序言：
2009年5月底伊始，应MBA商学院网的朋友之邀，作了以企划为主题的讲演，由于时间的对冲，历半月，分三次，方才将内容讲演完毕，演讲前后均全无准备，因此存在部分内容表述不到位的情况。
近日收到朋友整理后的文本笔录，考虑到博客数月未曾更新，便置于此，权作记录。
正文：
本人来自摸爬滚打市场一线，担任企业管理和营销工作多年，曾任战略企划部负责人，亦曾于日本某咨询集团接受战略经营训练。因此下面话题 与“企划”相关，与国内部分理论有较大差距 希望大家勿以国内某些理论基础作为指导思考。但是我相信就企业整体运营而言日本体系与中国企业是相通的 而且具备强烈的借鉴、学习作用。
我具体讲述内容如下：1、什么叫企划；2、企划的内容；3、企划的实战。
下面开始论述：第一点 什么叫企划？
我曾与此问题咨询大部分企划人才的见解，所说的答案有较大之差距，国内一般理解为 策划或者类似见解。这个是错误的见解 也可以说的很基础的见解。完全失去企划的真正意义和实际操作的功能。
企划一词是舶来词汇，是中国近年兴起来的，其中以日本体系当中使用为最。企划的意义是：为企业而谋划。这个是企划的本质含义，不是策划，不是市场工作一类的理解。谋划的内容包括策划在内，策划是企划其中的一个组成部分，企划包括策划，策划不等于企划。
为了大家更清晰企划的作用与功能，我以组织结构图展开论述。组织结构图是每个企业的常见规章图表之一，组织结构图里面可以看出企业的优势，战略导向，组织内涵等很多深入的企业脉络。由于组织结构图是一个非常复杂的图表 国内企业的组织结构图大部分是不正确的或者有部分企业对外的组织结构图是对外的，虚的。一个企业真正的组织结构图是重要的资料，如蒙牛等企业真正的组织结构图是不对外的。
数年之前 我为了研究企业组织结构图 特别拿了中国古代官僚体系，企业商业组织体系，军事组织体系等反复研习，同时对比日本战略体系的组织结构图，发现日本体系确实有高明之处。在日本正规的专业企业组织结构图中如下划分：
由于企业组织结构图划分了经营和所有两大部分。所有部分一般人不会参与，所以我们只说下面部分的内容：
上面是企业的TOP，下面分别是左右脑组织，左脑部门就是战略企划部；右脑部门是经营管理部。下面分别是四大要素部门：财务 人力 信息 总务
接下来下面是各直线部门，按照各企业实际经营状况的区别，各企业的直线部门有所区别。比如营销中心、生产中心、采购中心等。
直线部门旁边讲：按照企业需求不同，设计不同的若干的辅线部门。大概如上，下面我们简单探讨上述组织结构图的某些内涵部分。
首先 大家可以看出战略企划部对于企业的重要性 这种重要性远远不是我们常见的，策划部或者企划部的功能与地位。在日本商业体系当中包括京瓷，住友，松下等重点企业每一次的大型企业面临生死变革，主导地位的都是战略企划部。战略企划部的重要性凌驾在一般部门之上，它的工作内容包括企业的变革，商品的规划，市场的指导与谋划，企业战略的建立与规划等重要工作。
我们以军事组织体系作对比：战略企划部相当是国家总参谋部，经营管理部是国务院。财务、人力、信息、总务、估计大家对前面两者不会有太大疑问，我们说后面两者。信息部， 相当于情报组织，与我们一般的所谓网管，不是一个性质和概念。总务部，相当于总后勤部 与我们一般说的采购完全不是一个事情。
下面的直线部门我们可以看作是各实战军团部队。如果更专业的体系，在top旁边还有监察部，这个相当国家政法委。上面是我简单以军事组织做的对比，以便大家更加清晰整个体系，官僚等体系我就不做详细类比分析了，大家自己感悟。
下面我们讲述第二大内容：企划的内容。
将企业全部竞争层次全面划分，合计分为战略、战术、战斗三个层次。其本质与中国古代倡导的“明道优势精术”本质是一致的（所以说老祖宗的东西不要轻视 不要丢 要好好学）
我就战略战术战斗与很多专业人士做过交流，大部分是比较模糊的。我曾接触过华南地区最大的物流企业，对方是刚毕业的一位女孩子，负责之工作竟然是战略。国内就战略战术战斗 三者本质实操与区别之大是相对比较值得我们虚心学习的，日本对此点的领先确实值得我们学习。
首先，三者不同点有：实战时间不同。战略是指一年以上，三年以内的企业行为；战术是指一年以内，三月以上的企业行为；战斗是指三月以内的企业行为。层次的不同：战略是谋划企业长远利益的，战术是谋划企业中期利益的，战斗是谋划短期利益的。性质不同：
战略是主线，战术是中线，战斗是短线。战略是短期花钱，长远赚钱。战术是中期花钱，中期赚钱。战斗是短期赚钱，短期花钱。
这里，我特别强调一个战略的时间点问题与传统观点是不同的。一般企业做的战略规划是五年左右，但我接触的体系是三年，超过三年是不可取的。理由是现在的社会变化，不是往昔社会可比，由于商业行为是一个很讲究内部与外部匹配对接的行为，基于其影响力的变化，导致了企业里面对太长远的规划缺乏必要。其中还存在更多细节等差异，高手过招，细节一瞧便可分出高下。比如企业对人数的控制，人员的体系结构当中人数的数量等，更多详细专业细节，就不做深入论述。
由于企划内容的差别，而且为了要求所有的战略战术战斗可以完全落地执行，谋求利益就导致这个部门的性质有些不同。我举例说明：
一个公司里面，右脑部门是战略企划部，那么在直线组织里面的营销中心。下面讲还会有一个企划部，这个企划部是负责战术的。营销中心的再下面会有市场部或者销售部，那么在市场部和销售部旁边还会有一个企划部，这个企划部负责战斗层面。
对于战略战术战斗的内容，我们简单了解到这里。下面我们再来了解企划的两大部分。
企划合计分为方案企划和商品企划两大部分 （方案企划在本质上与商品企划是一致的，甚至可以把方案看作商品的一个部分)，以最简单的思维看，一个是点子虚的方案，一个是实物产品，实的。
方案企划与商品企划都会有专业的负责部门实操，但一般情况下全部归属战略企划部管辖统筹，是子部门，这点与国内思维有较大的差距。国内就战略而言，有技术战略这个说法， 讲技术作为革新产品的一种凌厉手法，典型的行业就是数码行业。就企业战略而言，只有几块可以上升到战略的高度：
企业战略包括：营销战略，品牌战略，人力资源战略（人力资源这块，在此不做深入探讨，有兴趣的朋友以后找我谈人力再说）方案企划，就包括了品牌战略的内容。商品企划与我们一般看过的技术研发没有很大的区别。但就实操层次就与一般思维有很大区别了。我们简单了解企划的内容到这里。那我这次就简单讲述到这里。
补充一点：战略企划部这种性质的部门，我注意到在阿里，格兰仕等企业里面在前几年已经出现这种部门了。可见国内一些优秀企业开始与国际对接，与实操对接。真正的企划是一种实操性很强的商业行为，值得我们仔细学习借鉴。
第三部分：企划的实操
实操案例之一：
该案例发生我于担任某食品企业副总经理期间 我先行解说一下当时的企业环境 便于大伙了解案例。
我们从事的是连锁烘焙行业，烘焙行业就是大家平时在街边看见的蛋糕面包店。专业术语是“烘焙食品”我们当时连锁店较少，竞争状况较为激烈，主要竞争对手是五家，合计迎接约300家连锁店。
我们当时面临的企业局面竞争劣势明显，除了企业内部管理等各方面的问题之外，重要的问题是我们当时很缺钱。同时企业也在做变革，我们的资金与对手的资金完全不是在一个概念上。烘焙行业有其独特的行业营销门道，中秋两个月的销量占据一个企业整年的销售量的百分之八十左右，所以中秋的销量将直接影响一个烘焙企业年度的营销以及地位等重要因素。
月饼是烘焙企业利润第一的产品。我当年做的时候，月饼的利润率占到百分之八十左右 这个是一般性质的，用非常好的材料做的月饼。如果是高端的话或者原料更低的话，利润率更高。比如我做的果冻月饼利润率是百分之三百以上都不止……
由于市场竞争激烈，现在普遍估计下滑到百分之六七十左右吧。上面就是整个行业和企业的简单介绍。当时老板给予的任务是：变革顺利完成，销量与往年持平。
由于本人向来具备些许狂妄的品性以及当时商业锻炼相对幼稚，导致本人对自身能力判断也相对狂妄 。当时我思量的不是要做到与往年销量持平，而是超越，而且是超越五个对手。 经过不断的市场感受与思量，我私下考虑：要超越对手，我们的门店与对手门店，别说全部，单就一个都已经有很大的差距。如果我们要超越对手，那就是等于说我们一个门店几乎等人家差不多三十个门店左右的规模。这样推论等于不可能的任务。
同时对手们的广告已经做到国家天安门的升旗的国家仪仗队，我们的资金无法与对手抗衡的。 对手同时也动用了不等的香港明星做广告，我们如果要超越对手，那就只有一个可能性：拿大单。这个就是如今商业理论说的“大客户战略” 但我当年年幼无知，不懂这么多商业理论，但我的判断是正确的。
大单不是从门店的散客获取，是从工厂。工厂是我发现的市场机会点，也是我当时引以为傲的一点。月饼做工厂其实是很多烘焙企业每年都有的营销手段，并不是我个人独创。但是定位在专业工厂月饼却是我市场的独创。相信大家如今也是比较少见专门做工厂月饼的 烘焙企业的，至少我如今也不是多见。
定位理论在我的企划方案里演绎出极致的精彩，在整个市场营销企划方案里主要实操 分了如下几步：
第一步：价格倒推。
相信做过市场谈判工作的朋友，都应该感受得到市场谈判最难的难点是在哪里，是价格。 我的手法非常简单就解决了这个问题，这个手法非我独创，但当时确实是我自己思考出来的做法，那就是价格倒推。
我让客户给出对方想要什么价钱的月饼以及数量。对手无论给出什么价格（只要确保质量不出问题的情况下）我都可以答应。我举例：对方如果要十块钱一个的月饼，我私下拿走百分之五十作为我的利润，然后我让我的烘焙师傅倒推算，五块钱成本的月饼该用什么原材料。 我就是按照上述手法做出完全合适客户需求价格的产品的。由于月饼相对利润偏高，所以我的产品质量是不太可能出现问题的。同时，由于我是大规模的批量，所以我将利润压缩到百分之五十，我依然活得很不错。
第二步：广告突围。我的广告企划策略合计分了两个组成部分。
第一个部分是软文广告，首先我的所有广告都是按照月饼换回来的，所以我这里先占据有利地位，月饼是每个企业都需要发的礼品……我做的软文广告在烘焙行业里属于特色之一。
我将保健品的软文模式直接驳接到月饼当中，同时抛弃正面，从反面角度炒作月饼质量 鉴于当时的社会不久之前出现较为严重的食品质量问题，所以我以保健品的软文手法炒作质量。将事件营销的手法与保健品软文融合在一起，从反面诉求强化恶劣食品的巨大危害性，同时侧面突出我们的质量。
整个软文没有任何正面推广我们品牌的目标导向……我在日后多次市场营销活动中多次使用类似手法运作市场。目前看来，手法极其有效，建议大家研究研究……
第二部分的广告就是电视传媒。我抛弃了所有省市一级的电视媒介，直接和当地镇区政府合作。以强行切割的手法直接将广告强行切割进入香港等受众高的电视媒介。相信在南方做市场的朋友应该知道很多当地政府电视媒介，经常强行插播广告的手法，我用的就是这种技巧。代价低，效率高，直达目标消费群，而且我的目标是工厂，不必太在乎喜欢与否的问题，我只关心其是否直达目标消费群以及是否与软文产生联动效应。
第三步：攻坚商会。由于我的目标消费群是工厂，商业世界中很多老板喜欢搞搞商会、协会之类的名堂，这类会会最多是老板聚集。
我的行销人员的目标就是瞄准这些协会商会，并不直接扑向某一单独工厂除非其拥有过人的关系。我的销售人员几乎全部直接瞄准这种协会商会。一网撒下去，一百个老板左右成功率大概只有两三个。对我来说就意味着两三个企业。由于我们企业无疑也是这种协会的会员单位，所以进入这种商会攻坚是具有很大便捷性的。对此，不是一般意义的攻坚性质。
再次，这里有个极大的优势就是每个企业都需要中秋月饼的。几乎，所有这个与我们一般的推销性质差别很大，别人的需求是显性的。你只需要提供足够符合对方要求的产品，成功率就会极高。这个与推销广告、保险完全不同的性质……
第四步：个性化产品。
除了在价格上面做了倒推的计算，做出符合客户价格的月饼之外，我们还在个性化产品方面做了完善。比如，在月饼上打上企业的logo或者文字，在包装上作出变化等。
这个是实操的部分，没有足够实操经验的朋友是不可能了解其中的。月饼包装是规模性定制的，而一般大概两千人或者更小的企业是不可能获取定制包装的。理由是会吃掉部分企业的利润，我是不愿意看见这种状况的。但是实际上很多企业是在两千或者以下的规模的企业的，所以我们巧妙地使用了变通的策略。
就是印刷贴纸的方式，这种贴纸类似大家在街边看见的大头贴，但是质量和大小要高档很多，是和饼盒大小一致的，这种印刷成本是极低的。这种印刷企业是我们这种企业的依附企业，我们对他们的需求是很多的。以为我们印刷的价格标签就是他们做的，用量是很大的
而且他们印刷的随意性很大，所以我们可以把这些印刷得很大张，很漂亮，很有企业个性化的贴纸直接张贴在饼盒上，显得美观得多。而且显得很符合企业的个性化，即使张贴不整齐 也不会有企业追究此问题的。因为老板对这个并非极度关心我们这样的做法，只是更符合我们的整体系统和专业性。
第五步：体系设计。
这里的设计主要是指营销人员的激励制度和采购人员的回扣问题。在市场营销当中有些成本是我们看不见的，但必须付出的。月饼作为一个重头戏产品，其激励制度是经过我重新设计的，我相信重金之下必有勇夫。
同时不要忽略了采购人员的攻坚问题，这个问题是中国行销经常遇到的问题。虽然搞定了老板，但是和谐局面是需要维护好的。采购人员的友好对各方面都是一个双赢局面。没有足够的气度是做不成大事的，古人说放长线钓大鱼，为何不说放短线钓大鱼，理由是有哲学意味的。当然可能线出去了，鱼没钓着也不一定。
上述几步基本就是整个营销企划方案的重要组成部分。此案例最终的结果是中秋当年 我们依然订单不断，一举创立公司成立十几年来的最佳市场业绩，仅用四个月左右的时间，鲸吞千万。
实操案例之二：
背景： 进入该公司工作有些奇特，该公司是一个大型网络公司 ，公司处于初创期，实力雄厚，但管理和营销上都遇到瓶颈，整个市场进度处于止步不前的状况。为了解决该公司遇到的问题，该公司希望通过招揽人才，解决其发展瓶颈。公司架构相对庞大，其事业部总监是我的老朋友，多年前我担任食品公司副总经理期间，该总监正是公司的销售部经理，其后进入现网络公司担任某事业部营销总监，彼此了解。
经过与CEO多次交流之后，我决定离开原公司到该公司担任CEO助理职务，协助CEO负责整个企业的全面运营和督导营销中心工作，下设营销总经理、营销副总、营销总监等若干级别。
该公司从事的是一种城市网络项目，数据库为全国最大。由于项目本身的庞大性，因此对手不多，竞争对手大概有五个，其中三个对手几乎可以处于忽略不计的地位。最强的竞争对手是来自北方的某网络公司，其取得某知名风投公司三千万美元的风险投资，该北方公司将成为我们最大的市场对手。
项目本身的特殊性是一个一个城市建设的，因此其项目是大规模投入大规模产出。而且经营周期较长的模式，也因此导致实际上所谓的对手在竞争当中是几乎不存在的（竞争的可能性还是存在的）这种项目都是一个个城市去做，不可能快速传播。这个与互联网行业有很大的区别。
进入公司之后我们开始着手企业整体运营管理方面的构建，这个非主要内容省略不提 我们的重点在市场营销方面，就项目本身而言，公司从人财物乃至项目优势本身都存在几乎是压倒性的优势，但市场的表现却极为奇特，数月止步不前，没有丝毫的进展。
一个具备强大人财物的企业，项目本身具备相当优势的项目。在数百人的团队运作之下 居然一步不前是一个很奇特的现象，我首先对整个企业做了全面的了解。经过多方了解，我也没有寻觅到有效解决的切实可行的办法。直到我在第三天看见我们营销中心的市场企划书……
这份是一份描写得非常专业的企划书，我们这种项目面对的客户群就是每个城市的高端商业客户，企划书将企业和项目的优势描述得非常清晰，乃至编辑水平也明显看出是有相当经验的人的手笔。但是这份企划书存在一个致命的漏洞……当我明白过来之后，特别是与市场营销人员再做了一次沟通，最后印证了我的想法，逐渐梳理出突破市场瓶颈的思路。
任何商业行为都必须回答客户的一个问题：我为什么选择你？我们的企划书缺乏的正是这一点！我们用了很优雅的文字表述了我们的优势，但却没有给到客户一个尖锐的，锋芒毕露的卖点，这是一个很多商业人士知道，但却不懂具体运用或者经常忽略的问题。
我们一直是站在自己的立场看待问题，而不是站在客户，站在市场的角度做逆向的倒推思维。我们一直向客户不断地讲述我们的优势，这些优势我们理所当然地看起来是客户需要的。但是却没有给到一个足够锋利的理由：我为什么选择你？
这个世界就是存在一些看起来你需要，但实际可能你的需要并不迫切、并不急需或者根本可能是你觉得需要，但实际其实你不需要的事物。
如现在给你一辆劳斯莱斯汽车，可能很多人看起来是需要的，但可能它的保养费用你都支付不起或者你可能不知道放在哪里比较安全、比较合适……
你可能将为这辆劳斯莱斯汽车付出沉重的、麻烦不断的代价。但倘若我给你一辆五万块的QQ奇瑞汽车，很多人比较合适，如果大伙想到的是卖了，换取现金 那你将完全歪曲了我上述的内容，也误解了市场营销真正的精髓之处。
请大伙深思我们思考的是两个完全不同层次的问题。
新的市场营销策略将重新建立：
首要的事情是企划书的编写。由于我们攻坚的是各大城市的高端商业客户，因此我们与客户交流的时候都必须携带商业合作的企划方案，所以这个是我们实际推进市场营销的第一步，也是极其重要的一步。因为我们将在这里给出客户一个不能拒绝我们的理由：你必须选择我们！
对企划方案的客套部分，我就不在这里做过多的讲述，我现在以我亲自和CEO一起攻坚的某市高端商业广场作为例子展开论述……
某市商业广场是国内知名商业广场，也是某市知名核心商家之一，攻下这个堡垒将对我们整个营销中心和营销战略具备战略性影响。
1、鼓舞士气 。
2、实操我们新的营销战略，以市场验证我们的判断。
3、由于该中心的重要性，一旦我们攻下，我们将可以从高而下的态势，直接扑向余下的其他高端客户，元帅都被干掉，还怕你将军不成？！
4、由于该中心的地位显赫，对我们处于初创期的公司将取得极大的传播效果，有利于我们日后的工作。
该公司所有战略性重要性文案全部出自本人之手，我在该客户的企划书上，列举了几点理由：
一、我们的这种项目在欧美等发达商业世界，已经得到切实的应用，所以我们这种项目 随着社会发展大势必然会成为高端商业客户的合作对象，区别只是时间的问题，而作为该市高端商业中心是不是应该走得早人一步……
二、该中心地位虽然显赫，但在该市并非唯一的。与其匹敌的还有另外一个中心，而且两者一直处于激烈竞争状况。据我所知其对手已经花费资本，耗时两年研发出我们这种项目设备投入使用，那么作为老对手，你的对手在用，你是否需要应用？
三、我们这种项目受到国家支持，国家有专门扶持这种项目的专项基金。随着亚运会的举行，国家政府对这方面的要求将加大。据我们所知，某行业协会已经通报其行业必须应用 迎接亚运会做好东道主，作为政府方向的排头兵，中心是否需要顺应社会发展大势，协助政府做好该项工作？
四、中心作为包租公的角色向来的手法就是将旗下地段分租给各知名品牌，然后提供一些物管一类的基础服务。但我们的项目完全可以应用到各高端品牌商，作为包租公的角色，这个是一项即可作为增值服务的手段。该增值服务将提高中心包租公的竞争力，亦可称为一项利润来源的渠道，中心是否需要考虑？
五、中心作为包租公，只有客流达到一定的界限才真正具备地段的价值。我们的项目将整合城市资源，在不用商家之间做出高度的整合（如何整合不便表述），我们的项目将为中心带来更强大的客流，中心是否应该考虑？
综合上述五点，中心动摇，该中心副总经理随后在谈判的时候问最后一个问题：我知道我需要，但是我为什么要选择你们公司？
我给出了更简单的理由：
1、我们的数据库是全国最大的，你在这个行业之内不可能寻觅到更强大的数据库系统 （数据库系统对这种项目极为重要，它直接关系到高端客户的数量和客源的数溜，使用的便捷性等）。
2、这种项目是一个个城市做的，我们最有实力的对手是北方某公司，但其正在北方运作市场，而我们做的项目是在南方某市，北方公司根本不具备到该市运作的实力…… 这个是这种项目特性所决定的。
3、我们做的是高端，我们与中心的档次是匹配的，我们的实力也不容小视。
4、中心的对手耗资数十万，费时两年做出的产品，应用水平远远低于我们的产品。如果不选择我们，中心自行研发的话，无论时间还是金钱都远远高于我们，更便宜的产品、更强大的功能、更快捷的应用时间，中心要么不做，要做的话就必须选择我们。
上述理由得到中心的一致认可，最后顺利攻坚成功。在随后的市场运作当中，我完全改变了原来的有效企划手段，我针对每个不同的客户，量身定做其市场企划方案，给出不同的合作理由。 我们施行的是针对性定制策略，每个客户都是独特的，每个合作理由都在保持锋利的情况下保持足够的独特性。
市场全面打开，在数百人的团队努力之下，我们以三个月的时间攻坚下数百个高端商业客户，一举突破市场瓶颈。
我的讲演完毕，谢谢大家！
2009-6-8晚