来源：中国商报 本报记者马 莉2009.5.22

　　如今的世界，是全球化的市场，跨国公司的经营早已没有地域的局限。可口可乐、摩托罗拉、GE等知名的跨国企业纵横全球，影响力已远远超出经济领域之外。在全球化市场中不仅迎进来，也走出去，是中国企业长期以来的理想。我们的手边，并不缺少讲述跨国企业经营之道的书籍，跨国经营有上百年的历史，已积累了丰富的经验。但这些经验对中国企业来讲，能拿来就用、用之即灵吗？我们不该忘记，“生淮南为橘，生淮北则为枳”的教训。今天，一部讲述中国企业跨国经营的实践案例与行动指南的书籍《海外鏖兵》带来了中国本土企业的切实经验。作者郑磊是一位战略与资本运营资深专家，深圳管理咨询行业协会专家智囊团首席顾问师，深圳市决策咨询委员会专家组成员。曾服务于IBM、MSI等跨国公司，有着9年制造业经营管理经验，7年管理咨询和投资银行从业经历，多次参与跨国企业的并购与制造转移项目。就《海外鏖兵》一书，中国商报专门采访了郑磊。

　　从不发达地区向发达地区扩张

　　中国商报：这本书讲述了许多中国企业跨国经营的案例，您选择案例的标准是什么？是以什么视角来写这本书的？

　　郑磊：近5年来，我一直在关注中国企业的跨国经营情况，中国企业从商品出口到跨出国境提供产品和服务，已经形成了一种相当明显的趋势。在各个层面和行业，都有正在行动的企业，而相关的信息和深度分析却很欠缺。我们会时不时地听说某个企业启动了一项相当重大的国际并购或者直接投资项目，但稍后听到更多的是悲壮的失败。显然，很多中国企业到了行动的时候，却并没有做好行动的准备。我认为，现在确实到了系统地从理论和实践角度深入研究中国企业的跨国经营并将有益的经验和失败的教训与企业家以及众多关心这一问题的人士分享交流的时候了。出版这本书的动机就在于此。从现在开始，中国企业踏上国际化快车，将有二三十年的时间，这一领域都会成为社会关注的重点。

　　中国商报：中国企业现阶段的跨国经营与其他发展中国家相比有什么样的特殊性？与30年前日本企业、20年前台湾、韩国企业相比，中国企业跟他们有什么不同？在您的观察中，目前中国有超越他们的企业案例吗？

　　郑磊：如果拿现在的中国企业与30年前的日本、20年前的台湾和韩国相比较，我觉得还不太合适。中国目前的宏观经济水平可以与当时的这几国比较，从理论上讲，中国也进入了大量进行对外直接投资的阶段。但是，中国企业从个体上来讲，具有自身的特点，而且企业之间的差异性也很大。到目前为止，中国企业对外投资的案例中，还没有特别卓越的案例，但是，我们能够看到一些比较欣慰的情况在出现，比如海尔、华为、中集、万向，甚至是联想等，尽管危机重重，但毕竟是在快速成长和进步。他们即使最终失败了，也是所有中国企业值得借鉴的案例，具有重要的历史意义和社会价值。

　　中国商报：在全球七大洲中，您认为就目前情况看，哪些地区适合中国企业海外发展？为什么？

　　郑磊：目前中国企业已经在全球170多个国家和地区开展了跨国经营，几乎有人的地方，就有中国企业、中国人或中国产品的身影。全球化已经将中国紧密地融入世界的每个角落。企业海外发展取决于企业所处的行业，企业自身的战略和能力，以及东道国市场的情况，属于微观决策范畴，很难说中国企业海外发展应该选择哪些地区。中国企业此前多数是进入较不发达的地区，这是尊崇西方跨国公司理论的做法，即以自身的“优势”实现对外投资，然而这样做的结果是，中国企业只建立了在低端市场的竞争力，相比发达国家的企业，差距越来越大，无法与他们同台竞争，这种慢一两拍的发展，实际上就是落后，中国企业如果采取这样的策略将永远无法避免落后挨打，并被压在全球价值链条的低端无法翻身。我研究的结果显示，中国企业应该努力寻求向发达国家和地区进行“学习型”或“优势获取型”投资的机会，在利己市场站稳脚跟，通过与高端市场和对手近距离学习，快速提高自身竞争力，这样才能更快更好地跃升到价值链的高端。这样的案例在中国已经存在，如华为、中兴、海尔等，但是数量还太少，不能形成普遍的趋势，对于国家经济发展的帮助还太小。我们应该积极促成有条件的企业走向北美洲、欧洲、大洋洲等发达地区，在干中学，在学中进，形成一支能征善战的跨国经营企业团队。　　

　　从弱势中寻求优势

　　中国商报：这本书中谈到，与发达国家跨国公司海外投资发展过程迥然不同的是，中国企业要从市场与技术弱势起步，在不具备垄断优势的条件下，通过全球配置资源的过程来获取竞争优势。中国企业在全球扩张过程中为什么选择这样一种方式？

　　郑磊：在全球进行资源优化配置，这是经济全球化时代的惟一正确选择，也是各国企业的普遍做法。中国企业正确地选择了这种方式，是顺应趋势的表现。但是，应该看到，尽管企业希望能够在更广阔的空间提升自我价值和竞争力，国家在开放政策方面仍存在种种不必要的审批和约束，在客观上导致企业突围无门，内耗很大，企业手脚被束缚，很难在国际市场上与竞争对手交手时取得胜利，这是必须重视和解决的重大问题，也是超出了企业自身能力之外的跨国经营环境问题。在这样的外部条件下，中国企业仍有一些良好表现，说明中国企业具有足够强的生命力和战斗力，如果国家提供更好的支持，应该能够做得更好。

　　中国商报：您在书中提到，中国企业跨国经营的关键是将比较优势转化成可持续的竞争优势。那么，您认为，哪些中国的比较优势未来可以转化成国际竞争优势？

　　郑磊：在我看来，我国企业的比较优势仍然是劳动力成本优势和国内市场对企业巨大的支撑。但是，这里的成本优势已经不再是简单劳动方面的比较优势了，而是要争取在技术研究、产品发展和创新方面的人才优势。华为和中兴这样的高科技企业投入相对发达国家同行少得多的研发费用，就能获得同样或者更高的效果，这方面的成本差距还会在很长一段时间里存在。中国企业应该尽量充分利用这一比较优势，将其投入创新和技术赶超方面，假以时日，是有可能形成可持续的竞争优势的。另一方面是国内市场的潜力还没有挖掘出来，也可以说，国内市场还没有成长起来，内需的拉动空间还很大。这个市场必然会逐渐成熟的，中国企业在国际化的过程中，更应该重视自己的基地——中国市场，因为这本身就是全球市场的重要组成部分，如果在自己家里都没有市场地位，对于多数行业里的中国企业而言，进军其他的市场只能是一句笑谈了。重视国内市场在整个企业国际化战略中的地位，也是这次金融危机带给我们的启示。

　　中国商报：我注意到，改革开放以来，在通信网络设备制造行业产生了华为、中兴这样的具有国际竞争力的世界级本土企业，而在其他行业，如彩电、制药等行业，至少到目前为止，还没有产生具有国际级竞争力的世界级本土企业，这是为什么？您怎么看？

　　郑磊：这个问题和产业的特征具有很大关系，此外，时机也非常重要。华为和中兴之所以能够快速崛起为世界级本土企业，与进入电信设备行业的时机有关。当时国内提供了很大的市场发展空间，而技术上快速发展的特征，使得他们能够借助后发优势形成蛙跳式的飞跃，迅速缩短和赶上这一波技术浪潮。这样的条件在传统行业却很少有。尽管彩电和制药等市场的国内需求也很大，但技术上的巨大差距已经存在了，这些传统行业未发生TMC那样的变革，后发企业往往无法在短期内缩短与发达国家企业对手的差距。但是，应该看到，多媒体技术和IT技术正在被迅速引入彩电等家用电器行业，而生物技术将大大加速制药行业的发展，这就会形成类似电信设备行业的技术赶超和跃迁局面。中国企业只要选择正确的战略，加大创新投入，未来并非没有成为具有国际竞争力的世界级本土企业的机会。

　　从差异中谋求共赢

　　中国商报：随着中国经济的发展，中国企业资本海外破冰行动充满了魄力，但也不是一帆风顺。就目前来看，您认为中国企业跨国经营有哪些问题和约束？

　　郑磊：中国企业跨国经营中存在很多很多的问题，我只谈一些非常重要的方面。比如，中国长期封闭的经济形态和无法提供给企业必要支持的政策环境，中国企业在产品、技术、品牌、渠道等方面的劣势，中国企业相对落后的管理水平，缺乏足够的合适的跨国经营管理和技术人才，比较不发达的商业文化以及中国企业对于国际市场的陌生等等，不胜枚举。这些问题有些已经有了改进，有些还差很远，这是一个渐进的过程，必须经历。

　　中国商报：在管理方面，中国企业如何获得跨国管理能力呢？应该注意哪些问题？

　　郑磊：跨国管理能力只是跨国经营中需要的一部分条件，我认为，现在的实际情况是，中国企业必须放低身段向国际管理高标准看齐。无论是通过引进来还是走出去，首先都应该是学习、实践和提高。中国企业不仅要通过跨国经营学技术，也要学管理，在海里学游泳。当然，政府对于中国企业的支持和引导是需要的，中国企业在这一阶段需要政策和公共产品方面的支持，为中国企业走出去保驾护航。

　　在学习和提高跨国经营管理能力的过程中，一定要避免过于自傲的误区。近年来，管理界强调“中国式”管理，而对对手似乎不屑一顾，这是非常不明智，也是很危险的倾向。应该客观地看待中国国情和国际先进管理实践和经验之间的关系，采用所有先进和值得学习的管理经验，不要盲目地否定。

　　中国商报：有评论认为，企业并购并不仅仅是经济方面的问题，合适的并购目标加有利的并购协议只是一切的开始，并购之后的企业文化的整合才是企业所面临的最为困难的任务，因为文化的整合涉及到对人的行为、行为规则甚至价值观的改变，这是非常困难的。除了面临企业层面的文化差异及冲突，还面临更高层次，即国家文化、民族文化的差异及冲突，就像涉外婚姻一样，文化的隔阂和冲突往往是最致命的。这个问题您怎么看？在您接触到的并购案例中，有没有出现这样的问题？有没有一个成功的解决方式？

　　郑磊：并购后的整合问题，实际上是世界性的难题，即使西方企业并购发展中国家的企业，仍然需要慎重对待企业文化整合。打个类似的比方，这就像是器官移植，任何案例都会存在文化“排异”反应。不同的是，有经验的企业在并购协议签署前后，实际上已经筹划好了详尽的整合方案，如果对于顺利整合心中没底，并购的决心往往不是很容易下。在并购之后就会迅速启动“外科手术式”的整合行动，以最小的代价和时间完成并购后的过渡期，实现协同效应。中国企业在这方面普遍显得准备不足，低估了跨国并购带来的文化方面的剧烈冲突，觉得并购协议一旦签署，事情基本就算做好，抱着理所应当的简单想法，实际上却是处处碰壁，在并购后最关键的一段时期丧失了解决问题的主动权和宝贵机会，并最终将企业自身拖进泥潭。按照国际上的统计，超过80%的并购项目是失败的，失败的症结又几乎全部归因于整合不利。中国企业在这方面最典型而且最有影响力的案例是TCL并购德国施耐德，目前在这方面做得较好的多是一些规模和影响较小的民营出身的企业，如万向、秦川机械等，较受公众瞩目的是联想，联想在并购IBM PC之后的两三年采取的文化整合方式很巧妙，看似无为而治，实际上利用这段宝贵的时间在培训自己的国际化经营管理人才。联想在文化整合方面前期做得相当不错，但能否成功，还需拭目以待。

　　中国商报：您在书中提到，中国企业或多或少地存在着理想主义色彩与商业精神的错位，从根本上无法避免手段和目标的混淆，为什么这样认为？

　　郑磊：中国企业或多或少地存在着理想主义色彩与商业精神的错位，这与时代有关。老一代的企业家，如20世纪70年代之前的人，其所受教育与之后的几代人非常不同，这些情结往往自然而然地表现出来，比如柳传志、李东生等，他们不仅是商人，也具有官员的色彩或情结，有为国报效的理想，而不是单纯地从商业角度出发进行商业决策。我们在联想并购IBM PC和TCL对欧洲企业的一系列并购活动中都能感受到，老一代中国企业家那种发自内心的民族自豪感和爱国心，这种精神是值得赞扬的。但是，商业有其自身的规律，如何避免两者的冲突，避免在错误的时间做正确的事，或者在正确的时间做错误的事，对于一家企业而言是非常重要的。这个问题，随着中国新一代企业家的成长，会逐步改变。