大客户战略 工业品企业的成功秘籍
作者：胡方敏
大客户 (Key Account，又被称为重点客户、主要客户、关键客户等)，简单来说是指那些对企业而言占其客户总体数量比例不高，但采购数额却占了企业整体销售额的大部分、具有较大盈利潜力、并有可能和企业建立长期合作关系的客户。
工业品是指由制造商、批发商、零售商、机构(如医院或学校)或组织为用于生产、再销售、资本设备、维修或研究与发展所购买的产品与服务，它可分为：原材料、设备、组装件、零部件、消耗补给品、服务六种（在下文中统称为产品）。
工业品企业面对的客户数量往往并不像消费品那么多，其中大客户数量可能更少，因此，数个甚至一个大客户合作状况的变化，就可能对公司的经营产生很大的影响。因大客户往往具有较大的规模、较高的市场竞争力，抵御市场风险的能力较强，需求相对稳定，只要能与大客户之间保持稳定的合作关系，公司就基本上有了稳定的订单来源。
除对公司业务产生直接影响外，大客户往往还具有以下影响：
² 成功的大客户合作关系能在行业客户中产生示范效应
大客户往往是各自行业中的领军企业或重要企业，其一举一动均能吸引行业企业的关注，其战略决策、产品开发及技术研发方向、营销动向等往往成为其它企业模仿的方向。同样地，其它企业也会关心行业领导企业的采购动向，包括供应商、采购产品的规格等。企业对这些大客户的成功的产品销售经验将在其它客户中起到很好的示范作用，大大降低了开发新客户的难度。
² 与大客户的合作可推动公司的管理升级
大客户往往是一些在市场竞争中具有优势的企业，它们通常有先进的管理理念和管理思想、在产品质量上有严格的要求、在内部管理上也有相对成熟和规范的体系，因此跟它们的合作，对公司的管理理念、产品质量、产品交付、信息沟通、管理规范性等都提出了较高的要求，有利于公司自身管理升级和能力升级。
² 大客户的需求可能会成为公司创新的推动力
作为行业领导企业的大客户，往往具有行业中最强的研发能力、新产品推广能力，其新产品的开发和生产也需要供应商提供相应的设备、原材料或零配件，这使得企业不得不进行研发创新。在企业的创新过程中，大客户甚至可以在技术及其它资源方面提供必要的支持，以帮助企业加快创新的步伐。
如何留住大客户
由于20%的大客户往往给公司带来80%的销售额，如果大客户“跳槽”，对企业的销售业绩将造成巨大的影响。“跳槽”的大客户往往转而向竞争对手采购，这还会大大改善竞争对手的销售状况，甚至会促使竞争对手能力的提升。由于大客户在行业中的地位和影响力，大客户“跳槽”还可能产生更大的负面影响：其它中小客户可能跟随大客户而离去，使企业产生更大的业绩下滑；大客户“跳槽”也有可能成为媒体关注的焦点，若被媒体恶性传播，对企业形象和品牌形象将产生很大的伤害，甚至影响到其它大客户的信任度和忠诚度。
大客户“跳槽”既然可能产生如此重大的影响，企业当然应想方设法留住大客户，为此，首先得分析大客户“跳槽”的原因。其中的原因之一是大客户自身进行战略性调整。大客户有可能因为在某种产品上竞争力衰竭而进行市场收缩，或因为资金链紧张、有更好的项目需要投资等原因而将竞争企业资产出售，导致了需求的减少或中断了某种产品的采购。大客户也有可能因为战略性扩张需要而投资进入上游产业，如进入上游产业有技术共享或生产设备、营销渠道等资源共享的机会；有富余的资金而上游产业利润过于丰厚，非常有吸引力等。对于客户因战略原因而造成的“跳槽”，企业往往难以有很好的办法来应对。
大客户的离去，更常见的原因则是竞争的结果。在产品过剩的过度竞争时代，大客户往往成为各个企业资源争夺的重点。竞争对手可能会利用政府或商会关系、通过利益交换等非常规方式，逼迫或诱惑大客户就范。更强有力的竞争对手也有可能以更低廉的价格、更具有技术优势的产品、更加完善的服务、更优惠的销售政策等优势获得大客户的青睐。如果企业在价格、产品质量、服务等方面表现不佳，尤其是对大客户的投诉不能及时有效地解决，由此造成大客户的满意度下降，可能会加快大客户扬长而去的速度。当大客户处于规模快速扩张、产品升级或管理提升阶段，如果企业的生产能力、产品开发速度或管理水平赶不上大客户的步伐，也有可能遭到大客户的唾弃。
对于因竞争原因而导致的大客户“跳槽”威胁，企业可通过提高大客户的满意度或增加大客户的采购转换成本来进行应对。
1、为大客户提供足够更多的价值，提高大客户的竞争力
大客户购买工业产品的目的不是为了消费，而是为了生产，生产之后的产品还需要拿到市场上出售，因此要让大客户满意，最根本的是提高大客户的竞争力。而提高大客户竞争力的主要方法有两种，一是降低客户的采购和生产成本，让大客户在以与其竞争对手产品相同的价格销售时能赚取更高的利润；二是提高大客户产品的差异性，使大客户能以比其竞争对手产品更高的价格进行销售。
² 降低大客户的采购和生产成本
降低大客户的采购和生产成本也有多种方法：
• 最直接的方法是以最低的价格向大客户出售能满足其基本要求的产品。
• 与大客户之间形成信息共享，尤其是通过现代化的信息沟通手段，与大客户进行快捷的信息对接，将极大地提高敏捷反应能力，降低库存。兴起于日本的JIT（即时生产）即是此理念的应用之一，也是日本企业重要的竞争力来源。
• 根据大客户生产方式的不同而调整所供应产品的形态和包装，如啤酒公司向酒店供应桶装啤酒而不是瓶装啤酒，降低了包装的成本；如巧克力公司以液态而不是通常的固态方式向糕点厂供应巧克力。
² 提高大客户的产品差异化竞争力
走差异化路线的工业品大客户，为了建立自己的竞争优势，往往对供应商的产品和服务有一些特殊要求，其产品差异化的实现往往需要供应商的配合。
参与大客户的新产品开发等往往是帮助大客户创造差异化竞争优势的重要一环。如果能为大客户的新产品开发提供设备、原材料、零部件等方面的技术支持（面料供应商提供的独特功能的面料，如去污、闪光、防水等，可以大大提高服装公司产品的独特性和竞争力），将直接提高大客户产品的差异化竞争力。
2、增加大客户的转换成本，牢牢套住大客户
为了实现与大客户之间长期稳定的合作关系，增加大客户的转换成本也是非常重要的一条，也就是说，如果大客户要采购其它公司的产品，它将付出巨大的代价。增加大客户的转换成本通常可以有以下几种方法：
² 占用大客户的未来采购资源。一是利用优惠的价格、公司现在在行业中的地位、暂时性的供需紧张的局面等，迫使大客户签订长期购买协议。二是对持续购买给予价格优惠，如电信行业中，如果顾客转向使用其他运营商的产品，那么就丧失一笔原来专门提供老顾客的折扣和优质的网络服务。三是以分期付款方式进行销售。如利乐公司不是唯一的牛奶设备、包装材料供应商，但利乐进入中国时，牛奶企业可以只首付10%就享用它的设备，20年之内还清余款，这样就牢牢锁住了为了抢夺市场份额而急于扩张的中国牛奶企业。
² 让大客户习惯于使用公司的产品和服务。例如，对于设备制造商，可通过设置与其它公司不同的操作界面，然后对在客户的操作人员进行广泛的培训，让他们习惯于公司的操作方式。当客户想采购其它公司的设备时，相关操作人员将响起宏亮的反对声。
² 通过大众化品牌运作增加大客户的采购压力。一个著名的例子便是INTEL。INTEL通过“Intel inside”品牌的成功运作，让普通消费者在选择电脑时将电脑中是否含INTEL芯片作为其中的一个要求，迫使HP、DELL等众多电脑公司大量采用INTEL芯片，使得实际上与竞争对手AMD芯片没太大区别的产品在销售上取得了更大的成功。这样的案例还有很多，如杜邦对莱卡的宣传、空客对A380机型的宣传，都是通过让消费者接受自己的品牌而给它们各自的客户造成采购压力。
为了更好地为大客户服务，让大客户在公司业务发展中发挥更大的作用，除了对外针对大客户采取一定的措施外，公司还应该对内在思想、组织和管理上进行相应调整：
² 在思想上重视大客户
在思想上重视大客户，需要培育以大客户为中心的营销理念，想大客户所想，急大客户所急。同时还要安排企业高层主管对大客户的拜访工作，及时、准确地了解大客户的相关信息，以便为更好地向大客户提供产品和服务。高层主管的拜访，也让大客户有一种受重视的感觉。
² 在组织上保障对大客户管理和服务
传统大客户管理（此处的大客户管理也包含大客户服务的意思，下同）过分依赖于营销人员单兵作战能力，这至少带来了三大弊端：一是因为单线联系导致客户资源成了营销人员个人的资产，一旦营销人员“移情别恋”，利用公司资源开发的客户资源就成了营销人员另谋高就或重新创业的本钱；二是营销人员文武全才的毕竟是极少数，大客户管理过程中顾此失彼的现象比较明显；三是大客户管理过程中涉及的产品质量、交期、服务等等，都需要其它部门的配合，仅凭营销人员一己之力难以完成。因此，在思想上重视大客户的前提下，还需要组织上保障大客户管理的顺利实施。
对于上规模的企业，成立大客户部非常有必要。以大客户部作为公司与大客户对接的主要窗口，由大客户部负责与大客户的信息沟通，了解大客户的各种需求，协调公司其它部门来满足大客户的需求，并对需求满足情况进行监督和评估。当然，仅仅成立大客户部是不够的，还需要确立大客户部在公司中略高于其它部门的地位，让大客户部在涉及与大客户业务相关的工作组织中有更大的发言权，比如在货源紧张时给大客户优先发货的权利，这样可以保证大客户管理的利益，从而提高大客户的满意度。公司在业务流程和组织结构上也需要做相应的改变，真正建立起以客户为中心的组织结构体系，确立以大客户为中心的管理流程，将组织资源投入到最能满足大客户需要的方面，提高为大客户服务的效率和效果。
² 在绩效考核上加入大客户的因素
企业也应在考核制度、薪酬制度，激励制度方面贯彻以大客户为中心的思想，在对生产、营销、研发、财务、物流等各个涉及大客户服务的职能部门的员工考核时，加入大客户对相应服务的满意度或对大客户管理的贡献等方面的内容，从而让每一个涉及大客户管理的人员的收益都与大客户管理的结果挂钩。
² 根据大客户的采购和管理流程适当调整公司的供应链
企业还应在管理和流程上做相应调整，以与大客户的采购管理进行匹配。如调整订单的版面设计、因大客户的关注重点不同而调整质检的程序和重点检测项目等等。
如何在与大客户合作中赚钱
公司拥有了与大客户合作的机会，就能从中赚钱吗？大客户很可能会借助其在合作中的优势地位，迫使企业接受更低的价格，提供更优的产品和更多的服务，甚至接受更优惠的付款方式，最终可能会导致企业以亏损收场。家电企业因经受不起垄断性家电连锁专卖店的压榨而自建终端就是一个很好的例子。
要在与大客户合作中赚钱，企业应关注以下几点：
1、从关注开发新客户到关注留住客户
大多数企业为了追求业务的成长，非常重视新客户开发，但却怠慢了老客户，造成老客户的慢慢流失。虽然新客户的成功开发，可能对销售额的增长有好处，但留住老客户，却可大大增加利润。对于工业品企业，开发新客户往往是个漫长的过程，企业首先需要知道谁是潜在的客户，接着要充分了解新客户的需求，然后根据这个需求设计销售方案，再经过多次的沟通才赢得一次试用机会，即便试用结果不错，客户也不会一下子下很大的订单。新客户需要在合作过程中才能不断增加对企业的产品和服务的信任感，因此从接触客户到最后赢利往往需要较长的时间，需要企业投入大量的人力、物力和财务，付出极大的努力和代价。而留住老客户的成本却低廉得多。发展一位新客户的投入是巩固维护一位老客户的五到十倍。
2、选择具有赢利潜力的大客户
企业的大客户可能来自不同的行业，处于不同的发展阶段，并因种种原因，可能对产品和服务有不同的要求，对价格的敏感性也不相同，这些可能都会影响企业与大客户合作时的赢利能力，有些大客户甚至因苛刻的要求和高度的价格敏感性而造成企业的赔本买卖，因此对大客户进行筛选，保留那些能给企业带来高利润的大客户非常重要。
企业选择大客户应遵循如下原则：
² 选择具有高增长潜力的大客户。有些客户在合作初期采购量并不大，算不上大客户，但因其所处的行业是一个快速增长的行业，其产品具有很强的竞争力，因此其需求量有快速增长的潜力。如果能维护好与这类客户的合作关系，未来极有可能给企业带来高回报。
² 选择与企业能力相匹配的大客户。不同类型的大客户，对其采购的产品也有不同的要求，有的可能要求精工的质量，有的可能要求低的价格，有的可能要求不断开发新产品，还有的可能要求及时供货，这就对企业的能力也提出了不同的要求。如果某一企业具有良好的成本控制能力，但其产品质量一般，它可能花费了很大的人力物力去改善质量，也难以让那些对精工质量具有苛刻要求的大客户满意，造成了成本的高涨而最后可能又丢失了这些大客户。企业应该选择那些与企业能力相匹配的大客户，而不是想着网罗所有的大客户。
² 选择对价格不敏感的大客户。如果企业所销售的产品占大客户采购总额的比例很小，大客户极可能对产品价格不敏感，从而可以接受高的价格，如钢铁企业非常在意铁矿石和焦碳的价格，而对机器润滑油的价格却可能不太在意。而有些产品可能在大客户采购总额中占比并不是非常小，但却非常重要，大客户可能宁可选择高质高价的产品而放弃低质低价的产品，如月饼和酒的价值要靠包装来展现，因此生产高档月饼和酒的大客户通常会花高价采购高档包装物。如果是占比小而又非常重要的产品，客户更是愿意高价采购，如医药研发机构对研发试剂类产品的态度就是这样。
上述三条提供了选择客户时考虑的方向，但通常没有哪个大客户全部符合上述三条，企业在选择大客户时应综合衡量。如果某客户完全不符合上述三条，可以肯定这不是企业应该选择的客户。
3、为大客户提供独特性产品和服务，赚取更高利润
有时大客户为了从企业获得独特的产品或服务，比如垄断企业某种产品的供应，而不允许企业将该种产品销售给其它公司；要求企业与其一起进行定向研发；或要求企业提供一些如机器安装、技术指导、维修保障等的特殊服务，企业通常可以要求其接受更高的价格，这也有可能提高企业的赢利性。当然，产品专供使得企业不能将产品销往其它客户而遭受损失，而定向研发和特殊服务会增加企业的成本，所以企业在定价时需要综合衡量。
4、具有高转移成本的大客户往往也能提供丰厚的利润
如在“如何留住大客户”部分所言，那些因各种原因而形成较高的采购转换成本的大客户，往往在接受企业产品供应的同时，也将被迫接受较高的价格，因而给企业带来丰厚的利润。但企业也要注意价格的合理性，如果定价高过大客户认为的向其它供应商采购所需要承受的转换成本，则企业将有可能被大客户抛弃。
5、整合双方的价值活动，提高效率或/和降低成本，实现双赢
企业还有可能通过整合自身和大客户的价值活动，从而提高效率或/和降低成本，双方可以分享由此带来的利益。一个经典的案例就是沃尔玛和宝洁公司的合作：双方通过供应链协同管理模式，实时共享宝洁产品的销售数据，从而提高了补货的效率和准确性，降低了库存和物流成本。企业还可以通过改变产品的形态或包装方法，方便客户使用或减少运输损耗，从中替双方节省成本，如以液态运输巧克力的案例，减免了糕点厂解冻固态巧克力的成本和时间；如玻璃瓶公司以托盘代替麻袋来运输，降低了损耗。双方还可以就某一研发课题成立共同研发小组，共享技术和知识，提高研发效率。
6、重视大客户的风险管理
最后一点，与大客户之间的交易金额往往比较大，而且很可能还涉及赊销情况，如果造成呆帐坏帐，企业将承受巨大的损失，因此风险控制和信用管理显得非常重要。企业应了解客户是否具备良好的信用记录，应时时关注客户的现金流状况，关注客户的投资动向，关注客户的业务发展情况，一旦发现有不好的苗头，应及时采取措施，提高付款方面的要求，哪怕这样做需要付出在价格方面给予优惠的代价。
大客户对于工业品企业来说实在过于重要，甚至可能直接影响企业的生存与发展，因此需要从战略高度来看待大客户的管理与服务。企业首先要充分认识大客户的价值，其次是想方设法维护并巩固与大客户之间良好的合作关系，同时还需要考虑如何从大客户身上真正实现高的回报。