关于信息化的一次对话


这是一次和媒体及专家在一起时的对话,虽然已过较长时间,现在看起来还是有点意义!

刘老师在会议上主要阐述了以下几个问题:
1、信息化与企业管理方面的建议
2、信息化投入方面的建议
3、信息化前期,可以做高层培训
刘古权:我想说一下我的经历,我原来是做财务软件的,后来在汉普做四年咨询,现在到了SAP公司,当然虽然我在SAP公司,也没有什么产品倾向性,刚才你提了一个观点我觉得有很多启发,我们要通过一种信息化的手段来规范企业的行为,进而推动企业的发展。
实际上老板的想法希望把我们的行为集成到信息系统里面去,但是在做的时候,因为局部有局部预算,没有整体预算。那么现在公司有一个系统的部门在规划这个事情,这是一个好的想法,我们是想通过信息化来推动企业的发展,还是通过信息化来拉动企业的发展,这和信息化的产品可能就会有一些关糸,因为我原来是做国内软件的,为什么国内软件公司会产生部门级的产品,完全是因为我们的公司被我们用户改变了,因为我们公司一来的时候,财务部门要求我们按原来的财务习惯做软件、销售要求按销售人员的习惯做客户关系管理、生产部门要求按原来生产要求的要求做MRP,产品满足不了的话就开发一个,那么当这个信息往上一集成的时候,突然发现出现可以满足部门需求但不能满足企业需求的产品,比如每个管理者可能都希望对一些个别业务进行追溯到原始单据,财务软件最明显的的一个特征就是它所有的数据都来源于记帐凭证,你只能追溯到记帐凭证,为什么呢,因为财务软件的输入的基本入口是记帐凭证,这是财务软件公司为什么说也在做ERP软件,ERP的起点点不是记帐凭证,ERP的输入端是业务单据,也就是说企业通过ERP软件可以追溯到单据,而你虽然也能看到很多信息,但是你要追溯的话,只能追溯到记帐凭证,而记帐凭证和单据之间,靠什么来控制的呢,是靠人,是靠部门。比如说财务部,那么这个时候你会发现,当你只追溯到记帐凭证的时候,这个时候你一定要通过人,比如说一旦发现到损益表中销售费用非常过大,要问财务部,这怎么回事,财务部只能说通过这张记帐凭证去再找这个单据,这个业务单据可能在另一个系统,他到另一个系统去找,那么也就是说这个信息系统从源头到结果不是集成的,这出现了一个管理的断点,就是部门。我们原来的管理是一维的,我们说金字塔型的,现在国际的大集团公司都是二维的,二维是什么,二维是矩阵式的,矩阵式的你会发现就出现了一个结点,结点是什么呢,结点就是某一个人都会遇到来自于两个上司的指挥,一个叫平台,一个叫线,这是你的事业部,如果靠人的话,人无所适从了,因为凡是所有部门的管理的前提是职能,职能的背后是什么呢,是权力,那么这个时候,员工就可能盲从,我是听平台的还是听事业部的? ERP的逻辑是什么,ERP的逻辑不是基于职能的,是基于流程的。如果是基于流程这事就简单了,这个客户来的时候,下一个流程是什么,这个时候发现,这个结点是靠什么来扭集的呢,是靠信息系统来扭集的,而信息系统的逻辑不是职能,是什么呢,是流程,是基于工作流的技术,基于工作流驱动的时候你会发现,集团的矩阵式管理就能实现了。如果完全靠人工你会发现,矩阵式管理会造成了你的管理效率更低。集团管理的逻辑是什么呢?我在给EMBA班老总讲一个集团式管理模式,我下放的是权力,权力我还给你,但是我集中的是信息,这个公平吧,老板有知情权,我给你定一个规则,但是你要告诉我如果你挣钱了是哪儿挣的,如果你亏钱了是哪儿亏了,这就产生了一个集团式管理,比如说我要集中研发,我要把所有的集团的研发资源要融集在一起,管理流水线。我要集中采购,我要把所有的这种和采购相关的集中起来,这就是横向的平台,管理平台。然后销售,包括你的CRM我要有一个部门,把所有的客户集中起来,这就是集中销售,但是纵向是什么,是产品线,这样我要通过一个整套的信息系统来管理的话,你会发现,我在一个集团是一个数据库,加公司的时候加什么,就加服务器,那么这个时候你会发现,矩阵式的管理就可以达到了我们的管理需求,如果靠这种管理方式的话,你突然发现企业,不管怎么大,管理成本是固定的,我分析过中国很多企业,当销售额三千万的时候,能挣三百万,但是当销售额是三个亿的时候,突然发现,可能亏三百万,为什么,这就是一个管理成本随着你的销售收入的增大而增大,它的增长速度可能比它还大,当时我们昨天在预备会议也讲,为什么要跟一把手多沟通一点时间,说ERP为什么是一把手工程,它是个工具,它解决的一定是管理者的问题,而不是我们作业者的问题,所以最后发现一个企业的逻辑是什么呢,它不是塔型的,它是哑铃型的,你就会发现中间是什么,中间是个管理信息系统,上面是什么,上面是我们的管理团队,最下面是什么,最下面是作业层,作业层只需你把你的工作放到系统里面去,所以发现你理想的管理模式,是我们的管理团队定战略,把我们的战略具体化成一个逻辑,然后把逻辑放到信息系统里,下面的每个人都是螺丝钉,那么你拧螺丝就无所谓了,你离开这系统你还是螺丝钉,你不是发动机,发动机是什么,发动机就有一个,就是管理团队,直接对发动机的组织是什么,是信息系统。我透视了中国的好多企业,一些成功的企业,都有两个明显的特征,第一个特征就是文化。文化是什么?文化是一个优秀的老板,把他的性格,变成了员工的习惯,每一个员工都能像老板一样敬业,这就OK了,这个文化是最优秀的文化。第二个是管理系统。第二为什么需要系统,因为文化的复制是有偏差的,而系统的复制是没有偏差的,0就是0,你在北京敲个0,他到无锡也是0,他到广州也是0。但是我在北京拿出一个人,给他派到了广东,你交付他这个0的时候,他到广东一发挥可能变成了10,这就是管理逻辑最后通过信息系统来复制,这可能更能好。
刘古权:我在上海碰见一个老板,一个集团,他实际开了九个公司了,我们在一起沟通的时候他跟会计说,说咱们六个公司,会计说不对,咱们已经九个公司了,开了多少个公司他都记不住了!他一下买了我们四套软件,他当时也不懂,他是做传统行业的,他说我不敢再开公司了,他说我每开一个公司都是一个坑,原来各地开分公司,给你股份,给你20%,这就行了,他一个月后才能看到合并报表,一个月以后才能知道结果,信息化是驱动了管理变革的一个工具,一个载体而已,为了信息化而信息化是没有什么意义的。衡量信息化成不成功看它能不能提高管理效率,管理效率分两个层面,一是提高了部门的效率,还是提高了组织整体的效率,这很重要,比如说因使用财务务软件使财务部门效率提高了,但财务部门效率提高是否意味着企业整体效率提高!。
刘古权:第一点建议首先应该有一个高层的培训,关于信息化的再认识我走过的企业也很多,我也做过很多管理咨询,后来我发现中国企业最需要教育,这个教育不光是中层的,而是高层的,所以我讲这些老板为什么不太重视信息化,因为他的兴奋点不在这,今天比如我说我是一个大投资商,我一下给你投10个亿,老板绝对说我一天时间都能跟你谈,兴奋点很重要,然后做一个现有信息化系统的一个评估,评估什么意思?过去也投了,你建立信息化我已经给你带来回报了,你已经有效了。但是有效还没有满足你现在管理需求,还要更有效,所以要有评估,评估之后往往会有真正的认识,真正的信息化应该是什么?第三步实际你要处理这个东西,就是规划,未来三年到五年IT战略怎么满足我战略管理的具体化过程,这是个IT规划,规划要引导老板重视,光规划放在那没有用,你必须把规划落实,怎么落实呢?现在为止,成功的信息化实施,一定是管理咨询加IT,它俩千万不要分开,有很多人找我做管理咨询,不要上ERP,实事求是地讲,光管理咨询是没有任何用处的,光IT也不行,就容易走到你原来的误区,如果它俩加在一块,我想对你的企业一定会有效,这是我的一个建议,要干脆,也没有那么多理论。