金融危机蔓延到企业的直接表现是企业发生财务危机——现金链断裂，而这一表象背后的根源是企业可持续发展机制的缺失。金融危机促使企业家不得不思考这样的问题：自己的企业怎样才能够基业常青？企业百年的基石又是什么？解答这些问题涉及三个方面，第一个是目标调整——寻创企业异质性，第二个是理念的更新，第三个是构建可持续发展委员会。
目标调整——寻创企业的异质性
每个企业家每时每刻都在思考和追寻一个目标：我的企业与其他企业有什么不同？在这里面有一个术语，就是企业异质性。刘刚教授2005年在《企业的异质性假设——对企业本质和行为的演化经济学解释》一书中认为，企业异质性的内容是核心知识、能力的价值性和由历史性（路径依赖）、因果关系的模糊性、社会复杂性决定的非竞争性和难以模仿与替代。慈向阳等2006年在《企业的核心知识能力与企业异质性研究》一文中指出，企业的异质性主要体现在以下几个方面：（1）核心知识和能力的难于移植性。核心知识和能力总是存在于特定的组织，由企业长期演化而形成，既包括各种规章制度，也包括企业长期形成的企业文化和员工个体的经验，这些知识和能力尤其后者离开特定的组织就难以发挥作用。现实中经常有这种知识和能力推广到其它企业失败的案例。（2）核心知识和能力的难以速成性。核心知识和能力是企业在长期演进中形成的，短期内只能积累一般能力，难以形成企业的核心知识和能力。（3）默示性知识的“解码”难。默示性知识主要内含于员工个人的头脑中，很多是只可意会不可言传，难以“解码”成为公开的知识。（4）存在成本壁垒。核心知识和能力的形成是需要投资的。如：跨国公司在新药研制方面的投入甚至高达其销售额的20%，而新药研制的成功率只有不到1%，这是很多企业难以承担的。（5）市场的不确定性。核心知识和能力要转化成企业的竞争优势，则企业的产品必须能够经受市场的检验，但市场需求往往是不确定的，因而核心知识和能力向企业竞争优势的转化过程也是不确定的。（6）核心知识和能力的形成具有路径依赖特征。企业内部分工的演化决定了企业核心知识和能力的积累与演进一旦走上某条道路就在自增强机制的作用下沿既定方向不断演进。具有异质性的企业拥有核心竞争力，能够在某一方面、某一段时间或某个区域内形成垄断，获得垄断利润或超额利润。借用托尔斯泰的一句话可以将企业异质性表述为：“失败的企业都是一样的，成功的企业各有各的不同。”
理念更新——资源资产化和资产利润化
第一个新理念是“资源资产化”
什么是“资源资产化”？“资源资产化”是指企业外部的资源被企业所拥有或控制从而为企业带来未来经济利益的过程。比如，企业从金融机构贷款、发行股票所获得的资金以及企业从外部聘用员工。我不赞成企业使用“人力资源”的概念。人力资源既包括资产化的资源——企业员工，也包括非资产化的资源——非企业员工，后者不能给企业带来利润。因此，企业员工应为“人力资产”，他们能够为企业带来利润。因此，人力资源会计或人力资本会计应该是“人力资产会计”。董事长也好，总经理也好，他们的目标一定是提高资源的资产化率，尽可能多地将外部资源变成促进企业发展的内部资产。
第二个新理念是“资产利润化”
资产的利润化是企业运用自己的资产获取利润的过程。这一过程既涉及战略问题又涉及战术问题。战略问题是企业经营者决定企业生产什么、生产多少和如何生产。其中，“生产什么和生产多少”取决于企业经营者对市场的体悟和把握，这个问题决定着实现企业目标的交易或事项是否正确。至于“如何生产”则取决于企业所拥有的资产尤其是异质资产（异质固定资产和内在异质的无形资产）的多少和运用。这里的无形资产是广义的概念，包括专利、非专利技术、品牌（主要是自创）、关系资产和异质型人力资产等具体形式。在这些具体的无形资产中，最为关键的当属异质型人力资产，即首席执行官、运营总监、财务总监、营销总监、技术总监、信息总监和研发人员等。战术问题是企业用正确的人在正确的时间正确的做战略所决定的正确事情。流程再造、全面预算、平衡记分卡等管理工具都是从不同的角度出发解决如何提高企业“资产利润化率”的问题。在实现企业的利润的各种资产中，最难利润化的资产是人力资产，尤其是异质型人力资产。对于异质型人力资产如何能够带来更多的利润这一问题是需要企业时刻思考的。所以，企业的人力资产管理所要解决的关键问题是如何持续激励、约束人力资产尤其是异质型人力资产，这决定着人力资产利润化率的高低，而资产利润率的高低是企业生产与发展的根本问题。
基业长青——构建可持续发展委员会
宏观上，一个国家、一个民族需要可持续发展；微观上，一个企业同样需要可持续发展——实现基业常青。针对这个问题，企业要成立可持续发展委员会。这个委员会要与战略投资委员会、审计委员会、提名委员会等并列设在董事会下面。战略投资委员会等三个委员会的任务是务实的，主要针对的是企业现实问题的解决；可持续发展委员会的任务则主要是务虚的，主要针对的是企业未来问题的解决。可持续发展委员会至少需要解决9个问题。
1、签订“期货贷款合同”
企业应不遗余力地争取战略合作银行，与其签订“期货贷款”合同，形成“授信期权”。具体来讲，就是企业与战略合作银行签订一年后、二年后乃至三年后的贷款合同。对于企业来说，这样的贷款合同具有战略储备的意义，就像国家的战备物资一样。企业不仅现在向战略合作银行贷款，而且一年后、两年后或三年后都能从银行得到贷款，这样企业就能够锁定未来贷款的风险。
2、强化战略成本管理
战略成本管理是指管理人员将成本管理置身于战略管理的广泛空间，运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料，从战略高度对企业及其关联方的成本行为和成本结构进行分析，来为决策者进行战略管理提供信息服务的管理活动。战略成本管理解决的问题是如何利用成本信息进行战略选择，以及“不同战略选择下如何组织成本管理”。战略成本管理内容包括价值链分析、生命周期成本管理、战略成本定位分析和供应链成本管理等四个方面。战略成本管理有利于企业持续竞争优势的形成和长久核心竞争力的创造。
3、加强品牌建设
世界500强品牌和世界500强企业的重合度极高，这表明成功的企业都拥有强大的品牌。某种程度上，一个品牌成就一个企业，或者说若干个企业依赖一个品牌，例如可口可乐及其代理商、生产商。企业的竞争主要表现为品牌的竞争，战胜竞争对手的上策是打败他的品牌。现在很多企业虽然非常重视品牌，但大多数企业没有把品牌管理纳入全面预算管理。企业应该将“品牌维护与发展”纳入各级员工考核指标，尽量将这个指标体现在每个工作岗位的职责中。比如，企业的某个窗口员工的态度不好必然有损企业品牌的维护与建设。
4、开发企业异质型人力资产
什么是异质型人力资产呢？异质型人力资产是能够创新地解决企业发展中的各种问题的人力资产。钟陆文博士认为，异质型人力资产由于经济位势、天赋、成长环境、偏好、期望以及能力等的异质性，拥有创业技术、管理技术、生产技术、市场技术、物流技术等异质能力。企业异质型人力资产的具体形式是首席执行官、营销总监、财务总监、技术总监、运营总监、信息总监等。从可持续发展的角度出发，异质型人力资产不仅要开发，更要储备和激励。一个企业发展的好坏，取决于企业异质型人力资产利润化率的高低。企业要用异质型人力资产的开发、储备和激励带动企业的发展。
5、持续修补企业短板
“不识庐山真面目，只缘身在此山中”，企业和人一样，很难发现自己的缺点或短板。短板是企业经营过程中最为薄弱的一个环节，主要表现为某一方面的职能不健全或弱化，难以和其他的职能协调统一发展，使企业整体运作能力降低，盈利能力下降。从企业可持续发展的角度，企业的短板往往是制约企业的发展少数的一、两个方面重要的、关键的问题，如缺乏战略规划、组织架构没有动态优化、管理欠佳、资金短缺、技术落后、适当人才匮乏等。经营管理者对企业短板要有正确的认识，即使世界上经营最好的企业也会有各种不足之处，因为任何企业实现目标的要求都一定是超越经营现状的。对于企业短板，企业经营者要鼓励每个员工去寻找和发现并提出具体的改进措施。只有这样，企业才能持续弥补和提升自己的短板，实现可持续发展。
6、经营商业生态系统
“商业生态系统”是美国学者詹姆士·穆尔1993年在哈佛《商业评论》上发表的“捕食者与被捕食者：竞争的新生态学”一文中首次提出的。詹姆士·穆尔认为，“商业生态系统”是以组织和个人(商业世界中的有机体)的相互作用、相互完善、相互补充为基础的经济联合体，是客户、供应商、主要生产厂家以及其他有关人员相互配合以生产商品和服务而组成的群体，在群体的成员之间构成了价值链，不同的链之间相互交织形成了价值网，物质、能量和信息等通过价值网在联合体成员间流动和循环。一个企业领导或参与某个商业生态系统，将使它的“资源资产化率”和“资产利润化率”超出它所在的公司和组织的边界之外。比如，欧洲空中客车公司为了和美国波音及麦道公司竞争，根据后勤工作的复杂性创立了自己独特的区位生产组织，A300和A310宽体客机在法国总装，德国负责生产机身，英国负责生产机翼，而西班牙负责生产尾翼。这样，欧洲空中客车公司在提高“资源资产化率”的基础上提升了自己的“资产利润化率”。商业生态系统的任何一个组成部分出了问题都会影响企业的可持续发展。因此，如何维护和完善自己的商业生态从而使之处于友好的状态是企业实现可持续发展必须解决的问题。
7、加强信息化建设
信息化是网络经济对企业的必然要求，是企业可持续发展的根本保证。美的集团在广东为终端经销商安装进销存软件，实现了“供应商管理库存”和“管理经销商库存”。这一举措使美的集团在全国范围内实现了产销信息的共享，美的原有的100多个仓库精简为8个区域仓，流通环节成本降低了15%－20%；零部件库存由原来平均5-7天大幅降低为由供应商管理并承担相应成本的3天左右，库存周转率上升到70-80次/年。成功的信息化使美的空调成品年库存周转率远低于戴尔等电脑厂商，也低于年周转率大于10次的韩国厂商。
8、战略投资发现未来产业
企业投资可以分为两种，一种是为了解决目前的问题所进行的投资，这种投资一般是迫不得已；另一种投资属于战略投资，所针对的是企业未来的产业，这种投资决定企业未来的事业和新的增长点。追求可持续发展的企业应该预留一笔资金进行战略投资以锁定未来产业，这种投资比例不必过大，一般拥有被投资企业的10-20%的比例为佳，一则这种投资不会占用企业过多的资金，二则对被投资企业又不会造成股权比例压力。未来产业是企业产业可持续发展的根本保证。
9、完善商业模式
商业模式是管理会计重要内容，像开发一个新产品，开拓一个新市场，都属于小打小闹，商业模式是企业异质性的最高境界，在财务上具体体现为持续拥有自由现金流和连续利润流。商业模式内生盈利模式，盈利模式取决于收入模式和成本模式。其中，收入模式依赖于企业的生产模式、营销模式和激励模式和研发能力；成本模式则依赖于企业的业务模式、内部控制模式和风险管控模式。我最近发现一个企业，这个企业把全国最大的20个服装批发市场搬到互联网上，而批发市场是人流、物流、资金流、信息流高度集中的地方，一个服装批发市场每天的资金流为2个亿，人流每天20万，物流每天两吨。针对资金流，他们与某银行总行共同发行了一个联名银行卡。这个银行卡面向这20个批发市场的所有经营户，经营户运用这个卡可以进行免抵押贷款，可以降低手续费结算。他们还与这20个大型服装批发市场签订了排他的批发市场所有的广告经营权。这个企业自己把这个商业模式叫做服装产业信息化，定位为中国服装批发市场电子商务平台，我把这个商业模式命名为中国服装产业电子生态系统，因为计划生育、公共安全管理等商业生态系统的组成部分全部能够覆盖。所以商业模式创新是企业可持续发展的根本保证。
发表于《市场报》2009年2月9日第 08 版