第二节  以岗定人与以人定岗

    说到这里，有人可能会问：我们现在都知道现代企业管理要以岗定人，要编制详细的岗位说明书。照你这样理解人的重要性、复杂性和可变性，那岗位说明书还能起什么作用？制度还能起什么作用？

    问题在于，我们能不能编制详尽无遗的总经理岗位说明书、销售部长岗位说明书、生产部长岗位说明书？退一万步说，即使有了这样的说明书，不同的人是否能有同样的领导能力、执行能力？

    正确的答案恐怕是，企业的中下层以岗定人，中上层以人定岗。企业的中下层既有可能也有必要用详细的工艺流程、作业规范、质量标准、奖惩制度来定人。企业的中上层则没有可能用岗位说明书来规范其行为，需要以人定岗。如果没有恰当的人选，宁可不设此岗、外包业务，或者虚席以待、设置助理。

    1、不设此岗、外包业务

    小企业苦恼的是没有机遇，大企业苦恼的是没有人才。企业规模越大，商机越多。有些是重大商机，有些是中小商机；有些是外部商机，有些是内部商机。

我们先说内部商机。例如，一个大的汽车整车企业，很可能将发动机、电子系统、车内装饰、底盘等都外包给专业生产商，自己只负责设计、组装和销售。外包出去的零部件对专业生产商是外部商机，对于本企业则是内部商机。由于缺乏相应的人才，这些内部商机就无法利用。如果有了相应人才呢？例如，当企业内部有人能够对底盘生产和改进具有丰富设想，并且还能够组建子公司领导团队，有信心和能力挑战现有底盘企业时，这个内部商机就可能被利用起来，或者新建底盘企业、或者收购其他的底盘企业并注入活力，从而实现纵向整合。相反，一家整车企业本来有自己的底盘生产能力，但是由于负责底盘业务的经理满足于完成任务，缺乏足够的技术和市场远见，也缺乏领导能力，这项业务就完全可以被外包出去。

    外部商机怎么样呢？同样是有恰当人选才可以抓住。尽管我觉得杰克·韦尔奇不是一流的企业家，但韦尔奇的有一些话还是切中要害的。他在GE的领导者位置上，遇到过无数投资机会，其中恐怕一定会包括信息产业特别是互联网产业的投资机会。但是，由于缺乏把握和运用这些机会的恰当人选，缺乏能够将机会转化成企业长期利润能力的人才，韦尔奇只能眼睁睁地看着这些机会流失。他有一句精辟的总结：“人为先，策为后。”相反，许多企业界的成功者，常常不甘心看着送到眼前的商机流失，或者不甘心看到本企业生产运营的某个环节成为别人的利润源，在缺乏恰当人选的情况下，贸然进行多元化投资或纵向整合，结果一败涂地。（例子）

    所以，在缺乏人选时，宁可不设此岗，或者将某些生产部门、环节外包出去，或者眼睁睁地看着商机来了又去。

    由此可以进一步思考：如果一个企业内部有许多高级经理都能够既忠诚于企业，又能具有战略远见和领导能力，那么这个企业或者可以向内部开掘，将每一个细节都做成行业领先者，而成为像沃尔玛或者麦当劳这样的业务单一的大企业；或者可以向外部开拓，像滚雪球那样抓住越来越多的商机，成为多元化的、巨大的企业帝国；还可以既向内部开掘，又向外部开拓，成为既是多元化经营的、而每一项业务又都是全球领先的前所未见的企业。

    因此，困难的问题在于如此寻找、识别、培养、凝聚这么一个既有高度忠诚、又有专业化的、市场化的战略远见的领导群体。这个目标也许是难以达到的，但是，只要在业务发展过程中逐渐增强这种意识，就一定能使企业稳健地发展壮大。

    2、虚席以待，设置助理

    有些业务是可以外包的（外包也有成本和风险），有些业务则很难外包。外围的、常规化的业务可以外包，核心的、非常规化的业务就难以外包。此外，外包需要有规模。专业化的生产商不愿意接小订单，专业化的人力资源管理公司也不愿意替一个小企业做人力资源工作。创业型的企业家不得不亲自协调企业内部的一切事务，不得不亲自去识别一个个新商机。事必亲恭的操劳让人既劳心又劳力，还常常被周围人说成是制度不健全、管理混乱。怎么办呢？于是就设置生产、销售、研发、工程、人事经理的岗位，招聘职业经理人。来了以后发现，磨合期漫长而痛苦，真正重要的事情还只能是自己处理。销售副总裁像是销售部长助理，生产副总裁像是生产部长助理，自己仍然不得不承担销售副总、销售部长、生产副总、生产部长等多种角色。可是，工资成本却大幅度上升了。

    在企业规模较小时，企业家应该懂得，他一身可能兼了大企业上层全部机构的职务和功能，这些职务和功能不可能一次性分解、转移给招聘来的经理人，只能逐渐分解、逐渐转移。先设助理岗，这个助理既可能是生产副总的助理，也可能是生产部副总的助理。如果顺利，这位生产助理开始能挑起生产部长的担子，将日常生产业务都接过来。这时才可以任命一个生产部长。从生产部长的岗位上进一步发展，他还能协调采购、质量等方面的工作，就可以任命一个生产副总裁。如果这位生产副总裁还能够管理好人事，连人事副总都可以兼任。有人一人多岗，有岗一岗多人。总之，是根据人的能力大小来确定其岗位功能。在组织机构图上，可以空出许多上层岗位，这些岗位由自己一身兼任。随着企业事务的增长，助理能力的日益增强，再逐级提拔、充实这些岗位。到这些岗位都充实以后，企业的各项事务就都能顺利运转了，最高领导就可以将主要精力放到企业对外合作、拓展业务上了。

    以岗定人与以人定岗相结合，也是一种阴阳结合。以岗定人为阴，以人定岗为阳。既不能因为中下层以岗定人的重要，而忽视中上层以人定岗的重要；相反，也不能因为中上层以人定岗，而忽视企业中下层的以岗定人。

在以岗定人的基层，人才提拔需要有台阶，即需要逐级提拔。但在以人定岗的中上层，用人思路可以更加开阔，不拘一格。逐级提拔上来的人熟悉企业生产经营活动，但常常缺乏领导者的素质和能力。这时候需要想起一句老话：“毋以日月为功，实试贤能为上”，即在企业中上层更需要考虑是否具备领导者的素质和能力。

更进一步，当企业家一身兼多层多职时，当这些领导层次和岗位在组织结构图上空缺，而只存在于企业家头脑时，我们还可以看作这是将岗位和制度沿伸向人的内心，伸向企业家的内心世界。如果一个企业家在创业初期已经在内心建立起了企业上层的岗位和制度，他处理事务就会头绪清晰，有条不紊，任用干部就会有分寸、有进退，就能够逐渐将内心的岗位外化为实际的岗位，内心的制度外化为实际的制度。

可以说，心有多大，事业就逐渐能有多大；心有多复杂，事业就逐渐能够有多复杂。在制度派看来，在内心建立制度，这说明制度的重要。在文化派看来，企业家的内心制度其实就是关于企业成长发展的思想体系，就是战略远见。这两者极处相通。有的企业家是企业发展到哪一步，他的思想复杂到哪一步。这种企业家思想总是落后于现实，企业的发展主要靠机遇。有的企业家是思想复杂到哪一步，企业就发展到哪一步，这种企业的发展主要靠自身的实力。当然，思想必须和现实结合，但优秀的企业家，他的企业思想总是超前于企业现实。毛泽东经常强调“思想领先，政治挂帅”，这其实是他一生成功实践的最深刻的经验之谈。但是，在一个唯物主义昌盛的国度里，能够理解这种思想的人并不多。这句话本来是对各级领导说的，是要求各级领导胸有全局，缜密周到。但是，当这句话成为口号贴遍大街小巷时，这一经验之谈就被庸俗化了。庸俗化后则是妖魔化。影响所及，许多人一听这句话就大肆嘲笑。其实，什么是远景？什么是战略远见？不就是“思想领先”吗？有些人能够很好地理解并执行战略远见，有些人既不能理解、更不能执行战略远见，甚至干扰战略远见、动摇战略决心，这些人就应该被撤职、降职，这不就是“政治挂帅”吗？后来许多企业经营者信奉“猫论”，没有远见，干了再说，拆东墙补西墙，造成了企业的巨大损失。他们从实践中痛苦地体会到“思想领先，政治挂帅”的重要性，但是，损失已经造成了。亡羊补牢，固然为时未晚。但是，如果能够“不亡羊”或“少亡羊”呢？