距离开盘仅剩14个小时，京建集团营销总监陈国华突然接到了均价下调1000元的命令。这并非偶然。近半年来，这家立志于精细化管理变革的大型国企，自上而下践行着“工程管理式的流程”，却在云天华城的营销上屡误战机。问题到底出在哪？陈国华不由翻开了自己的工作日志……

卢丹/文

2009年2月9日，大晴

春节后上班第一天，也是我正式加入京建集团的第一天。从一家上市私企跳到这家老牌国企，此前确实经过一番心理挣扎。在这个市场寒冬期，加盟资金实力及背景雄厚的国企，显然为自己的职业生涯下了一单保险；但另一方面，国企管理效率低下以及市场反映迟缓的通病，是我所顾虑的。

京建集团总经理赵康告诉我，集团正开展一项精细化管理变革，以求获得更加市场化的活力，这也是他力邀我加盟的原因。这家建筑工程出身的房企，在今年年初提出了“工程管理思路”的变革理念，确实令人耳目一新。春节前三次会面，以及每次赵康叙述集团管理变革规划时的激情澎湃，最终打动了我。

我的职位是集团营销总监，上马接手的第一个项目是云天华城。这是集团位于北京东五环的一个120万平方米的住宅项目，也是京建集团管理变革的首个试水项目，其战略意义不言而喻。对此，我颇有些诚惶诚恐。集团董事长沈傅雄特地在上午到我办公室聊了近一个小时，他鼓励我保持以往的工作习惯，“大刀阔斧地干出点名堂”。这位年近60的老干部在人事管理上确实熟稔，一席话打消了我心中许多顾虑。

2009年2月23日，多云转晴

进入云天华城后，才发现这个项目的营销工作存在诸多问题。项目于去年9月进入开发阶段，但至今未有过任何宣传推广。更为重要的是，项目的定价迟迟没有落定。这纵然有客观原因，一方面是自去年起市场前景甚难预料，集团高层希望多观察；另一方面集团的管理架构经历了大幅调整，无暇应对。但我始终认为，营销是一个市场培育过程，其中最重要的就是价格心理培育。如果公司自己对价格都没有一个明确目标，营销几乎是无的放矢。

晚动不如早动，营销也是一场持久战。事实上，问题越多，也意味着我施展手脚的空间越大。过去两个星期，我召集合作广告公司和销售代理公司，连夜赶工，快速制定出一套宣传推广方案和定价体系。今天上午，项目公司班子成员对这份颇为大胆、高调的方案表示了一致认同。这让我颇为欣慰，初步感到京建集团自上而下的变革决心。

按照集团新的架构设计，所有项目营销业务全部收权至集团统一规划。这也意味着，通过项目公司认可只是流程的第一个环节，接下来我将面对集团的“三司会审”。

2009年2月24日，晴

第一次集团整体讨论会议。这有些出乎意料，我没想到一家老牌国企竟有如此紧凑且执行有力的流程管理。而这场讨论会的规模之大更令我始料未及，集团总经理及三位副总全部到齐，设计、工程、投资、财务、市场等部门总监也无一缺席。如果从广义而言，营销确实应该贯穿于整个生产链条，但一些无关部门的参与究竟能有多少实质效果呢？

5个小时的会议有些熬人。从上午9点一直到下午2点，最终会议在赵康的总结发言中结束。由于赵康在会前明确传达了沈董事长“广开言路”的指导思想——这也是京建集团本次变革的重点之一——整个会议几乎是“百家争鸣”。针对定价水平、客群圈定到案名、推广节奏甚至LOGO颜色，每个人都提出了不同意见。广告公司老总贾宁私下跟我说，以他多年乙方经验，一些非专业意见并不需要考虑，例如财务总监提出LOGO颜色过深就纯属个人感官经验，而这个部门对方案本身也没有实质干涉权限。但棘手的是，赵康和三位副总的意见都不相同，这恐怕需要重视。我认为他说的很对。

会议结束后，赵康约我到办公室会谈，他自己对这场会议的评价是“虚实参半”。但他告诉我，纸面上的流程一定要走完，而一些好的建议也需要参考，“毕竟这是集体决策”。他针对的仅仅是推广方案，定价体系则已经呈交董事会，调整事宜不必由我“操心”。

2009年3月23日，阴天

这已经是第五次集团整体讨论会了。会议前，我听到广告公司的员工调侃这是“京建集团代表大会第五次会议”，让我有些哭笑不得。经过第一次会议讨论后，我和广告公司分别针对4位老总的意见做出了8套不同的方案，我希望以选择题的方式消除开放式审核的尴尬。但是意见依然很难统一，三轮会议下来，仅仅排除了5套方案。一位主管工程的副总，甚至在第四次会议上提出了与他之前完全相反的意见，我也不好点破。

这距离我第一次提出方案已经过了一个月，也意味着云天华城的项目推广又延误了一个月的战机。这让我开始对京建集团的“工程管理思路”有所怀疑。显然，做工程的思考习惯和做营销的思考习惯有着天壤之别。营销更多是一种感性认知，是一种价值判断而非逻辑判断，这也意味着每个人都可能根据自己的人生及审美经验提出不同看法，要符合每个人都口味谈何容易？

但这一次，我把握较大，因为我改变了策略，战略上我自己称为“逐个突破”。过去一个星期，我就像民主参选拉选票一般，带着方案逐一拜访各个高层，以商谈的方式达到统一意见。最终的结果如我意料，方案在这次会议上获得了一致通过。这也意味着，我终于可以进入流程的第三个环节——董事会最终审核。

2009年3月30日，小雨

激动人心的第一次董事会讨论。我在台上做了近一个小时的方案陈述后，沈董事长说了一句话，“定位过于炫富，不符合国企身份”。于是，整个讨论会变成了一场批评会，几乎所有高层纷纷就这句定性的意见展开提出了更多的细节建议。会后赵康单独找我谈话，告诉我集团素来是沈董事长说一不二，很多业务方案经他一句话就可能被全盘否定。他说：“这样的事情经常发生，你不要有太大的心理压力。”

但是，我的心情Down到了谷底。我实在没有办法接受，经过一个多月的反复调整的方案竟然在一分钟就被判了死刑。这或许是我了解、融入这个企业所必须要交出的学费。但是让我更为心急如焚的是，现在距离云天华城开盘只剩下2个多月了。

2009年4月6日，多云

调整后的方案终于在今天的第二次董事会上通过。用贾宁的话来说，是终于“过”了沈董的“法眼”。而最终定下的方案，其实与当初8套方案中的一套非常相似。贾宁又用他“多年乙方经验”来安慰我，说这是“司空见惯”。我自嘲自己“才是乙方”，而他则是“乙方的乙方”。经过这么多轮会议的“轰炸”，我与他仿佛成为多年的老战友。

但是，定价体系方案仍然没有下文。我数次向赵康强调定价与营销的直接关联，但我也看得出来，在这件事情上他亦不敢做主。于是我只好硬上弓，大致给自己定了一个价格区间做营销。虽然这势必会让很多工作没办法细化，但也没有更好的办法。经过过去一个月的洗礼，我逐渐开始了解这个企业的风格。

2009年6月5日，晴转多云

过完端午节，一切都突然顺利起来。云天华城的销售许可证在前天拿到，集团确定6月6日开盘——这是一个吉利的数字。而项目一期的定价方案也在上个月敲定，均价11500元/平方米——这在我看来偏低，但没有跳出我当初设定的价格区间。

而过去两个月的营销工作也已经初见成效，我手头上积累了近2000名客户资料。虽然我并不满意。毕竟按照经验，这仅仅完成了项目营销的第一阶段。

晚上8点，虽然妻子已经打了数轮电话催我回家吃晚饭，但我依然在开盘现场再三检查，毕竟明天将是我的第一份“述职报告”。突然赵康来电，告诉我集团临时将每平方米均价下调1000元，原因是昨天项目在集团展开的内部认购情况极不理想。临时调价，犹如阵前兵变，我不得不立刻赶到赵康办公室。

我对赵康陈述了自己的两大理由：一是内部认购不好卖不代表市场不好卖，因为客户圈层并不一样；二是降价可能会促进成交，但如果增加10%的交易量与不降价的成交总额并无差别。定价策略同样是一种营销策略，房产品与大众产品的定价法则并不一样，如果需求比较刚性则定价弹性较大，调整价格并无必要，甚至可能带来负面效果。

但赵康告诉我，价格体系的制定由董事会安排，“我们只需要保证销售量这一业绩指标”。他说了很多，最终我只能接受，因为他强调“这是沈董事长亲自下的命令”。

讨论问题：

1、职业经理人如何适应企业文化并融入企业？

2、公司的决策体制与管理架构方面是否存在问题？