――访河南移动增值业务中心总经理 王坤先生
　　采编/ 周运明
　　前言
　　王总是我遇到的第一个读《卓望通讯》作笔记的运营商高层，也是我亲耳聆听到移动高层对《卓望通讯》有如此的赞许。他说《卓望通讯》办得非常好，为他们打开了一个知识与业务学习的窗口，很多文章的观点对他们开阔思路、加深对业务的理解以及了解业内合作伙伴的思想很有帮助，从这里不仅能看到其他兄弟省的经验，也能听到集团的声音，卓望办了件好事。王总不仅自己看，也要求他的下属看，因此我们客户经理一次就给河南移动带去了50本《卓望通讯》。受到来自用户的、来自行业专业人士的肯定和尊重，我的内心充满了成就感。王总有丰富的基层工作经验，对移动数据及信息业务、对用户、对市场都有非常深刻的了解和认识。他很务实，是一个爱看书、爱学习、喜欢动脑筋的人，非常有责任感和使命感，对移动互联网、移动商城、终端以及TD都有深入的思考和研究。听他手下说，王总来了一年多，很快进入角色，各种关系都理顺了，各种业务都上了正轨，大家心气特别高，团队凝聚力很强，都对跟着王总干充满了信心。我想河南移动真是一个人才大省，他们有这么优秀的干部，河南的业务肯定错不了。
　　我的采访从请教一个名称的改变开始。我注意到以前运营商把数据业务叫做“增值业务”或“新业务”，现在他们改称为“数据及信息业务”，我问王总这是为什么，王总告诉我，这个改变表明了运营商对数据业务的认识越来越深刻，对数据业务的理解越来越到位。在移动的总收入中“新业务”的占比比较高，但真正的数据及信息业务占比并不高。较高的新业务收入主要来自功能费，像来电显示、来电提醒等相关业务，而支付功能费的用户是这个业务的拥有者，并不都是这个业务的具体使用者。随着竞争的加剧，这个费用可能有一天就不收了。而数据及信息业务更强调流量，强调内容。你能够控制的流量到底有多少，流量显示数据的变化；内容上你能不能给用户一个感知，这是对数据业务从内涵的理解向执行层面的一个转变，从传统的对话务量的控制逐渐转变为对流量的控制，这是一个很重要的变化。我心里轻叹：原来如此！
　　一   做实 突破 创新 稳扎稳打
　　全国数据工作会议以后，我们很关注河南移动09年数据业务方面的工作重点和思路，这是我此行采访的重点问题之一，王总非常坦率地对我作了详细介绍，概括为六个字：“做实”、“突破”和“创新”。
　　王总介绍说，如果纯粹应付KPI考核就是一个很简单的工作了，但是河南移动从前年开始提出了一个概念，“要把增值业务的基础打好”，即我们需要什么样的业务，需要什么样的经营方式，需要什么样的团队去做，一定要落到实处。河南一直被认为是一个“业务大省、数据小省”，要改变现状必须在对数据业务的理解和数据业务的管理流程上有所突破，包括营销、运营和管理模式的创新。从哪里着手呢？就从最能体现数据及信息业务的内容和流量控制方面突破，比如基于流量的基础业务、承载类业务；基于内容的音乐类、手机报、游戏类、下载类业务等等，提高用户使用这些业务的活跃度。创新是指要找出适合河南农村特点的业务。和东部沿海省市不同，河南是一个农业大省，一些在城市市场、集团用户市场、中小企业市场使用的新业务未必适合河南，我们要找出那些适合农村发展的、适合农民使用的、对当地的农村经济能带来收益的业务。
　　河南的经济在转型，河南移动的发展也在转型。以往河南移动在全国是用户普及率低，每年都有700－800万的新增用户，而今年面临的却是用户数增长下滑，语音增速下滑，但有一个可喜的变化就是数据及信息业务的流量在增长。数据及信息业务对于我们收入增量的比重已经占到70%以上，这个变化是往年所没有的。往年在整个增量市场里都是新增的话务量带来的贡献度占到很大比例，所谓新话务和新用户带来收入的新增长，而今年突出的增长就是新业务新流量。这个变化成为领导层的视野聚焦或者管理重点，整个管理流程都要审慎地考虑这些变化。从关注话务量到关注流量和信息内容，这是我们一个很大的转变。
　　今年数据及信息业务的工作重点有三个：
　　第一要提高WAP使用用户数，要提高WAP用户活跃度，优化梦网门户河南风采，给用户提供更好的使用界面，充实本地内容以增加用户粘性。
　　第二，要关注宽度和深度的变化。以往我们都想尽量让业务丰富，管理业务宽度，现在来看我们认为主要问题不是为用户提供的业务少，而是业务如何能够精准地到达用户，或者是如何使业务和用户之间能够产生精确的耦合和匹配，如何提高用户活跃度和粘性。纯粹为了完成KPI，为了获得一个值没有任何意义，用户和业务之间并没有建立等号关系，宽度可能有了，但是我们没有做成深度。用户对这个业务没有感知，不去使用，活跃度不够，光有功能不产生流量，这样是不够的。比如彩铃，有些用户一年都不换一个铃音，他有这个功能，但对这个业务没有流量，不产生数据的变化，只能说是一个传统的语音业务，不能叫数据及信息业务。只有产生了数据及信息内容的变化才能成为一个完善的数据及信息业务，这是我们需要关注的业务深度的概念，我们要去深耕细作这件事情。要跟中央音乐平台和音乐基地进行深度合作，寻找出真正需要这些业务的用户，提高用户活跃度和粘性。这是个交叉营销的概念，跟邮箱、跟一些大的活动结合起来，比如牡丹花会、客家人寻根拜祖大典，寻找一些跟用户深度结合的业务，把内容精确地送给用户。还要关注用户使用习惯，这些节日中他们会有哪些习惯；还要关心“群”的概念，用户“比邻而居”或者“人以群分”，在这个群中通过推荐、体验去改善用户关系。
　　第三，改变过去以我为主的做法，寻找各种各样的资源一起合作。我们现在市、县、乡、村传统渠道非常健全，但是传统渠道主要销售语音及语音服务，对于数据业务的作用有限，主要受制于营业员的学习能力以及业务场景，有些业务在传统渠道很难提供销售环境。数据及信息业务销售是一个交互的过程，而且交互的周期比较长，传统渠道不太适合销售这些业务。我们需要建立互联网通道，在门户上做这些东西，或者是通过建设体验区、体验平台，达到体验式的交互。更重要的还是要寻找合作伙伴，从广义上讲音像制品店、学校、校园的一些销售市场都可以变成我们的渠道合作伙伴。另外还有专业的合作伙伴，他们有很好的从事这方面业务的经历和经验，我们跟他们之间合作就能够找出一种探索性、突破性、创新性的东西，在用户和业务之间建立联系，进而提高用户活跃度。我们要产生流量，没有流量说明这个内容跟用户之间没有建立关系，交互性的东西就是在流量的上传下传之间建立关系，一定要以合作共赢的观念来寻找合作方面的突破。
　　二  以开放的心态让合作伙伴融入移动的文化 使其成为移动盈利的一分子
　　说到合作问题，我们很想知道河南移动在合作伙伴的合作管理方面有什么新思路新举措，有什么优惠政策，这也是相当一部分SP读者关心的问题，王总对此有很多感受，他兴致盎然侃侃而谈。他说，我们做了CP管理平台，我们有SP分级分层等级管理制度，但我们对CP的业务管理，包括对合作伙伴的管理并没有一个很好的通道。集团有一个思路非常好，叫深度运营。深度运营就是要通过各种各样的方式，去控制业务和用户之间的匹配或映射。今年河南移动这方面有这样几个主要思路。
　　第一，寻找深度合作的伙伴去探讨适合数据及信息业务的营销模式。东部沿海地区有一些运营比较成功的案例给我们很好的借鉴，但我们更需要探索出适合河南农村市场的销售方式。农村市场的特点是互联网普及率、终端适配性低，终端的档次也比较低，相对来说信息沟通比较差。面对这样的现实，如何把业务推送到农村市场?我们有一个优势，在所有的乡村都有营业网点，要把这个传统渠道的作用发挥出来。另外一个合作是需要在城市里找出业务与用户的耦合性，让合作伙伴发挥他们的优势，比如便利店、音像店、学校、网站等等，让合作伙伴把市场做起来，这是我们今年的工作重点之一。
　　第二，我们最近正在全面梳理对合作伙伴的管理流程。以往对合作伙伴的管理方式主要是罚和控，这种模式是传统SP管理思路的一个延续。个别SP实际上不是在做事，用河南话说叫“逗事”，就是找事、惹事。合作的时候你把资源给他了，他能蒙一个是一个，能骗一个是一个，导致对SP的概念基本上就是“逗事”的概念了。“做事”是什么呢？就是那些有自己的渠道、有自己的能力、有自己的营销经验的SP，他会通过合作方式利用你的资源，两种资源的深度结合产生了预期的效果。我们以往合作的概念都是围绕防着“逗事”的SP去设置的，不管分层分级也好，整个流程都是这样，对合作通道是一个封闭的管理不是一个开放的管理，堵和疏变成了一个概念。总是堵，实际上很难堵住他，大的政策堵住了，堵不住下面的具体操作人员。这样的合作方式都是短期的，无论是内容、业务能力、技术能力，“逗事”的SP都没有。真正要把业务合作做下去是寻找一种方式和模式的变化，比如今年江苏的互联网人际模式的传播就是很好的概念。如果我们仅仅把它当作一个业务来讲很简单，无非就像短信一样，你转给我，我转给你，利用种子的传销特点。而当你把他变成一种人际传播从中去找规律时，就能找到很多适合我们业务的特点，比如哪位用户在转，哪条短消息在转，在转的过程中去细分这些用户，为什么他转，动机在哪儿。等我们摸索出一些基本规律之后，我们就会发现哪些业务适合在个平台上去传播，这就使我们对合作伙伴的管理政策产生一定的变化：我们要给他一个空间，让他不要去想钻漏洞去“逗事”，对他们采取信任的态度，把他当成我们共同盈利的一分子，他会重视他的声誉，甚至重视投诉。如果你总是防着他，他不认同你的文化，再好的制度也一定会产生漏洞。所以我们要以开放的心态让合作伙伴融入我们的文化，才能很好地推进合作。
　　第三，我们不要有急功近利的思想，合作开放也好，做业务也好，都要脚踏实地一步一步做起来。不要总想着去做经验，做案例，作明星、作模范，有些地市公司总是在别人出经验的时候很着急，其实深究经验的背后，发现每一个经验实际上都是传统的官文化、官本位在作怪。抛弃这种思想，真正去做实，让合作伙伴扎扎实实地发展有利于他以后的成长。有些SP确实给中国移动带来很坏的名声，但是反思他为什么像流星一样掉下来，实际也是我们一个传统的官本位、想要出经验的思路在里面。因此要摆正心态，让业务健康地成长，一定会收到一个好的结果。要扎扎实实地培养出一支SP队伍，把合作伙伴扶持大而不是想着让他尽快做大。做大一个合作伙伴不一定能做强一个业务，我们把“强”字放在前头，这样做可能会更好一点。
　　总之，理顺合作伙伴的管理流程，就是在萨班斯的前提下合作好、运营好合作伙伴，而不是去管好他。为什么合作伙伴千方百计去给你找事？按照你这个流程他的管理成本很大，他一定要用最简单的方式把利润做大，否则他挣不来现金就无法生存。最简单的方式是什么？要么使用非正常手段打通业务管理人员的关系，要么就非法推送。你把他的成本做大了，他只有尽快把这个钱挣回来才能保证利润，保证自己不亏本。所以我们要从这个管理流程上看有没有使我们的合作伙伴成本膨胀，或者带来管理成本加大的风险？有这个风险我们就要想办法去减轻。减轻他的成本了，他才认为跟你的合作是开放透明的，他们也才愿意长远去做，他的长远利益才有保证，这也是需要我们检讨的地方。我们公司管理层原建国总经理和杨冠强副总经理都说过一句话，“不要总拿着甲方的这种态度去管人家，这种资源以后不一定都属于你。”确实，很多我们不太有经验的业务掌握在这些中小企业的手里，他给你做就做了，不给你做也没办法。
　　三 地市公司要从关注KPI转变到关注构建一个数据及信息业务的销售体系
　　我了解到王总先后在洛阳移动和三门峡移动长期担任管理职务，对一线市场有丰富的经验和认知，我请他结合自己的工作经历谈谈地市数据业务市场的特点，他滔滔不绝。他认为把地市公司从关注KPI转变到关注构建一个数据及信息业务销售体系是最重要的事情。
　　过去一说到增值业务、信息业务，大家都认为是KPI，反正你给我下多大的任务我都能完成。从去年开始我们就逐渐引导这个东西，不把增值业务的具体指标下给地市公司，省公司该承担的承担起来，收到一定的效果。今年公司原总和杨总要求我们把这个体系做精，要构建一个体系，谁能干好的活谁干，是谁干的活谁干，有省、地市这么一个层次的概念。传统渠道做什么业务好就让它做好做精，新兴的渠道包括互联网做什么业务好，就要把它们的作用发挥好。比如去年跟卓望互联做的飞信营销、互联网营销，销路很好，飞信营销的量在全国排在前几名。河南虽然以农村为主，但他有这么大的中青年人群，一个庞大的上网基础人群，这些人在网上获得信息的能力非常有保证。我们与合作伙伴共同运营数据业务，适合合作伙伴运营的业务就由他们去做好，比如内容的、流量的。适合运营商运营的业务就由我们做好。乡营业员干的活与县营业员干的活不一样，市公司市场部和省公司市场部干的活也不一样，这样就把整个销售体系建立起来了，保证一次营销、二次营销、三次营销，深度运营的体系就建立起来了。不要再管KPI，是谁干的活就一定是谁干。包括集团公司业务分层管理，一类业务、二类业务、三类业务，也是这样一个概念，这些业务适合谁管就谁管，不适合谁管就不要来管。适合统一规划的业务就统一规划，比如邮箱、飞信、互联网社区，大家都去做谁也做不成，浪费很多精力和资源。
　　强调营销体系建设还要落到实处，我们会把现在所有的指标细分，哪些是收入型业务，哪些是新增业务。简单的功能性业务交给地市公司去做，省公司要做的是如何提高用户的活跃度，我们会通过挂机短信、经分，通过营业前台、自助缴费POS机、自助打印机等各种用户接触点来做。做好数据及信息业务的深度运营，就要选择合适的合作伙伴，这些合作伙伴有他的营销人员，有他的营销渠道、营销经验和方式方法，他会想办法提高短信的流量，提高WAP的流量，我给他分配内容就可以了。这样固化下来的体系对大家都是一种帮助，我们很有信心把这个东西做实。
　　基层工作的经验给我一个很大的体会就是做事要稳扎稳打，不要给自己添包袱，不要给河南移动数据业务的发展添包袱，要让业务健康发展、均衡发展，而不是把指标做大。数据业务一定要重视经济发展和人文特点，重视它的文化属性，注重用户和业务的匹配，要讲地域的概念，用户的使用习惯、业务方面的特点要和当地的文化匹配，和当地经济模式的变化匹配。
　　四  按照互联网的思路，秉承开放的心态做好移动商城
　　应用下载店是我们这期的主题，当然要听听王总对这个问题的看法。我的问题是为什么中国移动现在要做Mobile  Market（MM），其意义和价值在哪里。要想做好MM需要着力解决哪些问题。王总胸有成竹地做出了回答，给我扫了扫盲。
　　他说我们一直在考虑Mobile  Market是什么，从去年跟Apple谈判，建宙总提出这个概念，大家就开始思考这个问题，发现，随着考虑的问题越来越深，认识问题的角度发生了变化。比如，当你需要终端的时候，你想怎样把终端生产商的积极性调动起来，等他们的积极性调动起来以后，你在想谁去销售这个终端。等把这两个问题都解决了，你才发现这个终端是获取内容的，你才想我没有内容。终端的层面我们没有控制，完全放给Symbian、Windows Mobile的操作系统，而且连终端的销售渠道我们都没有控制,就是卖我们的卡。卖着卖着我们发现这些卡光靠资费控制不住他，因为对手可能有更便宜的资费，这是这两年竞争的实际，这时候我们提出一个业务的概念，用各种各样的业务去捆绑他。业务怎么捆绑呢？功能性的东西，你发现你有的人家也有，这也是可以替换的，所以我们建立了圈子的概念，你要有各种各样的圈子。圈子的概念就产生了飞信、邮箱，跟我这个号码、跟我的圈子是吻合和匹配的。我换了这个号码，换了ID之后发现没有内容了，我们面临着QQ、UC，包括MSN等等的竞争，我们开始做这些东西。这些东西我们都有了，回过头来看，谁能控制这些东西？还是终端，所以我们做了OMS操作系统。做了自己的操作系统后，你要控制用户的消费和使用习惯。用户使用什么东西？使用什么内容？最终又回到了内容这个概念。我们反反复复在这个价值链去寻找，归结点我们找到了：还是要控制用户的桌面，控制用户的使用习惯。我们要控制用户的使用习惯就要有我们的操作系统，要为操作系统生成内容就需要建一个货架或超市。
　　我们延伸出Mobile  Market 这个概念，现在做的所有业务都是这个概念。刚开始做业务，有营业厅，业务丰富了，就要上货架，移动梦网包括梦网的二次创业都是这个概念，我们控制这个价值链的最大程度和最好方法就是做货架，做超市。从这个角度来讲，做Mobile  Market，一定是移动运营商一个终极考虑的目标。所以Mobile  Market对于中国移动来讲，就是做价值链最核心的部分。像建宙总讲的，我们不做纯通道，通道是运营商的基本属性，是应该做的，我们本身就是通道，但是我们不能做纯通道。从这个角度来讲，从价值链控制角度做Mobile  Market一定是我们的终极目标，而且任何一个运营商除非你要做纯通道，否则你要想控制或者在这个价值链上占主导地位，做Mobile  Market是一个必然的选择，是一个必然的结果，当然苹果可能对我们更刺激一些。从运营商的角度提出做Mobile  Market，我们并不算晚，应该算第一家，我认为中国移动的这个考虑非常有战略性，就是超越竞争，我们跟竞争对手不在一个平台上去做这个事情，因为价格竞争早晚都要发生，一定是越来越激烈。随着增量市场的下降，存量市场的争夺一定是越来越激烈的，这是以往的竞争都证明过的事情。要想在这个竞争中取胜就一定要比别人更高，就要调整价值链，去寻找更有利的业务，所以我们必须做Mobile  Market。
　　要做好Mobile  Market，我觉得要注意三点。一是一定要按照互联网的思路去做事情，秉承一个开放的心态。传统运营商没有几个做成互联网的，不管是BT还是ATT还是沃达丰，所以中国移动现在大张旗鼓提这个概念做这个事情有很大的希望。Mobile  Market一定是开放性的，一定要放弃我们以往所固守的东西，包括传统营销所获得的经验、教训，包括传统的渠道。互联网文化与传统的管理文化是矛盾的，在我们传统的地域性管理的思路下做不成，几乎所有的运营商都是按地域性管理的，这种地域性的管理文化与互联网文化是相悖的，什么时候能够突破这种地域性管理的文化、特点，我们的移动互联网才能做好。
　　二是互联网是精英和草根的结合，用互联网的是草根，但是推动互联网前进的是精英。所以Mobile  Market的特点不是SP这个概念，现在叫AP了，不能是SP和CP的管理方式，是一种AP的管理模式。最不起眼的一个东西是下载量最大的，这些人默默无闻的奉献，我们要想办法把这些人找出来，聚合起来，这是一个很重要的事。
　　第三点，做好Mobile  Market一定要稳扎稳打，不要寄予太高的厚望，把他压死了，真正应用的东西还是挺普及的，下载率高的都是小玩意，这种业务上的创新，往往就是很不经意中给老百姓提供方便，很不经意间给他带来娱乐的东西，要把这些人、这些业务、这些东西聚合到一个网站。
　　五  用营销策划的经验和人员业务的成熟度来弥补TD终端和产业链的不成熟
　　TD 是中国移动当下很重要的 3G战略和3G业务，王总对这个问题也提出了鲜明的观点。他承认通过业务测试发现我们的缺点还很多，TD技术的不成熟确实对我们产生了制约。比如终端缺口量很大，优化人员没有，优化经验没有，几乎都是摸着石头过河。因此TD产业的不成熟考验我们营销和策划的成熟。一定要通过运营经验的成熟来弥补现在技术的不成熟。
　　要运用我们人员的成熟来弥补终端和技术上的不成熟，我们人员的成熟程度还是要优于竞争对手的。另外要尽快把我们的2G业务复制到3G业务上，这是最重要的一点。“三不原则”是一个非常正确、非常英明的政策，能够弥补我们很多缺陷。如何把2G业务快速复制到3G，甚至在3G业务中产生突破，这就是我们需要做的。如何把数据业务做到位，还是要通过终端和业务的捆绑去寻求突破。比如上网本、上网卡，包括其他一些上网设施，寻求整个产业链的整合，这对我们来说是有意义的。
　　产业链的整合是要把一堆业务内置，而且要给这些合作伙伴直接建立一种运营的理念，不要说去卖终端，要想把这些合作伙伴好好捆在你的价值链上，就要给他一定的收益。我们原来的业务融合、业务捆绑，最早的传统运营经验，把传统的卖终端的这些渠道捆到我们的价值链上，怎么捆绑？你卖我的卡，我给你一个长期的收益，只要在网我给你一个收益性的捆绑。开始我们不认为能够捆绑住，后来随着合作伙伴的深入，越来越发现只要捆住他就不走了。而且长期捆住这些人，慢慢地他认同你的文化了，最终沉淀下来的这些合作伙伴，从中国移动的这种文化和管理上受益也很多，这种文化的认同时间长了，把业务的长期捆绑，最终确定成某种文化的认同，才能产生你最终的整合。
　　另外，TD业务前期的渠道一定要做好，如果没有一个销售渠道全靠我们自己做，很难。不要小瞧销售渠道，中国移动的销售渠道很大程度上还是依赖合作伙伴，起码河南60、70%以上的业务都是由合作伙伴销售出去的。TD业务如果离开了合作伙伴的合作和帮助，离开了他们的创造性、积极性、主动性，全靠我们一己之力是很难做的。我们业务上的劣势在于真正的TD业务对于大流量、带宽要求比较高，主要是视频，而我们没有视频资源，这是一个很短的短板，本身上网最需要的是视频业务，视频的内容我们却不掌握。所以从上下游的三个概念看，第一我们要把合作伙伴捆绑，保证上游有人去提供这个内容。第二，有人去生产这个东西。第三我们要保证销售这些业务的合作伙伴，这是完整的产业链。
　　现在看这些业务的变化，TD或多或少会产生这样的问题。发展到今天，我们长度要管，宽度也要管，深度还要管，不像原来说长度我们管住，这个流程控制那个流程，价值链中这一部分我们不要，那一部分给别人。不是你想的这样，长度我们要担心，宽度我要尽可能地匹配用户，我们还有比较大的劣势，小众业务的营销，CP的管理，我们并没有很多的经验，这些现实我们都要正视。未来的TD业务发展如何，在3G的进程中，很快都要去面对，不能只管理价值链或者业务的丰富性，我们要把互联网这种互联、平台的共享、自由的特点发挥出来，尽快在这方面把别人好的东西传递过来，在你这个地方，认同你的文化，落地生根，说到底还是要做实。所以今年我们的工作方针就是“做实、突破、创新”，非常简单的三个词，但要做到做好确实不易。这就是为什么集团公司这两年都在搞产品和运营这两条线，抓好产品、抓好运营，这里的内涵非常丰富。我们现在要做的事，不需要华丽的辞藻和精彩的案例，我们需要一步一步把工作做实，真正能经得住竞争检验的才是最好的。
　　两个半小时的时间不知不觉过去了，我从王总的谈话中收获颇多，满意而归。