随着企业产品和业务领域的增加，企业市场范围的扩大，企业的组织形式也做相应的调整，从单一的业务主体到集团化企业发展是一个重要形式。

那些将企业从小带大，熟悉研、供、产、销各环节运营管理的企业领导们对投资的企业如何进行管理是面临的最大难题。

最近十几年来，各类企业集团从人、财、物、产、供、销简单的“六”统一实践，集权与分权的争论，再到财务控制、战略控制和运营控制模式选择……，但具体如何操作仍是绝大多数企业集团面临的主要难题。

集团化企业的管控必须从投资建立子公司的目的做为源头，换句话讲，企业在选择是否投资持有一个公司股权时，要有明确的战略目标和市场目标，要通过控有一定数量的子公司的股份，达到控制某些关键性资源或占有某些产业领域产品达到一定市场份额的目的。

明确了企业的目的，企业必须依靠组织整体的力量，而不能基于少数个人的能力保证长盛不衰。因此，分权是必然结果，如何在集权和分权中寻找平衡点是管理者要解决的要害问题。

企业的分/子公司作为市场竞争主体，按现场第一和市场第一的原则，必须承担相应的责任，放权是企业的必须选择。

放权后企业的老板如何才能放心，如何保证企业整体目标的实现呢?

企业必须建立一套管理控制系统，如计划预算系统、权责划分系统、信息反馈系统等。企业对各分/子公司控制的主要目标是确保各分/子公司的业务归入企业长期发展的规划范畴，符合企业的战略发展方向，服务于企业的长远发展目标；确保各分/子公司业务发生的合理性和整体盈利有效性；确保各分/子公司的财务状况受到企业的监控；确保各分/子公司的经营信息和财务信息及时、全面反馈，重大经营决策和财务决策依法定程序审批，有效控制经营风险。

在企业实际操作过程当中，企业对每个分子公司的管理是不一样的，企业对各分/子公司主要控制节点包括分/子公司的发展规划和年度经营计划；分/子公司的预算；分/子公司的资金计划；分/子公司经营报告和财务报告；分/子公司主要管理人员委任、机构设置和基本管理制度等。

企业与各分/子公司之间集权与分权的程度取决于组织管理体系的完善程度；取决于计划和预算管理体系的完善程度；取决于各级管理者承担责任的能力和意愿。

企业对控股子公司和参股企业的管理必须依据法律（产权）和子公司章程的规定依法管理。子公司董事会成为连接母子公司的桥梁，对子公司的战略发展方向控制、经营计划落实、管理要求等将通过董事会下达给经营班子。控股子公司的重大决策需求，呈报各个董事，通过董事会决策，企业通过派出董事在子公司董事会中发挥作用。