二、事业部和委员会制
19世纪后期，美国开始出现一些经营不同产品的多元化企业。例如，以经营炸药为主的杜邦公司，拥有三个“经营部门”：黑火药、黄色炸药和无烟火药，每个经营部门都有自己的研发部门、若干工厂和若干原材料生产基地，都有自己的相对独立的销售网，每个经营部门都拥有相对独立的投资权，都是成本—利润核算和收入分配中心。这就是所谓的事业部制。
事业部制是多元化经营的大企业内部的一种分权管理制度，其好处是决策权分散在各事业部，市场反应迅速灵活，适合培养锻炼出独挡一面的经理。但是，如果各事业部的经理追求自身利益最大化，或者，只看到本事业部的重要，看不到企业的全局，也很容易出现投资过度、资源浪费、矛盾重重，甚至分崩离析的局面。
以推行事业部制而出名的美国通用汽车公司，早期就差点死在事业部制过度分权的缺陷上。
小案例：斯隆是怎样创造事业部制的神话
通用汽车公司是由
但是，高速扩张必然带来后遗症：杜特兰既不熟悉被收购企业的业务，又不熟悉各企业的经营团队，导致信息失控、管理失控。1910年时，别克和卡迪拉克的产量几乎是通用汽车的全部产量，占全美汽车销售量的20%。而其他企业却惨淡经营，一些在亏损，一些面临破产。杜兰特很快陷入财务危机，1910年9月，杜兰特失去通用的控制权，银行集团接管了通用。
杜兰特被迫辞去总裁职务，仅保留副总裁。杜兰特再次发挥企业家的创业精神，1911年，和路易斯·雪佛兰先生共同创建了雪佛兰公司，仅仅4年多时间，雪佛兰就成为一家全国性的汽车公司。借助雪佛兰公司的力量，杜兰特又夺回了通用汽车公司的控股权，并将下属公司改为运营性的事业部。此后，杜兰特再次将通用汽车带入高速扩张期：1917年，收购山姆森汽车；1918年，收购雪佛兰汽车；1919年，收购费雪车身公司；1920年，收购谢里丹汽车。同期，还先后收购了一家冰箱企业，组建了加拿大通用汽车公司，通用汽车承兑公司，制造零部件的联合汽车公司，搞汽车研发的代顿公司等。
为什么杜兰特如此疯狂地扩张？因为杜兰特坚信汽车业前途辉煌。从长远看，这并没有错。但是，杜兰特并没有运营一个如此巨大而复杂企业的思想准备。信息失控、管理失控的现象再次爆发。各事业部都争相提出扩大生产的方案，竞争总部资金。随着原材料和劳动力成本的上升，各事业部又挪用固定资本金，储备原材料和零部件，造成各环节的库存急剧上升。1920年下半年，一场巨大的经济危机袭击美国，汽车销售量直线下跌。通用汽车公司资金链断裂，股票价格从40美元左右跌至不到10美元。杜兰特再次被迫辞职，杜邦公司入主通用汽车，皮埃尔·杜邦担任总裁，艾尔弗雷德·斯隆担任副总裁，并逐渐取得实质性权力，成为总裁。
斯隆的名声经常和事业部制联系在一起，因为斯隆高度强调分权的重要性。但是，斯隆的真正成就却在于逐渐建立事业部之间的联系，建立综合采购委员会、公共广告委员会、综合技术委员会、综合销售委员会等，从而逐渐削弱了事业部的独立性，大大提高了总公司的集权程度。
1922年，斯隆建立了综合采购委员会。此前，每个事业部都有采购专家负责自己的零部件供应。但斯隆认为，集中采购每年将为公司节约500万至1000万美元，并且可以降低库存水平，利用价格的涨落，调剂物资的余缺。毫无疑问，各事业部的采购处都反对集中采购。斯隆提议，综合采购委员会将由各事业部的采购专家组成，可以参与制定采购政策和程序、决定细节、草拟合同，并且各事业部拥有最终决定权。这样，各事业部终于有积极性参加了。经过综合采购委员会的持续努力，汽车设计时日益考虑采购标准化的零部件，有效地降低了采购和生产成本。
紧接着，又建立了公共广告委员会。该委员会同样由各事业部的相关经理组成，旨在提高通用汽车各品牌的共同的知名度。如果某个广告主要针对某个事业部，则该广告必须得到该事业部的批准。
最重要的是建立了综合技术委员会。该委员会由各事业部的总设计师，研发工程师，特别是凯特灵先生等组成，斯隆担任主席。该委员会初期像是一个论坛，通过报告和讨论来研究一些短期工程问题，比如刹车、耗油率、润滑油等问题，后来逐渐建立起不同事业部汽车的设计规范，使各事业部的汽车能够针对不同的细分市场保持差异性，但又能利用公司的其他部门的技术发明改进各自的汽车。
1924年，建立了综合销售委员会。该委员会由轿车卡车事业部的销售经理、总部销售部门人员组成，斯隆是该委员会的主席，公司销售总监担任秘书。该委员会讨论所有涉及公司总体销售工作的问题。当年公司再次遇到经济危机，销售量直线下跌，库存暴涨。该委员会和财务、统计部门一起精心设计了一个预测销售量的滚动预测和计划模型，使公司销售工作能够真正及时掌握市场变化，并进而协调生产、采购和库存。
在这些专业委员会之上是一个运营委员会，该委员会由各事业部经理和总部的执行委员会全体成员组成，该委员会讨论公司各项政策，提出政策需求，评估各事业部的业绩，像一个论坛。如果碰巧形成了某项政策共识，这项政策也成为公司政策。
运营委员会之上是执行委员会。执行委员会不包含各事业部的经理，负责在综合各方意见后制定政策，并直接对董事会负责。执行委员会和董事会的成员重合度很高。执行委员会的主席同时兼任公司总裁和首席执行官。
但是，运营委员会的大额拨款决策还需要遭到财务委员会的审查，财务委员会负责评估项目的投资回报率、筹集资金等工作。
就这样，由易到难，由简单到复杂，斯隆为通用奠定了一个沿用至今的组织结构。这个结构的核心特征是什么呢？强调分权重要性的，认为它是一个事业部制。强调委员会重要性的，认为它是一个委员会制。实际上，这是一个分权基础上的集权组织，这是一个集权程度逐渐提高的组织。
斯隆在《组织研究》中强调，“通用汽车事业部的总经理全权负责该事业部的各项活动，仅受到总部的原则性制约。”这一点是对事业部分权基础的确认，只要总部没有规定的权力，就全部交由事业部总经理行使。这相当于法律上的法无禁止即合法，尊重每个人的自主性和创造性。相反的是法无允许即非法，这将剥夺个人的自主性和创造性。放到组织结构设计中，如果总部没有授权的权力，事业部就无权处置，就变成集权前提下的分权，同样将束缚事业部的自主性和创造性。
分权基础上的集权，其方向是集权，但能保持事业部的活力。集权前提下的分权，其方向是分权，但事业部将缺乏活力。这是理解斯隆设计的组织结构的关键。但是，许多中国企业错误地理解了事业部制，以为事业部制是一种先进的组织制度，就是两个字——“分权”。这样理解的事业部制实际上是承包制在高层次的复活。同承包制会削弱企业主的控制能力一样，事业部制同样会削弱企业主的控制能力。90年代以来，中国许多大型企业纷纷采用事业部制，绝大部分是失败的，主要原因就是将“事业部制”理解成了企业高层的承包制。
例如，南京固宁环保公司（化名）是行业领先企业。2003年，固宁公司对业务部门进行事业部改制，把原有的10个二级业务部门改制为子公司，赋予子公司完全独立的经营、生产自主权，总部职能一次性弱化。然而公司整体效益不增反降，工程质量下降，客户满意度大幅度降低，企业竞争力明显衰退。再如，上海申力化工集团于1996改制，将7个车间重组为5个独立的产品部，取消原各职能部，事业部自主经营、自我发展，总部仅从其业务收入中提存了15%。结果，各事业部在市场机会的诱惑下，纷纷偏离集团优势，有的甚至生产纯净水、画布画架等。原来的技术和产品优势基本丢失，新业务又毫无竞争力，集团人心涣散，日益衰弱。
懂得了“分权基础上的集权”，是不是就能够像斯隆那样在事业部基础上逐渐演化出委员会制呢？
还不行。斯隆声名雀起后，许多美国企业也纷纷学习通用汽车的组织结构，却忽略了这个组织结构的形成过程。斯隆特别尊重事业部的意见，在达不成一致的情况下，再紧急、再重要的事务也不强加一致。斯隆认为，他成功的奥秘“关键在于沟通”。不一致怎么办？沟通、沟通、再沟通，这一次不行，下一次；这件事情上达不成一致，换一件事情。这样，逐渐在习惯了自行其事的事业部人员间建立起了公司的共同利益和共同精神。
如果斯隆强调自己的权力，贪图自己的方便怎么办？那么各事业部领导就会逐渐迎合斯隆的要求，逐渐失去自主性和创造性，演化成集权前提下的分权模式，从而使公司失去活力。随着斯隆这一代的企业英雄退出历史舞台，通用汽车公司的上层领导逐渐将手中的权力视作私人利益的地盘，相互扯皮现象逐渐增长，委员会叠床架屋，机构膨胀，人浮于事，对市场变化的反应日益迟钝，成为一个高成本的企业，终于败在日本和德国同行的手下。