--决定企业成败的战略平衡艺术 

中国的企业普遍缺乏系统发展战略，也就谈不上战略平衡艺术了。这致使中国的好企业非常之少，大多数企业都是在非市场化与市场化转型之际，靠抓住机会成长起来的企业。他们不懂什么战略，完全靠胆子大，蛮干取得了一定的成功。用现在的眼光来看，这一群企业家是没有什么战略的。当然，对战略都有不同认识，很多企业就如盲人摸象，无法把握他的全貌，更多的是凭感觉看到局部。由于当时市场不成熟，只要有一点机会发现，就可以让企业成长起来，他们只是在做“事”，而没有“业”，更没有做百年企业的思想境界。

中国的中小企业，没有事业的心胸，看市场就是凭感觉，而感觉是下意识的，是缺乏系统性的。为什么我们说中国企业的战略是碎片式的，是因为我们中国的企业主要靠机会与敏感取得一定的成功，并没有在战略高度上，看到企业长远发展的愿景，一个企业没有长远发展远景，这个企业能长远发展吗？所以，有时候我们说，心有多远，我们就能走多远，还是很有道理的，这个道理可以理解为这个人有战略上的远见。

当然，对战略的理解，各个层级的人理解都有不同，诚如前面所提示的一样，更多的人看到的是局部问题，而缺乏全局观念。对于企业家来说，战略是一种实现愿景的方法，包括可以持续赢利的商业模式构建。现在，中小企业都对整个市场战略全局的把控还远远不够。

基于多年的学术研究与企业管理实战，我发现，战略是企业走过生死期，向更高台阶发展必须要使用的一个重要思维工具，没有这样一个全面意义的战略工具支持，一个10亿元营业额的企业，要想做到百亿，或者一个百亿企业要做到500亿或者更高，是不可能达到目标的。对于小企业来说，他们只要考虑战略的一个因素就可以起步成长；比如商业模式，对于成长型的大中型企业，必须用一种综合因素来把控，才能完成企业战略性发展，但大部分企业只是撑握了其中一个要素而已。

企业从一个台阶迈上另一个台阶，从而实现跳跃式发展，是战略高度所决定的。

那么这些综合因素是什么呢？这就是我今天要介绍的“IBF战略星图”。

这个星图有5个因素形成相互支撑的关系。

战略选择。是企业要做什么，这是企业进入哪个行业，参与哪个品类竞争首先必须要考虑的。这实际上是对目标人群消费动机的把握与满足，是基于企业发展长远目标的立足点。这是“战略星图”的第一个基点。

制度安排。有了战略目标，执行就必然成为最重要的事情了。执行就是管理有效与有道。如何才能做到有道，就是要有制度安排，没有制度安排，再好的策略也无法变成执行力，没有执行力，战略就是一句空话，也不可能实现在经营上的成功。世界上所有的大企业都有优秀的制度管理，并以此形成了各自独特的管理模块。比如，日本企业擅长精细化管理；而德国企业则注重产品形式的创新；美国则在企业管理思想上不断进行突破性变革，成为世界商业管理的王者与领袖。

文化塑造。不同文化造就不同的管理制度，从而形成独特的竞争优势。因此，就形成了优秀品牌企业都具有的鲜明特征，他们拥有所有员工都遵循的共同文化价值取向，把企业的战略远景与商业图谋，深植于企业与员工的思想工作行为生活当中，实际上，是把企业制造方面的硬实力转化为员工行为上的，具有不可复制与难以超越的文化竞争力。文化是一种思想意识的宗教，是一种难以更改的行为习惯，一旦形成，很多人综其一生都无法改变，正如一个人的乡音一样，能改变者非常稀少。

模式设计。商业模式是企业如何做，这其间的内在逻辑是什么，如何构造这个服务链，最后能为目标人群提供什么样的有价值的服务，从而获得价值倍增的服务溢价。

品牌管理。品牌是与消费者接触的第一个层面，也就是控制消费者的核心层面。成功的企业，世界性的大企业，都在运用所有市场因素来构建卓越品牌使之获得成功。品牌既是品牌型企业战略平衡艺术中的基础要素，也是企业所有战略要素发展的最终结果，是营销活动的第一利器。

中国的企业还都以中小企业为主，他们的战略意识还处在初级阶段；有一点品牌意识，还只是停留在商标的表现上；有一点战略选择意识，也只是处在寻找消费市场的状态；有一点商业模式的构想，更多的还是处在模糊情景当中；更不要说企业文化了，有这样境界的企业更是少之又少。就是海尔，联想这样的本土大企业也才能刚刚建立起企业文化的基础，更多的企业只处在目标定位的初级阶段。所以，中国企业要发展，必需要有一种系统战略思维和战略平衡艺术。只有当我们拥有“IBF战略星图”这样一个系统化的战略思维构想时，企业才能不断发展壮大，才有可能做成国际化的大企业。

专业化，系列化，标准化，成长性，突破性是“IBF战略星图”描述给中国乃至全球成长型企业健康成长的魔法，是决定企业成败的战略平衡艺术。