顾客付钱来交换品牌价值）的角度上来思考的，而不是仅仅的站在企业自身的角度上来思考。毫无疑问，这种思考，在现在的这样一个顾客时代里，是有着非常现实的实践意义的。