一 选题理由

　　随着市场经济的发展，企业之间竞争的空间越来越狭小，目标成本越来越成为企业的重要决胜因素。自改革开放、建立社会主义市场经济体制以来，协庄煤矿积极探索加强企业成本管理、降低企业消耗的新路子、新方法，企业职工的成本、效益观念有了一定的提高。协庄煤矿虽是近四十五年的老矿，但一直遵循着“观念决定思路，思路决定出路”理念，不断进行管理创新，目前已经初步渗透到企业的各个环节中，演变成多层次的管理体系架构。为进一步加强企业经营管理，协庄煤矿全面推行精细化管理，并取得一定成效。通过推行精细化管理，使矿井经营更加具计划性和前瞻性、强化事前控制环节，完善业绩考核体系，使各单位的经营目标更加明确、责任更加清晰、信息更加流畅、管理更加精细，使企业核心竞争力得到进一步提高。推行精细化管理，是协庄煤矿提高产品质量，提高工作效率，降低成本的根本保证，势在必行。

　　二 理论基础

　　㈠现代管理理论告诉我们，管理有三个层次，一是规范化，二是精细化，三是个性化。精细化管理是社会分工的精细化以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在以制度建设和民主管理为主要手段的常规管理的基础上、并将常规管理引向深入的关键一步。它起源于发达国家，特别是出现在大规模的工业制造业时代，如汽车、家用电器、超市连锁等产业，发展很快，竞争激烈，关键是产品质量、成本价格竞争，所以为了提高产品质量，降低成本，企业都纷纷通过精细化管理手段来优化其生产流程，管理流程。“零缺陷”、“零库存”等成为精细化管理的代名词，被许多知名企业广泛应用，最著名的莫过于日本企业，如：丰田、索尼、美国企业；如戴尔，日本汽车工业通过精细化管理降低了成本，提高了质量，降低了能耗，从而战胜了美国、德国等老牌汽车工业而称雄世界。现在中国家电企业海尔通过推行精细化管理工程形成海尔模式，挤进世界500强企业。百年老店一般都是通过长期的精细化管理形成了自己的一套完整工艺流程，管理模式。

　　㈡在煤炭企业经营管理中推行精细管理的实质就是落实管理责任，变一人操心为大家操心，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个人都要到位、尽职，把工作做到位，对工作负责，对岗位负责，人人都管理，处处有管理，事事见管理。精细管理要求权力层层有，任务个个担，责任人人负。在日常管理中，强调每一个步骤都要精心，每一个环节都要精细，每一项工作都是精品；精心是态度，精细是过程，精品是结果。

　　“精细管理”的内涵，体现为两个字——“精”和“细”。 所谓“精”，就是指精确定位，精益求精，要求对每个单位和个人的作用、职责都要定位准确，对每个系统的各道工序、各个环节都要规范清晰、有机衔接；职责定位以后，工作标准要高，要求要严，做到尽善尽美。所谓“细”，就是指细化目标，细化考核，要求对每一个决策、目标、任务、计划、指令、指标要进行层层分解，使之落实到人。考核时，做到定量准确，考核及时，奖惩兑现。

　　精细管理强调彻底杜绝浪费，永远追求效率。在全面预算管理中实施精细管理，就是决心追求完美和卓越的过程、永无止境地追求零浪费的过程。企业对每个员工及其岗位的安排必须是增值的；对设备要搞好调剂，避免设备闲置；对有限的资金要盘活用好，最大限度地发挥其使用效益；对收集到的大量信息要进行加工处理，充分挖掘其潜在价值；要去掉生产经营环节中一切无用的东西，撤除一切不增值的环节和岗位，堵塞各种跑、冒、滴、漏，实现人、财、物的有机组合和生产经营活动的高质量运行。

　　精细化应该是在现有规范化的程序、环节的行为或状态等方面向更精准和更细致的方向发展，精细化后形成的标准或规定又成为更高层次的规范，也就是说精细化是循环递进式向前发展的，其核心和灵魂是——不断改进，不断创新，追求永无止境。

　　三 应用

　　推行精细化管理工程是提高产品质量，提高工作效率，降低成本的根本保证，是关系企业生存的大事，它是企业能否长期生存发展的重要工程，是伴随企业而生、企业而亡的永久性工程，它是事关整个企业的系统性工作，涉及方方面面。立足煤矿的行业特点与企业实际情况，结合企业正常生产、管理、经营活动，协庄煤矿借鉴精细管理工程创始人刘先明研创的“精细管理工程”的理论与方法，在经营管理中实行“七精五细”的方法，推进煤矿精细管理的实施。

　　（一）七精

　　1、发挥煤矿已有企业精神的导向作用，创造性地有机结合三个文明活动的开展，指导煤矿精细管理化工程的推进与实施。

　　在推行精细化管理工程的过程中，在每个阶段设立相应的奖项，每个阶段工作完成时候都要有评比，给予适当的奖励，并累积记分到每个个人、每个部门、每个分管领导，在分阶段完成精细化管理工程的时候，评比出推行精细化管理工程先进个人和部门，并给予重奖。

　　2、深化煤矿中高层管理者对煤矿企业特点与企业管理精髓的把握，强化锻炼和培养一批深谐管理精髓，并高效从事管理和领导工作的管理者与领导干部。

　　3、完善并严格执行一系列确保质量精品实现的管理制度。

　　在煤矿的主业方面，根据煤矿主业的实际情况，在系统思考、科学管理、民主诊断的基础上，修编、颁发、执行一系列确保质量精品实现的管理制度：

　　探索和创新跟班工作制，提高和保持跟班工作质量。安全工作的一个举措，也是衡量一个领导或管理干部是否具备“精一会二通三”基本功，是否具备创新型、复合型干部素质的一个检验渠道。

　　结合煤矿的实际情况，创造性地设立“最佳跟班奖”，以奖励那些勤于跟班、善于管理、善于发现问题、善于解决问题的跟班领导和管理干部。

　　4、运用精细营销的理念，服从、服务、推进煤炭产品的品牌建设：煤炭企业的营销业绩和品牌建设直接影响到煤矿的发展，但长期以来，大家思想认为产品单一，作为能源不愁销售，没有必要花费力气和资金做广告，树品牌。但随着市场经济的发展，协庄煤矿认识到，有无品牌的企业在市场上的影响大不一样，所带来的经济效益也有着巨大差别。

　　5、精密建设好和保持好企业内外关系

　　（1）关于外部的精密关系：重视并搞好与有关镇、村建立和保持精密关系，各职能部门经常取得上级单位的指导和帮助，使得企业的进步与发展再快一点，发展中出现的失误和问题再少一点，与各级新闻媒体建立和保持良好关系，并通过和借助新闻单位建立和保持广泛社会联系。

　　（2）关于内部的精密关系：“和谐”二字是我们建立和保持内部精密关系的出发点和衡量标准，协庄煤矿通过明晰各部门、各岗位对矿区的全部环境和事物的管理范围、管理标准，使煤矿的每个环境、每项事物都有对应部门和岗位人员按照科学的态度与定置管理的方法去负责和管理。

　　6、财务预（核）算精准类的管理制度 ：为了促进和保证煤矿全面预算管理体系的权威性，预算的精准性必须大大提升，为此制定的全面预算管理办法力求作到以下几点：

　　（1）改变观念，把一个单位的预算变成企业全员的全面预算。

　　（2）成立专门的预算管理委员会，从组织架构方面保证预算的科学、合理、可行。其主要任务有：平衡预算方案，组织下达预算，协调预算执行中的问题，组织考核预算的执行情况，督促完成预算目标。

　　（3）依靠公司战略和运作计划，让预算更精准。

　　为了避免出现很多企业存在的预算不准的情况，协庄煤矿注意预算在战略和运作计划之间的衔接。根据当年任务目标的分解，编制部门的运作计划，并据此编制部门的详细预算。

　　（4）及时执行预算分析评估：

　　根据执行情况，在例会上对预算执行情况进行评估，按照预算执行的部门要给以表扬和奖励，执行的结果与预算相差较大的尤其是负向超出预算的部门要给以批评和处罚，避免“编一套，做一套”，促进预算的精准。

　　（5）积极审慎调整预算：

　　a、年度预算下达后，不得随意变更和增补。

　　b、预算执行中如果客观环境发生重大变化，致使预算编制基础不成立，确需调整的，必须提出书面报告，经矿预算管理委会及其办公室审核、分析后，确定调整方案。

　　7、珍惜、研发、运用技术精华：

　　国家颁发的有关安全生产的标准、作业规程、操作规范等都是技术精华的产物，有很多都是用生命写成的，必须珍惜使用、严格执行。在严把作业规程、安全技术措施的编审关、发挥技术在安全生产中的技术保障作用的基础上，积极推广新技术、新工艺、新方法，为安全生产提供技术保障。基层单位和职能科室严格作业规程，安全技术措施必须集体会审、定期复审，根据现场情况及时修订补充，使作业规程、安全技术措施能真正起到指导现场施工的作用。鼓励和激发员工的创造精神，改良和创造形成高标准的规范。

　　（二）五细：

　　1、细控成本类的管理办法

　　每年坚持自下而上的认真制定各项计划和相应的费用指标，控制并检查相关费用，最大限度降低成本和减少相关费用，完成各项指标和降低一些有降低空间的费用，实质上就是多产了一定数量的煤，也是多创造了一些利润。

　　2、细分市场和客户，优化调整非煤产业的措施

　　在充分调研和权衡企业实力和潜力的基础上，通过细分市场和客户，优化非煤产业。引进技术、资金、大客户参股，实行股权多元化，建立现代企业制度。

　　3、细分企业组织机构和岗位

　　根据科学合理、企业特点、现有人员结构，进行细致分析，如果存在机构不合理、部分员工技能和潜质与现有职位、岗位不匹配的问题，须及时、科学、适应性地进行优化处理，否则，必然有部分人员积极性和才华难以施展，部分部门和岗位的职能和作用难以发挥应有的作用，科学的管理制度在不合适的管理者手上使用也难以保证管理制度实施效果。

　　4、细分工作项目，细分任务，实行日改进工作记录制度，体现数量化，为绩效考核提供数据和依据。对于独立工作性质的岗位，要求记录工作内容，反映工作量要有工作完成结果以及占用时限、消耗，体现岗位技能、工作效率和工作质量等。

　　5、管理制度、执行质量的检查与责任处理

　　所有最近发生矿难的国家煤炭企业，几乎都不缺乏科学的管理制度，但共性的特点是对管理制度本身的执行不严肃、不严格、不严密，管理制度本身的运行质量不到位。我们在这方面将创新进行有益的探索，在修改、补充、下发若干管理制度的同时，今后在考核中，将设立制度的实施率作为考核部门负责人的权重系数最大的关键指标。

　　在管理制度问题上，违规的人必须受到制度的处罚，但是受到制度处罚的人不是越多越好，也不是说受到处罚就体现了“严”字，在制度问题方面的“严”字，要体现的是严格、严肃、严密，制度处罚的目的是让今后的员工少违规、不违规，受制度处罚的人越少越好，保证制度的实施率、制度的运行质量是我们应该追求和保持的目标。

　　四 实施

　　协庄煤矿不断的强化企业经营管理，以“夯实基础，科学管理、抓住重点、细化管理、严格考核”的管理思路，在全面预算管理体系中构建了以管理精细、服务精细、质量精细、物流精细等一系列精细管理目标，建立了以创新、实施、考核、奖惩为一体的经营管理机制。

　　㈠精心策划实施方案

　　为使矿各项管理制度更加切合矿区实际，该矿组织了全面预算管理与监督考核课题组小组，深入基层、深入井下开展广泛的全面预算管理调研活动，利用精细管理的手段，采用“望、闻、问、切”的方法，对矿上年在经营管理中存在的问题进行了客观的“诊断”，寻找“症结”，对症处理。为使该制度更具有可操作性，使之更加细致和精确，由经管管理部牵头广泛的征求了管理层及基层单位的意见，所形成意见反馈对于推行精细管理、充实和完善协庄煤矿管理体系起到重要的作用。

　　㈡梳理系统、完善管理程序和规章制度

　　1、加强财务管理体系

　　在原有的全面预算管理制度基础上，进一步完善 “成本分级控制，资金收支的预算”模式。通过细致、科学的测算编制了全年盈亏成本费用指标，将有关成本项目分解落实到有关责任部门。每月由财务科根据产量、进尺和年初下达的成本计划编制下月各成本项目控制指标，下达有关责任部门执行，重点对材料，工资、电力、修理费及可控性管理费用指标，下达给经营管部、人力资源部、技术部、机电运营部、财务部和其他有关部门进行控制。实行了财务收支两条线管理，对各种收支统一纳入财务进行管理财务，为充分调动管理部门和成本控制责任部门的积极性和责任心，保证成本控制在计划之内，建立了材料、电力、煤质各项罚没收入等专项基金等管理办法，细化各项财务收支、资金支付的标准、程序和范畴。进一步规范财务管理制度，使财务工作真正起到了反映和监督的职能。

　　2、规范材料管理制度，下移工作重心

　　由于协庄煤矿地质条件较差，材料消耗量高于同类矿井，该指标完成的好坏，直接影响利润指标的完成，因此材料管理是矿全面预算管理的重中之重，为明确责任，矿建立了有效的材料闭合管理制度。

　　（1）完善月度材料计划的管理规定。每月由矿总经济师召集，材料管理基层单位负责人和材料员参加的计划协调会议，根据生产任务的安排情况和矿下达的月度材料专项控制指标来审核各单位材料消耗明细计划。经营管理部按计划批料，供应分部按计划备料，使用单位按计划领料。从而从计划管理的源头来控制材料费用的支出。同时规定材料计划的报送时间、审批程序及基层单位申报材料计划的准确率；。

　　（2）规范材料审批程序，明确材料审批职责。严格界定材料审批权限。要求使用单位要建立健全材料审批台帐，并每月编制汇总报表。同时规范了两用材料的领用制度，对公用工具要以区队为单位办理工具卡，按使用单位进行配备；对个人工具严格管理，按其使用期限进行配备。建立了批料人员审批工作制度，要求批料人员要树立安全生产的服务意识，严格遵守批料规定，做到不牟私利，不吃拿、卡、要。经常深入现场了解生产情况，掌握材料消耗动态，从而防止材料的流失。

　　（3）认真测算定额标准，确保计划指标科学合理。为使对各单位下达的指标科学合理，经营部根据矿下达的年度材料承包总指标，按材料的属性将其划分为定额材料和限额材料。将定额材料如：坑木、炸药、雷管、水泥、黄沙、石子等按采掘工作面的自然条件、技术规程和工艺要求制定单项定额，严格按定额和年度生产任务测定指标；对部分品种规格少，资金占用量大的材料，如：钢丝绳、钢管、电缆、皮带及十二小专用工具实行分项承包，按月度分解计划投入，实行月度考核。同时为保证材料成本的均衡性、时效性、效益性，将资金占用量大的U型钢、工字钢、轻轨、摩擦支柱、铰接顶梁等材料实行按月度分解指标，按季度进行考核。将油脂、配件、其他材料划分为限额材料，实行限额发放。对于消耗量大的综采、高普配件，如刮板、链条、载波电话、行走组件、齿轮箱、中间槽等40余种配件性材料，由机电部承包。为严格控制上述材料的丢失，对采掘单位领用的上述配件性材料执行“以旧换新”，对于丢失无法交旧的，全额计入生产单位当月材料费进行考核。对采煤工作面安装、拆除不易进行月度考核的，由经营管理部制定单项材料考核办法，待完工后，一次性进行考核。通过以上细化、量化后，按横向分解落实到分管部门承包人后，再按纵向分解到各基层单位，各分管领导为总承包人，各基层单位行政正职为材料第一责任。

　　（3）强化物资回收复用管理。同时根据煤矿大部分材料构不成实体这一特点，加强井下材料回收复用工作，明确废旧物资回收复用范围、最低回收率及责任单位和回收奖励措施。建立专门的废旧物资回收仓库，健全废旧物资回收、修复、验收、领用、出售明细台帐。严格执行以旧换新制度，确定以旧换新的物资范围。例如对专用工具、综采、综掘机配件等100余种回收物资制定了考核标准，对在回收后的材料物资能维修、改造的，进行再利用，要做到有旧的不领新的，能修复的决不报废。从而将回收复用工作变成为我矿节约材料的重要手段之一。

　　（4）、着重现场管理，制定井下经营检查制度

　　为强化井下经营管理行为，以求做到“物在其位，物有其为”，杜绝浪费，促进节约为目的。每月组织有关部门开展材料现场大检查，突出现场细化管理的过程，要求各基层单位在材料管理上做到既要抱“西瓜”，又要捡“芝麻”。划分材料现场管理责任区，对责任区实行 “精耕细作”。制定由各职能部门参加的井下经营检查制度，突出强化井下现场监督。制定了井下材料现场管理的具体办法和检查标准，对责任区内散失、浪费、丢弃的材料进行处罚，严格考核；以此制度来减少材料乱丢、乱放现象的发生。此外，在原材料检查内容的基础上扩展了设备管理、煤质管理、金属用品管理的检查范围，使我矿的精细化管理不断的向纵深方向发展。

　　（5）实行材料电算化管理，强化统计和分析工作。在材料管理上为及时、准确的为决策层提供客观、真实的数据，经营管理部运用《协庄煤矿材料管理系统》进行材料电算化管理。该系统含盖了材料管理的录入、计划、统计、分析、查询等功能，自投入使用以来已拥有数据记录4万多条，这些数据的积累、汇集，客观的反映了我矿历年来材料消耗的整体水平，为我矿年度计划的制定提供了客观真实的依据。同时每月为管理层及基层单位提供标准化报表，大大提高了工作效率；减少了考核中的“人情帐”，克服了核算人员“自由裁量”的弊端，实现了考核公平、公正的客观性。针对计算机提供的基础数据，对发生的材料费进行全面分析，根据分析结果每月召开一次经济活动分析会议，寻找差距，揭示矛盾。对管理较差的单位，找出问题所在，提出整改意见；对管理较好的单位，找出成功的经验，进行推广。

　　3、规范物流程序，实行“三权分离”，降低库存资金

　　（1）在物资供应方面，实行 “三权分离”制度。即根据矿实际情况，成立供应分部，在集团公司供销公司领导下，负责材料物资的物流工作；设置调度供应，负责材料物资质量的监督检查工作；在经营管理部设立材料组，负责材料物质的日常管理工作。“三权分离”制度的实施，形成了互相联系，互相促进、互相制约的监督工作机制。有效的规范了物资管理行为；起到了从供应源头上降低成本的作用。

　　（2）矿根据当前供应管理基础工作薄弱，超储积压物资较多的现象，对影响库存资金增大形成的原因进行了分析，由于受地质条件的影响，造成了当前设备故障频繁、井下工程质量不合格造成返修，材料使用不当造成浪费，横向扯皮造成延工误时等，都可能使矿材料消耗增大。这些因素的出现，增加了管理的盲目性、无计划性，最终使材料库存增加。所以我们在经营管理中将生产管理与经营管理有机的结合起来，克服生产管理与经营管理不协调的现象发生，以此实现全面预算的精细管理。

　　4、强化质量管理，提高煤炭质量

　　质量是企业的生命，没有好的产品质量就没有市场，“以质量求生存”应该是企业一贯遵循的指导思想。矿利用当前煤炭市场产销两旺的形势，树立“大协煤”的品牌形象，以适应当前煤炭市场的不同需求。为此，在煤质管理上一是要加强技术管理，完善出矸系统；再次要依章进行现场管理。要求煤质科实现工作重心下移，协同调度、生产一起重点控制井下毛煤质量，着重加强顶板、底板、老塘的管理；抓好排矸系统的质量管理，加强煤质管理。

　　5、建立员工绩效工资考核办法

　　首先进一步规范了劳动用工制度，严禁各基层单位私招乱顶；科学的制定了计件工资定额标准，量化了绩效考核办法，强化了工资分配的考核监督职能。在全矿范围内实行了绩效工资两级考核体系，将员工的工资收入同工时定额、质量、物耗、安全、出勤等十项指标进行挂钩，对生产、辅助单位副职以上干部按照生产任务、安全、材料消耗、煤质四项指标进行了绩效考核，工资收入由矿统一支付。避免了绩效工资的支付流于形式，走过场的现象；建立了工资储备基金制度，明确提出在新增效益工资较多的情况下，从当年计划工资总额的新增效益部分提取不少于10%数额，作为工资储备金，用于以丰补歉。建立了工资基金专户，规定了奖金发放的范围及提取标准。这些措施使矿劳动工资管理更加规范。

　　6、追求“零缺陷”，保障设备性能

　　为不断加强设备运行的可靠性，确保机电设备安全、经济运行，提高设备的利用率，对全矿设备交由机电部进行统一归口管理，规范了设备的领用程序，要求各单位应成立专职的设备管理网员，例如：对设备领用单必须注明领用日期、设备名称、型号、台数及安装使用地点；为防止设备流失现象发生，对外借设备必须签定设备外借合同，约定借用名称、规格型号、使用期限、费用结算方式；其次，在使用上要求各单位设备在现场必须摆放整齐，悬挂标志牌，用垫木棚放在干燥、通风处，同时要求基层单位加强设备的检修力度，强化设备性能的可靠性，提高其开机率，不断降低设备的机械事故，重点加强了设备的考核力度，例如：对于损坏的电机按容量处罚责任单位。这些做法都是全面预算精细管理的具体体现。

　　㈢通过考核、奖励、处罚等手段推进精细管理

　　为强化全面预算管理，2007年我矿加大了对各项指标考核力度，成立了以矿长为组长、经营矿长和总经济师任副组长的全面预算管理监督考核领导小组，考核小组在遵循客观公正、公开透明、全面准确，及时有效的原则上，对各职能部门的承包费用分项考核。例如：对在经管部承包的材料考核上，如完成考核指标，按节约额一定比例提取奖励，用于奖励基层单位在材料管理中做出贡献的单位和个人，考核超支，按超支额的一定比例扣减责任部室工资总额。又如在设备租赁考核上，实行节约额滚存考核办法，超支按比例扣减相关部室月度工资总额。为控制管理费用的支出，在坚持一支笔审批的前提下，对部室费用实行了年度费用总包干，按年度进行考核。

　　五 取得成效

　　1、完善了经营管理手段，使预算管理成为各阶层的一种管理机制，使内部控制理论得到了较好的应用，建立了完善的集团化经营管理控制体系，明确了各层次管理的主要内容、管理范畴、管理方式及管理对象等，实现了制度化、法制化、规范化管理的轨道。预算管理，其根本点就在于通过预算来代替管理，使预算成为一种自动的管理机制，而不是单纯的管理手段。一方面使经营管理与市场机制相对接，以市场为起点。另一方面，与企业内部管理组织和运行机制相对接：即充分考虑各部门职责，使其权、责、利对等；实现了各部门、组织机构决策权、执行权、监督权三权分离，保证了权力的制衡。

　　2、转变了计划经济下的重生产、轻经营的理念，实现了企业综合的全面的全员参与式经营管理，使职工意识到经营管理与自己的利益是息息相关的，实现了经营管理的自我控制、自我约束和自我激励，从而为企业走可持续发展道路提供了保障，使各级管理人员形成了：⑴ 注重经营创新，转换经营理念、经营方式和经营机制，由分散经营向系统最优化经营转变；⑵ 注重长效管理，有效控制和规避经营风险；⑶ 注重以人为本，进一步优化人力资源配置，积极探索和完善激励机制，充分调动和发挥全体员工的积极性、主动性和创造性。

　　3、自协庄煤矿实施精细化管理以来，取得显著成效，经济效益明显。2007年，共生产原煤188.947万吨;进尺29679米，其中开拓进尺2207米; 实现销售收入63765万元，比去年同期63513万元增长0.40%;累计盈利12104万元，比去年同期4331万元增长179.47%;原煤综合总成本267.09元/吨，其中吨煤材料成本同比下降6.26元/吨。全面完成了全年各项工作任务。截止2008年11月25日，实现矿井安全生产2855天。

 

 

http://manage.org.cn/Article/200503/12742.html

http://www.globrand.com/2006/33034.shtml

http://www.drcnet.com.cn/DRCnet.common.web/DocViewSummary.aspx?docid=326931&leafid=86&chnid=28&searchquerystring=QL%20%c3%ba%bf%f3%20%cd%c6%bd%f8%20%be%ab%cf%b8%20%b9%dc%c0%ed%20%b9%a4%b3%cc%20%ca%b5%ca%a9%20%b7%bd%b0%b8&SearchItem=subject&gourl=/DRCnet.common.web/docview.aspx

 

一、指导思想：

认真贯彻和落实WM集团2005年“精细化管理年”的举措，创造性地结合党员先进性教育和精细管理工程的理念、方法；推进富有QL煤矿特色的精细管理工程的实施，锻炼职工队伍，提高全员素质，规范与优化管理，提升企业管理水平、经济效益与贡献能力，打造“细而精”的QL煤矿，为QL煤矿2006年东部开发与长久、和谐发展打下必备的坚实基础，为WM集团实现“再进500强、再造新WM”的战略目标做出我们应尽的贡献。

二、目标成果与期望效果：

（一）目标成果：

1、进一步优化QL煤矿的组织机构，科学、合理地明晰部门职能；在现有岗位责任制的基础上，明晰每个岗位的管理权限、工作标准、考核办法、任职资格等。

2、根据国家相关法规、WM集团相关规定、管理科学理论、QL煤矿的实践经验等，修改、补充、完善、汇编QL煤矿全套管理制度。

3、明晰与优化生产和管理活动中的关键工作或薄弱环节的工作流程。

（二）期望效果：

1、矿井的采煤、掘进、机电、运输、通风、防治水等生产环节和相关岗位的安全质量工作，是煤矿的生命线，必须符合国家法律、法规、规章、规程等规定并达到和保持一定的标准，使煤矿始终处于安全生产的良好状态，以适应保障职工生命安全和煤炭工业现代化建设的需要，为此，我们要以生产安全质量标准化的达标、争先、创优为主线，以生产现场为战场，保证生产安全质量标准相关的各项制度得到正常、规范、优化的运行，全过程监控一切影响生产安全质量各环节、细节因素，最大限度地用科学的制度、规范、标准等持续消除不安全和降损质量的隐患性问题，在有上级单位组织的各项检查中，不断缩短与先进单位的差距，并保持进步势头。

2、效益最大化是企业生存和发展的根本要求，我们要进一步加大管理力度，明晰、优化、执行各项生产、管理、工作流程，严控成本、续降成本，单位时间里的掘进进尺要明显提升、产煤工效要适当提升，百万吨死亡率、吨煤成本要降低和保持在较先进的水平上。

3、以保证和体现劳动纪律的有效性、严肃性、权威性为契入点，明显改善机关作风；职能管理部门的管理水平、服务质量、工作效率等要有明显的进步和提高。

4、促进员工的精神状态、观念和技能素质的改进，激励、培养、锻炼、发现一批人才。

5、生产、办公、生活等环境、秩序进一步改善。

三、组织机构：

推进精细管理工程是QL煤矿“三个文明”建设中的一件大事，它是一项事关全矿的系统性工作，涉及到方方面面。为顺利、科学推进此项工程，特成立QL煤矿推进精细管理工程委员会，负责推进精细管理工程中重大问题的决策、审定和协调等。其人员组成如下：

主任：（略）

副主任： （略）

成员：（略）

顾问：刘先明

推进精细管理工程委员会下设推进精细管理工程实施小组，具体负责精细管理工程的组织实施和日常工作

组长：（略）

组员：（略）

在三、四、五、六月里，每月召开一次推进精细管理工程的例会，主要议题是：检查、总结上月实施精细管理工程的进展情况，安排本月推进精细管理工程的重点工作，协调和处理在推进精细管理工程中所遇到的问题；每次会议都要形成会议纪要，传达到各单位，并呈报上级单位——WM集团相关部门。

四、基本思路：

立足QL煤矿的行业特点与企业实际情况，在不影响企业正常生产、管理、经营活动的前提下，借鉴“精细管理工程”的理论与方法，实行“七精五细”的方法，推进QL煤矿精细管理工程的实施：

（一）七精：

1、发挥QL煤矿企业精神的导向作用，创造性地有机结合党员先进性教育活动的开展，指导QL煤矿精细管理工程的推进与实施：

党员在推进精细管理工程的表现和成效是衡量一个党员是否具备先进性品质的很好时机，为此我们在推进精细管理工程的时候，将把党员先进性教育活动与QL人的“艰苦奋斗、开拓进取、争先创优、和谐发展”的创业精神相结合，要创造机会、施加动力给所有想当、争当先进的人。

在推进精细管理工程的过程中，我们将在每个阶段设立相应的奖项，每个阶段工作完成的时候都要有评比，给予适当的奖励；并累积记分到每个个人、每个部门、每个分管领导，在6月份阶段完成精细管理工程的时候，评比出推进精细管理工程先进个人和部门，并给予重奖。

2、深化QL煤矿中、高层管理者对QL煤矿企业特点与企业管理的精髓的把握，强化锻炼和培养一批深谙管理精髓、并高效从事管理和领导工作的管理者与领导干部：

从产业方面讲，QL煤矿的主业机构是WM集团的一个高危性的生产单元，QL煤矿非煤产业的企业是QL煤矿直接参与市场激烈竞争的主体代表，在非煤产业管理方面，QL煤矿的有关职能部门相当于产业政策宏观指导的“国资局”，因此，对于QL煤矿这样一个产能较小的单位来讲，是一个多重主体性质的机构，对QL煤矿中高层管理人员的要求就不能只是一般意义上的企业管理者，从某种程度上讲，比一般意义上的企业管理者的要求还要高一些，这就更要求QL煤矿需要培养、发现或引进一批懂管理、会管理的人员在管理部门和岗位上负责专业管理工作，发挥管理者和管理科学的作用。

QL煤矿非煤产业的单位因为涉足的领域都是竞争激烈的行业，而我们的员工素质、提升员工素质的力度和灵活性、地域限制等客观条件，都较其他同业单位尤其是民营单位有较大难度和压力，因此，对QL煤矿非煤产业的管理者而言，在管理方面要比其他民营单位的管理者多花很多精力和时间，强化内部管理，创造性开展工作，以消化客观、外部等不良因素对企业带来的压力。

对于宏观调控暂时关停的非煤产业单位可考虑多种方法给以优化处理，可探索内部私有化、内部股份制、外部股份制，也可探索社会化的拍卖或转让，以避免国有资产的流失和闲置，把有用和可用的资产交给品性良好、熟悉行业、善于经营、善于管理的人才的手中。

3、适应性地科学完善并严格执行一系列确保质量精品实现的管理制度：

在QL煤矿的主业方面，根据QL煤矿主业的实际情况，在系统思考、科学管理、民主诊断的基础上，修编、颁发、执行一系列确保质量精品实现的管理制度：

（1）一通三防管理制度

（2）QL煤矿安全、质量奖惩实施细则

（3）QL煤矿煤质管理办法

（4）QL煤矿二00五年征迁工作管理办法

征迁工作是QL煤矿和谐发展的一项重要工作，在征迁工作方面也要讲究质量意识。

（5）探索和创新跟班工作制，提高和保持跟班工作质量。

领导或管理干部跟班工作，是构建QL煤矿安全网中非常重要的一环，它既是监督和促进安全工作的一个举措，也是衡量一个领导或管理干部是否具备“精一会二通三”基本功、是否举备创新型、复合型干部素质的一个重要渠道。如果一个领导或管理干部只是跟班了，却不能发现问题和处理权限范围内的问题，这样的跟班就停留在“出工不出力”、“出工不见效”的水平上了，一个跟班领导或管理干部在跟班过程中没有发现、报告和解决的问题如果延续性地留存下来而被后续的跟班人员发现，则要对前次跟班人员给以处罚，如果前面几次跟班的领导或管理干部都没发现问题，则都要同时处罚。

如果我们所有的跟班领导和管理干部都没有发现应该能发现的问题，一直遗留、续存而被上级检查组发现，那么安全矿长和安全检查处要相应受到处罚，所有跟班的领导或管理干部都要受到相应处罚。

我们可以结合我们QL煤矿的实际情况，创造性地设立“最佳跟班奖”，以奖励那些勤于跟班、敢于管理、善于发现问题、善于解决问题的跟班领导和管理干部。

在非煤产业方面，非煤产业单位的产品质量管理要以行业标杆为榜样，要以QL煤矿“细而精”的思想为出发点，现有非煤产业的企业规模可以暂时细小，但产品质量管理丝毫不能粗放和放松，要严要细，要保证出精品，现有非煤产业的单位要结合自身的行业特点和产品生产特点，认真贯彻和实行所有与质量相关的制度和程序性文件，持续改进、不断提升和保持有竞争力的产品质量。现有非煤产业的单位只有练好“细而精”的功夫，才能过好“细而精”的这一关，才有持续生存、发展下去的基础，才有机会和条件步上“强而优”的台阶，才能为QL煤矿的和谐发展做出应尽的贡献，为QL煤矿长期的发展创造有竞争实力和持续发展后劲的经济增长点，并积累宝贵经验。

4、运用营销精通的理念，服从、服务、推进WM集团的品牌建设：

WM集团是一个千万吨规模的煤炭企业，它的营销业绩和品牌建设将直接影响到QL煤矿的发展；作为WM集团的一个组成部分，QL煤矿应该也能够成为WM集团打造“平安WM、效率WM”和“品牌WM”的一个生力军，QL煤矿近年获得的“全国五一劳动奖状”等各种荣誉不仅是QL煤矿的荣誉，也是WM集团的荣誉，同时是对WM集团的品牌推广带来了积极而有效的作用。

QL煤矿应该也能够继续为WM集团的品牌推广和提升做出积极贡献。近期应服从和可服务于WM集团的品牌推广的工作项目有：

1、建设QL煤矿的网站：

网站是现代社会进步的产物，是现代社会人际间交流的重要阵地和工具，是企业自身进行品牌推广中不可或缺的重要工具和自行能控制影响范围的媒介、阵地，还是实现电子商务的工具和桥梁。对于处于相对封闭地区QL人来讲，更显建设自己的网站的必要性和紧迫性，我们可以在近期投入少量的资金，建设QL网站。一方面，可为社会公众和兄弟单位提供继续了解QL发展状况和动态的渠道和交流园地，充分展现WM集团QL人的精神风貌，另一方面，可增加一条现代企业不可缺少的电子商务的营销通路，从而促进QL煤矿非煤产业的网络营销，在有可能增加生意机会的同时，还可降低营销成本。

在QL煤矿网站建设和维护、使用方面，探索安全文化与网络文化的结合，把QL煤矿的安全网通过因特网而覆盖到QL人的每个家庭中。如：我们可以结合今年全国“安全生产月”的活动，开展“关注安全，平安是福”、“安全生产纵深行”等主题活动，让安全观念延伸到每个员工的家庭和矿工的脑海里，让安全措施纵深到井下每个角落、让安全行为体现到每个动作。

QL煤矿的网站建成后，员工在网上的有益交流，还可为QL人增加沟通的渠道，也可为员工提供一个学习并运用计算机技术的课堂，为今后探索和实现办公自动化打下基础。

非煤产业在做优的前提下，发展的方向必然是谋求做强做大，电子商务是促进其做强、做大的有力工具，因此QL煤矿建一个自己的网站，一方面是WM集团的实施“品牌WM”战略的需要和补充，另一方面也是实施电子商务的时代需要。

2、重视对WM集团、QL煤矿（尤其是非煤产业）的品牌提升具有直接或间接作用的软性文章撰写和发表：

发表软性文章是很多成功企业提升和推广品牌的重要手段，为了适应企业的发展，我们出台了外宣稿件奖励办法：凡是能对WM集团QL煤矿、QL煤矿非煤产业单位知名度和品牌产生推进作用的稿件，将根据稿件采用和发表的新闻媒介的级别给以20——300元的奖励，凡是外宣的文章都要在QL煤矿内部的宣传栏展示复印件，并在QL煤矿的网站上及时展现。

5、精密建设好和保持好企业内、外的关系：

（1）关于外部的精密关系：

重视并搞好征迁工作，与有关乡、镇、村建立和保持精密关系，我们将出台并实行2005年征迁工作管理办法，科学编制和规范实施征迁工作流程。

各职能部门要经常取得上级单位的指导与帮助，使我们QL煤矿的进步与发展再快一点，发展中出现的失误和问题再少一点；

与主业相关的《中国煤炭报》、非煤产业的专业新闻媒体、以及区域性的《中国企业报》、《安徽日报》、《淮北日报》等新闻媒体建立和保持良好关系，并通过和借助新闻单位建立和保持的广泛社会联系。

（2）关于内部的精密关系：

“和谐QL”的“和谐”二字是我们建立和保持内部精密关系的出发点和衡量标准，我们将通过明晰各部门、各岗位对QL煤矿的全部环境和事物的管理范围、管理标准，使QL煤矿的每个环境、每项事物，都有对应部门和岗位人员按照科学的态度与定置管理的方法，去负责和管理。比如我们已经实行了皮带机头、链板机头必须配备和使用“三大宝”——棉纱、扫把、铲子的定置管理，其他生产、辅助生产的设备、设施、工具材料等都应类似管理，并依据标准进行检查和考核。在环境管理方面，重点搞好以下两类定置管理

（1）在矿区、厂区范围的定置管理方面：

a）根据煤矿占地，优化设计厂区定置图，对场所和物件实行全面定置；

b）对易燃、易爆、有毒、易变质容易发生伤人和污染环境的物品及重要场所、消防设施等实行特殊定置，既要是正常备用状态，又必须是受检、受控状态；

c）对绿化区域和卫生区实行责任定置；

d）确定物品的停放（材料、工具）区域；

e）垃圾、废品回收点的定置；

f）对机动车、自行车等的停放定置；

g）按定置图要求，清除无关的物品。

（2）在职能部门办公室的定置管理方面：

a）设计各类文件资料流程；

b）办公桌定置；

c）现有文件资料柜定置；

d）生活用品定置；

e）急办文件、信息特殊定置；

f）座椅定置，有载体表示工作期间该岗位人员半小时以上的去向；

人员流量大的培训中心、招待所、餐厅等单位类似也实行各自特点的定置管理。

QL煤矿的非煤产业单位要结合各自的特点实行定置管理。

产煤工效是衡量和评价一个煤矿发展质量的一个重要经济指标，而产煤工效、部门和岗位人员的工作效率是受制于部门和岗位间的横向协作与合作是否精密的，也是受制于采煤、掘进、机电、运输、通风、防治水等生产环节和关联工种、岗位工作的衔接是否精密的；一个煤矿单位时间的产量越高，对于合作、协作、衔接、协调的要求就越高，而应对和适应性解决此问题的唯一方法和途径就是要优化并执行各项规范的、可执行的、并能责任到人、考核到时的工作流程。

6、财务预（核）算精准类的管理制度：

1、QL煤矿全面预算管理办法

为了促进和保证我矿全面预算管理体系的权威性，预算的精准性必须大大提升，为此，此次修订的全面预算管理方法力求作到以下几点：

1.改变观念，把财务部的全面预算变成全员的全面预算。

经常有人认为，全面预算只当成是财务部门的事，其他部门不过是辅助提供一些数据而已。其实，全面预算是保证战略实施的手段，直接关系到各种资源在企业内部的分配。在编制过程中，财务部门也主要是提供服务支持的，真正的数据来源，从上到下，是战略目标的分解，从下到上，是企业每一个人的工作所需资源的汇总。从某种角度说，全面预算也是全员预算，如果每个人都关心预算，都支持预算，工作的开展就会有坚实的基础。

2.成立专门的预算管理委员会，从组织架构方面保证预算的科学、合理、可行。

为改变“预算只是财务部门的事”， QL煤矿矿成立预算管理委员会，其主要任务有：平衡预算方案，组织下达预算，协调预算执行中的问题，组织考核预算的执行情况，督促完成预算目标。预算管理委员会主任许长平，承包集团其他成员任委员。

3.依靠公司战略和运作计划，让预算更精准。

为了避免出现很多企业存在的预算不准的情况，必须注意预算在战略和运作计划之间的衔接。我们将根据当年任务目标的分解，编制部门的运作计划，并据此编制部门的详细预算。

4.及时执行预算分析评估：

根据执行情况，在精细管理工程例会上要对预算执行情况进行评估，完全基本准确按照预算执行的部门要给以表扬和奖励，执行的结果与预算相差较大的尤其是负向超出预算的部门要给以批评和处罚，避免“编一套，做一套”，促进预算的精准。

5.积极审慎调整预算。

1、年度预算下达后，不得随意变更和增补。

2、预算执行中如果客观环境发生重大变化，致使预算编制基础不成立，确需调整的，必须提出书面报告，经矿预算管理委员会及其办公室审核、分析后，确定调整方案。

7、珍惜、研发、运用技术精华：

国家颁发的有关安全生产的标准、作业规程、操作规范等都是技术精华的产物，有很多都是用生命和血汗写成的，我们要珍惜使用、严格执行。

在严把作业规程、安全技术措施的编审关、发挥技术在安全生产中的技术保障作用的基础上，我们积极推广新技术、新工艺、新方法，为安全生产提供技术保障；基层单位和职能科室要严格作业规程、安全技术措施的编审工作，所有作业规程、安全技术措施必须集体会审、定期复审，根据现场情况及时修订、补充，使作业规程、安全技术措施能真正起到指导现场施工的作用。鼓励和激发员工的创造精神，改良和创造形成高标准的规范。

（二）五细：

1、细控成本类的管理办法：

WM集团给我们下达了相应的费用指标，我们要通过自己的努力，控制并检查相关费用，最大限度降低成本和减少相关费用，完成减亏的指标和降低一些有降低空间的费用，实质上就是多产了一定数量的煤，也是多创造了一些利润；我们结合QL煤矿的实际情况，制定并实施以下管理办法：

（1）QL煤矿二00五年度可控性管理费用管理办法

（2）二00五年QL煤矿资金管理办法

（3）应收款项管理办法

（4）QL煤矿关于各项罚款的处理办法

（5）QL煤矿二00五年度材料管理办法

（6）二00五年工资基金管理办法

（7）QL煤矿二00五年用电管理办法

（8）关于机电设备大、中、小修管理办法

（9）关于加强非煤各厂财务管理的若干意见

要使这些制度运行好、成本与费用的控制与降低取得成果需要依靠全体员工自觉、规范性职务、岗位作为来实现。在控制费用、降低成本方面，我们可以采取以下方法：

凡是个人职务行为并有定额的要求的，如果其职务行为没有超出定额的，节约部分应该给以50%的奖励，每月评出先进节约个人，形成全员节约的氛围、节约光荣的意识。

对于有可能和有较多机会公物私用的车辆，要有制度、严格管理，可以公布每月每个车辆的公里耗油量、评出并奖励节约能手。

凡是损公肥私、假公济私的，要依据制度给以严肃批评和处罚。

2、细分市场和客户，优化调整非煤产业的措施：

在充分调研和权衡企业实力和潜力、特质的基础上，通过细分市场和客户，决定优化非煤产业，关停塑钢门窗厂和明矾厂，将人力资源适应性地分流到企业其他单位。

3、细分企业组织机构和岗位：

根据科学、企业特点、现有人员结构，进行细致分析，如果存在机构不合理、部分员工技能和潜质与现有职位、岗位不匹配的问题，要敢于及时、科学、适应性地进行优化处理，否则，必然有部分人员积极性和才华难以施展，部分部门和岗位的职能和作用难以发挥应有的作用，科学的管理制度在不合适的管理者手上使用也难以保证管理制度的执行与实施的。

4、细分工作项目、细分任务、计划，实行工作计划制度和工作记录制度，体现数量化，为绩效考核提供数据和依据：

对于独立工作性质的岗位，要求记录工作内容，反映工作量要有工作完成结果以及占用时限、消耗，体现岗位技能、工作效率和工作质量等；如司机岗位，每位司机可以配备司机记录本，该记录本将如实记录出车用途、出车里程、汽油、机油消耗等，提交完整的记录本是其领取工资的基本条件。

5、管理制度执行质量的检查与责任处理：

所有最近发生矿难的国有煤炭企业，几乎都不缺乏科学的管理制度，但共性的特点是对管理制度本身的执行不严肃、不严格、不严密，管理制度本身的运行质量不到位。

我们在这方面将创新进行有益的探索，在修改、补充、颁发了2005年若干管理制度的同时，我们今后在考核中，将设立制度的实施率作为考核部门负责人的权重系数最大的关键指标：

1、各部门要把本部门负责编制的又是企业关键的管理制度及其最容易不执行的条款单独列出来，并对这些规定性的要求或规范性的流程分解成可执行、可监控、可测量的规定性动作及其标准，为考核提供基础依据：

如办公室的定置管理：对办公室环境中办公桌的定置管理的某一条条款，每个员工的办公桌要整洁，而在第一次检查中，如果该办公室5人中有2人没做到，那么这个部门的这条规定的实施率就是60%，第二次检查中，如果该办公室5人中有1人没做到，那么这个部门的这条规定的实施率就是80%，两次检查的结果平均起来，其实施率就是70%）

在每一个部门每个岗位都找一项最关键但又最容易不执行的工作内容，如果完成这项工作，可以分解为5个动作，结果性动作虽然完成了，但过程性的动作只完全按标准执行了2个动作，那么该岗位员工在这条规定的实施率就只是60%，类似计算出其他岗位员工在某一条关键工作中执行规定、制度的实施率，加和计算出来，就是该部门某时间范围里制度的实施率。

2、对于最为重要而关键的涉及多个部门的制度，如QL煤矿安全、质量奖惩实施细则，这类制度中的规定、规程或流程，经常是需要多个部门协同遵守、执行、完成的，我们可以清理、汇总计算出该制度规定中受检总数，在检查中我们可以统计出发现了的违规次数，两者的相除就是该制度的实施率，QL煤矿安全、质量奖惩实施细则的实施率由安全矿长及安监处负责。

在这类需要多部门协同完成的制度中，如果某一项流程涉及若干个部门的，就可以分解为若干阶段性、结果性的动作，每一个工作流程的实施率的加和成为该制度的实施率，也可参照上述办法计算出来，比方说，一项工作需要A、B、C、D等四个部门协同完成，动作就分解为4个结果性的动作，A部门的上道结果性动作转入下一个B部门的时候，如果不合格，B部门有权不接受、不执行后续规定性的动作，该制度的实施率不到位的责任，由A部门全部承担，如果B部门不按规定、标准接受了A部门不合格的阶段性的结果动作，一旦出了问题的时候，就由第一个接受不合格阶段性结果动作的部门负责。

对于通用类的考勤制度，也可类似上述制度，清理、汇总计算出该制度规定中受处罚的个数，并设定三月的实施率，由编制部门监控、保证该制度的实施率；在三月里，调查、测评各部门遵守考勤制度的情况，综合平均后成为全矿在考勤制度方面的实施率，如果测评的数据高于设定的实施率，那么四月的实施率计划就是该值，如果三月的测评低于该值，仍然以三月的技术指标为四月的指标，同时，要对责任部门劳资科给以处罚，因为该部门没有保证该制度的实施率。另外，劳资科还要提供数据和样本案例，集中公布违规的人次数量。一个部门违规人次数量处于前三位的，该部门的负责人将受到处罚，一个月里违规次数达到3次以上的个人，将调换岗位和降级处理。水电管理办法也可类似处理。

在管理制度问题上，违规的人必须受到制度的处罚，但是，受到制度处罚的人不是越多越好，也不是说受到处罚就体现了“严”字，在制度问题方面的“严”字，要体现的是严格、严肃、严密，制度处罚的目的是让今后的员工少违规、不违规，受制度处罚的人越少越好，保证制度的实施率、制度的运行质量是我们应该追求和保持的目标。

QL煤矿的所有管理制度，都要对应找到责任部门、责任人对管理制度的实施率的实现和提升负责。

五、实施步骤：

（一）宣传、教育、动员阶段：

2005年1月——2月28日

1、及时宣传和传达WM集团2005年“精细化管理年”的战略部署、基本内容、动态等信息。

2、利用宣传橱窗和广播等宣传阵地介绍精细管理工程的基本知识，邀请精细管理工程创始人讲解精细管理工程的概念和内涵。

3、利用宣传橱窗和广播通报我矿推进精细管理工程的动态，交流各单位实施精细化管理的经验，同时有针对性的介绍兄弟单位在精细化管理方面的经验、案例。

4、2005年1月底至二月初，组织推进精细管理工程的问卷调查活动，并从答卷的及时性、真实性、全面性、认真性等四要素，进行综合评卷：

（1）及时性：在规定时间前交卷的，25分

（2）客观性：观点和判断基本符合企业实际情况的，25分；

（3）全面性：对所有的题目都全了， 25分；

（4）认真性：卷面整洁，字迹清晰，25分；

评出一等奖五名、二等奖十名，对一等奖的答卷人奖励50元，对二等奖的答卷人奖励30元，以鼓励全体员工共同参与精细管理工程的实施，问卷的参答和答卷的评奖结果可作为衡量管理干部综合素质高低的重要依据和晋升的参考。

5、在2005年2月下旬召开QL煤矿职代会的同时，召开QL煤矿推进精细管理工程动员会，发布基本体现QL煤矿“领导重视、专家指导、全员参与、有效创新、系统推进、整体提高”等特点的推进精细管理工程的方案，激发与发挥全体员工在推进精细管理工程中主动性、积极性、创造性。

（二）对照QL煤矿的现行管理制度类文件和生产安全质量标准、参照煤矿行业的先进经验，查找关键问题、薄弱环节、主要差距、重大隐患的阶段：

2005年3月1日——3月30日

1、对照精细管理的要求，找自己的观念上不适应QL精细管理工程和企业发展的问题；

2、查找、摆出违反企业管理制度以及不符合企业规范和标准的问题；查找自己在过去工作中，因为没有按照岗位责任制、管理制度、工作流程、工作标准等规定的要求去做而给本部门或其他部门、甚至我矿带来损失的事例；

3、查找自己与所在部门或岗位不相适应的地方：对照自己目前所在的部门与岗位，找自己素质、技能不适应QL煤矿发展的问题；

4、查找自己岗位工作与其他兄弟煤矿同类岗位优秀人员存在差距的地方：

5、企业的各个场所是否都有明确的责任人，本人管辖范围内物品的管理是否做到了有序、定置，本人完成的工作成品是否保持有效、有序的最佳状态：环境、物品（设备、器材、工具）

根据查找问题全面性、准确性、解决问题思路的正确性来评分，评出找问题的先进部门和先进个人，一个问题如果有几位员工重复找出的，只选取其中得分最高的来计分，并累积形成部门的得分。

我们将在3月底组织一次交流活动，在领导指示、专家辅导的基础上，由自找问题中的先进个人登台讲演、培训，改变过去只有领导与专家讲，下级听的习惯单一做法，一方面锻炼、发现干部，培养和发现一批先进的培训师，因为提升全员素质首先要提升干部的素质，因此有必要倡导“合格的管理者必须成为合格的培训师，没有不合格的员工，只有不称职的领导”的观念，为此，将组织管理、技术等专业知识、技能等培训活动，在职教科的指导下，由每个部门、骨干员工其结合部门职能范围、岗位工作、工作流程涉及的知识、经验登台授课，并根据授课管理者的专业知识、培训效果等测评，评出企业管理培训师若干名。

另一方面促进全员参与、自己教育自己的效果的实现。

（三）对找出的问题，从规范性与创新性完善管理制度的高度、角度，进行整改、补充、完善：

2005年4月1日——5月15日

1、优化机构和人员岗位：

（1）在查找出机构和岗位问题以及通过培训活动检验后，是可能发现部分部门负责人与现有职位的之间的差距或发现更适合任职的人员的，因此，可以在优化分解机运科为机电科和运输科后，再优化调整部分不适宜企业发展的机构和岗位人员，如：可优化调整办公室：将原来招待所、招待所食堂优化到办公室统一管理，办公室主任实行公开、竞聘产生。

（2）因为年龄原因退休和不适应工作要求岗位而调整后空出的岗位，在全矿范围内，本着系统性（不能因为调配干部而教大影响相关部门的正常工作）、适应性（按照部门职能和岗位的要求，对拟选人员进行组织考核、科学测评，把基本符合新岗位任职资格条件的纳入入选范围）、优化性（对入选人员再进行优选，选用最适合的人做适应的工作）的原则进行调配

2、制度缺的，补缺性编制，制度有不完善、不合理的，优化完善；在编制制度方面，要注意以下几方面的问题：

（1）企业的管理制度是一个体系，各项管理制度之间不能在指导思想上或编制思想上出现矛盾和不协调的现象。

（2）岗位养成与培训、提升相结合，安排和组织各关联职能部门的管理人员编写制度、修改制度，提高管理人员编写制度的能力，并将制度文件的培训和实施与具体工作相结合，从而，对管理人员素质和部门改进职能管理方面，起到明显的促进作用。

（3）管理制度不是上级管理下级的工具，管理制度是企业内部员工共处的行为规范、准则，或企业经营生产过程中共同须遵守的程序。

（4）制度一定要有企业的特点，要结合企业的发展历史，体现企业的产业特征，发扬和保持原有好的制度思想和制度，改善不合适宜的制度文件。

（5）制度要体现管理科学，制度不是可有可无的，制定一项制度就必须执行一项制度，制度一定要有所为。

（6）制度不能朝令夕改，制度需要有一定稳定性，制度需要符合企业发展的进程，适当超前但不能过度超前，对于管理某项具体的事物或人和过程来讲，制度有标准高低之分。

（7）制度与企业文化需要时刻和谐的处理好；制度是企业文化的重要组成部分，制度的实施离不开企业文化的基础或支柱，离开了企业文化指导的制度或与企业文化不相符合的制度，此制度必然是空中楼阁，必将是短命的制度，或者是效果不好、执行起来很难或实施率很低的制度。

3、补充岗位标准与考核办法；

岗位上规定的工作内容，但没有标准的，需要补充对应工作标准以及激励性扣分标准；就像体操比赛一样，一段体操表扬由几个、几十几个动作构成，每个动作都对应有标准，达不到标准的，视其与规定标准动作的差异程度扣对应的分，所有工作都是规定性动作扣分标准依据每个环节的工作的重要性和影响程度来分：非常重要（会影响企业整体形象的），较重要（会影响其他两个以上岗位工作的）、一般性（影响本部门职能充分发挥的），对应扣分标准分别为3分、2分、1分；规定有工作标准的，但没有监督和保证措施的，需要补充监督和保证措施；

4、设计、优化作业流程和工作流程：

工作流程方面的问题：

（1）对照科学的流程，找与其他部门配合上不协调的问题，从主体来讲，可分为两类：一类是自己没执行好；第二类是他人没配合好；

（2）从流程的内容上来分，可分为以下几种情况：

A、应该有流程而没有流程的问题；

B、现有流程本身存在问题的；

▲流程不清晰或没有流程的问题；

▲流程不合理或过于简单的问题、一旦出了问题无法对应找到找到责任人，不便于监控、考核；

▲环节太多，过于复杂，又不能保证工作执行，或者效率低下的问题；

▲流程没问题，但执行、监督不到位的问题。

找出上述各类问题的同时，还要分析问题的原因是什么？如何改进？何时改掉？

（四）培训、运转、磨合、完善阶段：

2005年5月16日——6月25日

机构、制度、流程的优化，需要得到检验，有些设计中没有系统考虑到的问题，可能在试运转中暴露和发现，这时出现的问题大多是部门之间的协作、合作上的问题，这时更需要从系统思考的角度来优化、调整和完善。

制度以外的观念、习惯性思维和工作风格等因素可能还会因为工作关系发生冲突，这也需要一定时间的磨合。

（五）总结、提高阶段：

2005年6月26日——30日

1、把经过实践检验过的管理制度文件，汇编成册，相对固化下来，成为今后企业运转的体系文件和法则。

2、观察并依据实施精细管理工程时各部门负责人和骨干员工的表现，对其素质、能力、业绩进行综合测评，奖励并重用那些在实施精细管理工程中的先进部门和先进个人。

3、召开QL煤矿推进精细管理工程实施的成果评审会，总结经验和教训，为后续继续实施精细管理工程打下好的基础。

4、整理实施精细管理工程的总结材料，并向WM集团汇报，为WM集团2005年的精细化管理年提供有参考价值的信息。

六、说明：

（一）根据QL煤矿推进精细管理工程的实施进程和实施中的变化，该方案也会作相应调整。

（二）该方案可能在某些方面还考虑不周到，将会在实施过程中，充分发挥和运用全体QL人的聪明才智，及时丰富和合理补充。

（三）该方案在实施过程中，也会吸取兄弟单位的好经验，采取“拿来主义”，创造性地借鉴和适应性地调整。

（2005年2月21日编制）