刘威：您是否可以为我扼要地介绍一下慈溪打造“中国家电之都”的框架性构思？
《中外管理》：慈溪现在已经形成了一个小家电零件配套与整机加工生产基地。2003年产值达到300亿。但是最大的小家电企业才8.6亿。其中形成品牌的只有方太一家全国有名。
慈溪市政府希望能够培育品牌企业，但困难还是很多的，仅通过制造能力扩大，企业长大很慢，兼并整合，困难重重，当地人人想当老板，所以，实际上都想长大但又想单打独斗。这样长大成了一个矛盾。
慈溪相当一部分企业是以贴牌生存，自有品牌也有贴牌，方太目前是自有品牌。当地最大的家电企业60的市场走贴牌。当地大部分企业的产品走农村，通过批发市场出去，也有通过销售公司、商场、大型卖场比重偏小。
慈溪市政府，打算先造区域品牌，中国家电之都，想与青岛、顺德并列，以此带动企业品牌。
这样就形成一个逻辑：
慈溪－－中国家电之都区域品牌
基础――小家电产业集群
表现――品牌群集（目前只有方太其它形成中）
区域品牌（产业集群）－－企业品牌（品牌集群）－－大企业群的形成（做大的逻辑:整合资源）
《中外管理》：慈溪家电的定位有没有错？他对带动当地品牌企业的形成会产生什么样影响？会碰到哪些问题？如果有案例更好。
刘威：慈溪目前所面临的问题相当典型，其背后折射着的是加入WTO条件下中国区域产业如何由单纯的“制造基地”升级为综合的“品牌基地”这个老生常谈同时争议纷纭的课题。无论答案如何，可以肯定的是简单化的思维将注定找不到出路。
《中外管理》：区域品牌是不是一定要以品牌集群作为支撑，才能形成？两者关系？有没有成功案例？
刘威：区域品牌一定要依托企业集群，这点是没有疑问的，但是否要以品牌集群作为支撑则应具体情况具体分析，当这个区域品牌要面对最终用户（final consumer)的话，的确需要有若干强势品牌为内容；但如果区域品牌聚焦于产业链上游的话如OEM，企业品牌则可有可无。东莞就是一个很好的例子，东莞拥有很多实力雄厚的代工企业，但基本上都是产品输出而非品牌输出。
《中外管理》：企业一定要做品牌吗？一定要长大吗？目前，慈溪已经成为国内最大的饮水机、取暖器、电熨斗、双缸洗衣机、净水器生产基地。吸油烟机、电风扇、空调器、电源连接器也是全国前三名。企业因为小而活，有没有必要做大呢？资源要不要整合呢？方太这样的品牌企业一定要输出品牌，进行规模扩张吗？但现在是，他们都很小，谁也吃不了谁，这样的整合会有效果？会不会产生新的内耗？
刘威：企业当然一定要做大，否则必然受到“投资回报率递减”这一经济学规律的打击，但做大是否一定要做品牌则值得商衢，品牌化决策一定要考虑主要的六点：第一顾客是否更接受品牌？第二竞争者导入品牌战略对我们有何影响？第三做品牌与不做品牌相比比较优势在哪里？第四我们是否有足够的资源和管理能力做品牌？第五如果品牌运作不成功我们有否退路？第六主要的利益有关者如股东、员工、政府、供应商、经销商将如何博弈？
《中外管理》：像慈溪这种情况，企业做大的模式会有哪几种呢？
刘威：主要有三种模式：第一是行政命令模式，由政府选择明星企业并以其为核心组建企业集团，这种模式的优点在于立竿见影，但缺点在于非市场化的选择难以持久且内耗重重；第二是政策指导模式，政府给予大的企业集团以政策倾斜、比如土地批租、政府采购、税收减免、银行贷款、上市指标等优惠条件，促进企业集团的形成，这种模式的优点在于资源有效分配，但缺点在于企业的短期行为；第三是企业并购模式，企业自主进行以利益、资本、品牌为纽带的联合，这种模式的优点在于市场化，但缺点在于速度可能较慢；