当调整成了习惯
案例提供：王亮
会诊医生：耿鸿武（北京某医药公司副总裁）
王高俊（河北某医药商业企业销售总监）
张立伟（北京某营销管理咨询公司总经理）
王高俊（河北某医药商业企业销售总监）
张立伟（北京某营销管理咨询公司总经理）
H公司是一家中小商业企业，主要以招商模式经营药品。2000年起，该公司依靠当时良好的客情关系，陆续从厂家独家引进了几个肝病、风湿、五官科的全国大包品种，通过参加药交会、在媒体打广告以及电话招商的招商“老三样”，逐渐在全国范围内建立起了自己的代理商网络。到2003年，H公司已经算得上业内比较知名的公司之一，年销量达到9000多万元，活得逍遥自在。
可是，随着行业环境不断趋严，生产企业启动终端掌控战略以及同行竞争同质化加剧，H公司的传统招商经营策略显现出很大的弊端。由于公司业务人员多数都是跟随老板打天下的“老人”，能力和素质已经逐渐不能适应目前的竞争，同时缺乏对外部环境的认知，不足以胜任目前的业务工作。加上公司产品定位不专业，产品构成体系老化，公司经营不规范、无特色，企业品牌老化不突出等一系列问题也逐渐出现，这些因素的共同作用使H公司的运营举步维艰。到2005年底，H公司的年销售额只有不到3000万元了。
对症下药，高效调整获转机
在这种内忧外患的情况下，H公司开始了自身变革的第一步：
1.引入新思想，优化人员结构。2006年初，H公司老板将W总挖到公司担任营销总经理。W总一上任就开始解决业务人员结构问题，招聘了新的市场部经理，进行H公司的品牌打造、专业化学术推广的策划和实施；调整业务部人员，采取内部竞岗和外部选聘的方式，充实业务部部门经理和业务区域经理，并通过建立系统、全面的绩效考核体系调动业务人员的积极性。
2.引进新产品，重新定位市场。一方面加大新产品引进的力度，另一方面重新定位现有产品的渠道，并根据产品自身情况和市场实际情况，将产品分为物流品种和纯销品种，选择几个价值较高的品种重点打造。
3.转变经营模式，能里能外。改变“媒体、展会、电话招商”为主的经营模式，采用“走出去、请进来”的方法，让平时只在办公室打电话、发货的业务人员走到市场上去，采取驻地招商的模式经营，并借助药交会等契机召开经销商通气会或新品推介会。
4.重塑企业形象，打造品牌经营。结合公司实际情况，整合企业相关元素，重新设计企业VI、CI，并通过网站改版、统一宣传品风格、统一延续包装盒风格、更换统一名片和内部文具用品等措施，让企业新形象的内外风格定位一致。同时，积极利用渠道宣传、展会和媒介传播等手段，进行企业形象和品质的对外宣传和传播。
经过W总一系列有针对性的调整，H公司逐渐发展，2006年底，年销量回到了5000万元左右，公司上下都很欣慰。
病急乱投医，调整成习惯
虽然H公司经过改革又回到了经营的正确轨道，可调整过程中由于执行不到位、流于形式、人员调整不彻底等情况客观存在，加上外部环境出现了新的变化，国家出台了一系列对产品经营渠道影响深远的政策，2007年，H公司又出现了明显的逐月销量下滑局面，月销量不足300万元。
于是，老板又开始和W总商量调整公司：改变以产品分组招商的模式，实行按区域划分为标准的区域整合招商，公司的独家有价值品种单独成立部门，实行专业化招商运作。这样，公司的招商部门从5个变成3个，设置较高的绩效考核机制，承诺年底完成既定增长的部门奖励10万元。2007年底，公司经营下滑的局势明显改善，月销量重新站到400万元以上。
孰料业务人员为了拿到10万元的绩效大奖，牺牲了市场健康发展，透支了市场和客户资源。年底表彰大会结束后，因压货产生的市场恶性循环急速出现，公司月销量从400万元急坠至不足250万元，并连续4个月无明显起色。
公司又开始了新一轮调整：将业务部调整为临床部和OTC部，并配置招投标部协助临床招商；加大临床产品的引进力度，加强公司内部员工的培训。但由于公司以前对产品一直没有严格地分渠道招商，导致划分为临床部的品种市场保护很差，代理商不买账，市场无较大改观。而增加一个招投标部、加大人员培训、加大宣传投入等调整又增加了公司投入，这次调整并无起色。
半年后，随着新医改政策的出台，第三终端市场的政策性扩容让H公司看到了新的希望。今年初，眼看着目前200万元左右的产品月销量，公司开始了新一轮调整：紧跟市场走向，引进医保、农保品种，加大对第三终端市场的渠道开发。上队伍、上品种，各项工作全面展开，企业忙得不亦乐乎……
【会诊】
别为了调整而调整
主治医生：王亮（河南某药企营销部经理）
诊断：企业经营是一个长期稳定发展的过程。成功企业一个很重要的特点是，通过设立一个长远的经营规划，围绕这个规划设定3~5年等阶段性的经营目标和战略，在经营过程中做适当调整，实现延续性的发展提升。
H公司一开始就没确定企业经营的渠道、品种、模式等方面的着力点，也看不清企业的优劣势，寄希望于小修小补渡过难关。这样下去，企业就逐渐丧失了自身建立的优势，在非优势领域竞争注定不会取得好成绩。而H公司的每一次调整带来的是企业内部的阵痛，造成人员流失、市场经营机会丧失、市场不适应等一系列问题，当最终演变成“为了调整而调整”的时候，企业也就离灭亡不远了！
让调整来得更猛烈些
主治医生：耿鸿武（北京某医药公司副总裁）
诊断：没有一个企业或老板会“为了调整而调整”，在新医改实施中的“政府关系年”，计划往往赶不上变化，医药营销不变的主题就是变化，只有在变化中，企业才可以找到发展的生路，才可以与时俱进，立于不败之地。“调整变成习惯”不但不是缺点，反而是现代营销管理中必备的理念和思路。
H企业为何会在调整中“老太太过年，一年不如一年”，错误并不在调整本身，每一次调整之于企业就像进行一场战斗前的部署，孙子曰“知可战与不可战者胜，识众寡之用者胜，上下同欲者胜”，因此企业调整首先要确定为什么调整，要调整哪些要素，找到调整的充足理由，并明确调整的目标。其次要决定怎么调整，可以列出如果不调整可能产生的结果，改变必须的、成本最低的、影响最直接的要素。企业调整绝不是全盘否定，推倒重来，要有延续性，必须学会坚持。第三要选择执行的人，调整就意味着思路或方法的改变，如果执行的人还是“新瓶装旧酒”，就不可能保证调整的成功。第四是不折不扣地执行，营销往往“条条大路通罗马”，将调整执行到底，坚持调整而不随意动摇，才是成功的真谛。
处方：招商是一场资源争夺战，其中包括经销商、配送商、终端、医生、处方、患者等多个环节，保证每个环节资源的充分利用和发挥是招商的关键，这需要招商企业不断调整营销要素，在变化中保持销售工作的鲜活；招商还是一场头脑争夺战，包括经销商、配送商、政府官员、医生、患者，不论是采用产品线招商、区域招商，还是分渠道招商，都需要充分占据环节人员的头脑。
在资源和头脑的争夺战中，医药招商企业必须让调整来得更猛烈一些。
“裂变”须理性
主治医生：王高俊（河北某医药商业企业销售总监）
诊断：H公司的现象不是个案。如今，企业的发展面临着诸多挑战，前所未有的信用危机和市场危机始终在影响着企业发展。特别是中小医药商业企业，在风云变幻之时，更难以接受来自市场的挑战，因此，“调整”也在所难免。
但企业的调整不能盲目，也不宜频繁。目前，我国有相当多的中小医药商业企业都存在着相似的问题：政策变化快，员工流失率高，业绩高低徘徊、一年好一年坏，当习惯性“调整”在“习惯性流产”面前变得苍白无力之时，企业离死亡之日也就不远了。笔者认为，H公司的“调整”应该注意以下细节：
1.企业领导人必须有清醒的头脑并具有前瞻性的战略思路。一旦确定目标，就要号召公司上下齐努力，雷打不动地实现目标，让员工感受到公司发展前景和老板的努力方向，这样才容易产生凝聚力，有利于解决变革来临时遇到的各种问题，如老员工的抵制情绪等。
2.不能专注于小幅调整。企业变革不能太随意，特别是政策的制定一定要体现其科学合理性（注意要适合企业的实际情况）、可执行性、延续性和可持续发展性，兼顾成本意识、诚信意识等。企业在调整前应该明确长短期经营目标，并让每一个员工熟悉这个目标，明确公司每一个变革的路线，在取得成绩的某一个阶段一定要注意总结（表彰或检讨），让员工由被动接受变为主动参与，让“调整”的结果来得更快一些，最大程度地避免“调整”随意性。
3.完善内部管理。H公司老板在“暴风雨”来临前自己不能乱了阵脚，要明确危机来自哪里，认真讨论分析后再开展有针对性的调整。这种调整最好不要改变公司的战略目标，不要忽略公司的发展优势，否则要付出较大代价。
处方：H公司需要拿出一个高效的内部绩效考核方案，刺激员工的工作积极性和对公司的归属感，让员工产生自主、自发的工作热情。该方案可以将产品分类或分线，分开考核，具体如下：
1.普通品种考核：如年初确立今年的整体销售指标为1000万元，利润指标为20万元，考核方案以利润为导向。如果员工完成了800万元的销售指标（80%），利润指标完成25万元（125%），老板可以拿出超额利润5万元的60%（甚至更多）奖励业务员，其余40%上交公司。这样，老板赚得盆满钵满，员工也能看到希望，从而激发员工挣钱的欲望和工作热情，各方面的情绪会少很多。
2.新品考核（老板随时调整或增加的、代理的新品等，但必须有高毛利，且有一定的市场知名度）：鼓励员工高额提成、高度自主，此类产品的考核独立于普通品种考核，老板可以设一个底价（含利润的底价），再设一个一般出库价，中间利润由员工自由掌握，这样员工的推广热情就会上来，想不要销量都难。
当然，H公司的每一次“调整”都有其独特的理由，但每一次变革都必须建立在理性的思考之上并具有创新元素，结合企业自身特点，进行一次次“裂变”，祝愿H公司的明天会更好！
难在“知己”
主治医生：张立伟（北京某营销管理咨询公司总经理）
诊断：和H公司一样，中国为数众多的中小企业都处于困顿、调整、再困顿、再调整的非正常循环之中，他们陷入这种非正常循环的首要原因是缺乏战略。战略不同于口号式的目标，也不是简单的数字销售额和业务方向的随机性调整，它的核心体现在三方面：一是“知己”，即对自身资源与能力的检视；二是“知彼”，即对包括政策、市场等在内的外部环境的前瞻与应对；三是建立在知己知彼基础上的方向。在这三个方面中，中小企业最难做到的是作为基础的“知己”，过去的机会式成功使大多数企业都能对市场、政策保持一定程度的敏感，但也使他们想当然地以为自己是全能的，也就不会考虑到方向，想法就是一切，资源的重新配置和能力的培养都被严重忽视了。当市场环境变化时，因为不自知且没有方向，盲目调整就成了企业必然的选择，于是又出现了众多企业受一个趋势的引导，都在一条路上你争我夺、成功可能性大大降低的情况。
此外，诸如H公司这样的习惯性调整也并不代表企业具有了某种适应变化的能力，没有在战略框架下进行的调整，其结果必然是资源浪费、人才流失，使企业的市场适应能力越来越差，最终勉强度日或被市场彻底淘汰
可是，随着行业环境不断趋严，生产企业启动终端掌控战略以及同行竞争同质化加剧，H公司的传统招商经营策略显现出很大的弊端。由于公司业务人员多数都是跟随老板打天下的“老人”，能力和素质已经逐渐不能适应目前的竞争，同时缺乏对外部环境的认知，不足以胜任目前的业务工作。加上公司产品定位不专业，产品构成体系老化，公司经营不规范、无特色，企业品牌老化不突出等一系列问题也逐渐出现，这些因素的共同作用使H公司的运营举步维艰。到2005年底，H公司的年销售额只有不到3000万元了。
对症下药，高效调整获转机
在这种内忧外患的情况下，H公司开始了自身变革的第一步：
1.引入新思想，优化人员结构。2006年初，H公司老板将W总挖到公司担任营销总经理。W总一上任就开始解决业务人员结构问题，招聘了新的市场部经理，进行H公司的品牌打造、专业化学术推广的策划和实施；调整业务部人员，采取内部竞岗和外部选聘的方式，充实业务部部门经理和业务区域经理，并通过建立系统、全面的绩效考核体系调动业务人员的积极性。
2.引进新产品，重新定位市场。一方面加大新产品引进的力度，另一方面重新定位现有产品的渠道，并根据产品自身情况和市场实际情况，将产品分为物流品种和纯销品种，选择几个价值较高的品种重点打造。
3.转变经营模式，能里能外。改变“媒体、展会、电话招商”为主的经营模式，采用“走出去、请进来”的方法，让平时只在办公室打电话、发货的业务人员走到市场上去，采取驻地招商的模式经营，并借助药交会等契机召开经销商通气会或新品推介会。
4.重塑企业形象，打造品牌经营。结合公司实际情况，整合企业相关元素，重新设计企业VI、CI，并通过网站改版、统一宣传品风格、统一延续包装盒风格、更换统一名片和内部文具用品等措施，让企业新形象的内外风格定位一致。同时，积极利用渠道宣传、展会和媒介传播等手段，进行企业形象和品质的对外宣传和传播。
经过W总一系列有针对性的调整，H公司逐渐发展，2006年底，年销量回到了5000万元左右，公司上下都很欣慰。
病急乱投医，调整成习惯
虽然H公司经过改革又回到了经营的正确轨道，可调整过程中由于执行不到位、流于形式、人员调整不彻底等情况客观存在，加上外部环境出现了新的变化，国家出台了一系列对产品经营渠道影响深远的政策，2007年，H公司又出现了明显的逐月销量下滑局面，月销量不足300万元。
于是，老板又开始和W总商量调整公司：改变以产品分组招商的模式，实行按区域划分为标准的区域整合招商，公司的独家有价值品种单独成立部门，实行专业化招商运作。这样，公司的招商部门从5个变成3个，设置较高的绩效考核机制，承诺年底完成既定增长的部门奖励10万元。2007年底，公司经营下滑的局势明显改善，月销量重新站到400万元以上。
孰料业务人员为了拿到10万元的绩效大奖，牺牲了市场健康发展，透支了市场和客户资源。年底表彰大会结束后，因压货产生的市场恶性循环急速出现，公司月销量从400万元急坠至不足250万元，并连续4个月无明显起色。
公司又开始了新一轮调整：将业务部调整为临床部和OTC部，并配置招投标部协助临床招商；加大临床产品的引进力度，加强公司内部员工的培训。但由于公司以前对产品一直没有严格地分渠道招商，导致划分为临床部的品种市场保护很差，代理商不买账，市场无较大改观。而增加一个招投标部、加大人员培训、加大宣传投入等调整又增加了公司投入，这次调整并无起色。
半年后，随着新医改政策的出台，第三终端市场的政策性扩容让H公司看到了新的希望。今年初，眼看着目前200万元左右的产品月销量，公司开始了新一轮调整：紧跟市场走向，引进医保、农保品种，加大对第三终端市场的渠道开发。上队伍、上品种，各项工作全面展开，企业忙得不亦乐乎……
【会诊】
别为了调整而调整
主治医生：王亮（河南某药企营销部经理）
诊断：企业经营是一个长期稳定发展的过程。成功企业一个很重要的特点是，通过设立一个长远的经营规划，围绕这个规划设定3~5年等阶段性的经营目标和战略，在经营过程中做适当调整，实现延续性的发展提升。
H公司一开始就没确定企业经营的渠道、品种、模式等方面的着力点，也看不清企业的优劣势，寄希望于小修小补渡过难关。这样下去，企业就逐渐丧失了自身建立的优势，在非优势领域竞争注定不会取得好成绩。而H公司的每一次调整带来的是企业内部的阵痛，造成人员流失、市场经营机会丧失、市场不适应等一系列问题，当最终演变成“为了调整而调整”的时候，企业也就离灭亡不远了！
让调整来得更猛烈些
主治医生：耿鸿武（北京某医药公司副总裁）
诊断：没有一个企业或老板会“为了调整而调整”，在新医改实施中的“政府关系年”，计划往往赶不上变化，医药营销不变的主题就是变化，只有在变化中，企业才可以找到发展的生路，才可以与时俱进，立于不败之地。“调整变成习惯”不但不是缺点，反而是现代营销管理中必备的理念和思路。
H企业为何会在调整中“老太太过年，一年不如一年”，错误并不在调整本身，每一次调整之于企业就像进行一场战斗前的部署，孙子曰“知可战与不可战者胜，识众寡之用者胜，上下同欲者胜”，因此企业调整首先要确定为什么调整，要调整哪些要素，找到调整的充足理由，并明确调整的目标。其次要决定怎么调整，可以列出如果不调整可能产生的结果，改变必须的、成本最低的、影响最直接的要素。企业调整绝不是全盘否定，推倒重来，要有延续性，必须学会坚持。第三要选择执行的人，调整就意味着思路或方法的改变，如果执行的人还是“新瓶装旧酒”，就不可能保证调整的成功。第四是不折不扣地执行，营销往往“条条大路通罗马”，将调整执行到底，坚持调整而不随意动摇，才是成功的真谛。
处方：招商是一场资源争夺战，其中包括经销商、配送商、终端、医生、处方、患者等多个环节，保证每个环节资源的充分利用和发挥是招商的关键，这需要招商企业不断调整营销要素，在变化中保持销售工作的鲜活；招商还是一场头脑争夺战，包括经销商、配送商、政府官员、医生、患者，不论是采用产品线招商、区域招商，还是分渠道招商，都需要充分占据环节人员的头脑。
在资源和头脑的争夺战中，医药招商企业必须让调整来得更猛烈一些。
“裂变”须理性
主治医生：王高俊（河北某医药商业企业销售总监）
诊断：H公司的现象不是个案。如今，企业的发展面临着诸多挑战，前所未有的信用危机和市场危机始终在影响着企业发展。特别是中小医药商业企业，在风云变幻之时，更难以接受来自市场的挑战，因此，“调整”也在所难免。
但企业的调整不能盲目，也不宜频繁。目前，我国有相当多的中小医药商业企业都存在着相似的问题：政策变化快，员工流失率高，业绩高低徘徊、一年好一年坏，当习惯性“调整”在“习惯性流产”面前变得苍白无力之时，企业离死亡之日也就不远了。笔者认为，H公司的“调整”应该注意以下细节：
1.企业领导人必须有清醒的头脑并具有前瞻性的战略思路。一旦确定目标，就要号召公司上下齐努力，雷打不动地实现目标，让员工感受到公司发展前景和老板的努力方向，这样才容易产生凝聚力，有利于解决变革来临时遇到的各种问题，如老员工的抵制情绪等。
2.不能专注于小幅调整。企业变革不能太随意，特别是政策的制定一定要体现其科学合理性（注意要适合企业的实际情况）、可执行性、延续性和可持续发展性，兼顾成本意识、诚信意识等。企业在调整前应该明确长短期经营目标，并让每一个员工熟悉这个目标，明确公司每一个变革的路线，在取得成绩的某一个阶段一定要注意总结（表彰或检讨），让员工由被动接受变为主动参与，让“调整”的结果来得更快一些，最大程度地避免“调整”随意性。
3.完善内部管理。H公司老板在“暴风雨”来临前自己不能乱了阵脚，要明确危机来自哪里，认真讨论分析后再开展有针对性的调整。这种调整最好不要改变公司的战略目标，不要忽略公司的发展优势，否则要付出较大代价。
处方：H公司需要拿出一个高效的内部绩效考核方案，刺激员工的工作积极性和对公司的归属感，让员工产生自主、自发的工作热情。该方案可以将产品分类或分线，分开考核，具体如下：
1.普通品种考核：如年初确立今年的整体销售指标为1000万元，利润指标为20万元，考核方案以利润为导向。如果员工完成了800万元的销售指标（80%），利润指标完成25万元（125%），老板可以拿出超额利润5万元的60%（甚至更多）奖励业务员，其余40%上交公司。这样，老板赚得盆满钵满，员工也能看到希望，从而激发员工挣钱的欲望和工作热情，各方面的情绪会少很多。
2.新品考核（老板随时调整或增加的、代理的新品等，但必须有高毛利，且有一定的市场知名度）：鼓励员工高额提成、高度自主，此类产品的考核独立于普通品种考核，老板可以设一个底价（含利润的底价），再设一个一般出库价，中间利润由员工自由掌握，这样员工的推广热情就会上来，想不要销量都难。
当然，H公司的每一次“调整”都有其独特的理由，但每一次变革都必须建立在理性的思考之上并具有创新元素，结合企业自身特点，进行一次次“裂变”，祝愿H公司的明天会更好！
难在“知己”
主治医生：张立伟（北京某营销管理咨询公司总经理）
诊断：和H公司一样，中国为数众多的中小企业都处于困顿、调整、再困顿、再调整的非正常循环之中，他们陷入这种非正常循环的首要原因是缺乏战略。战略不同于口号式的目标，也不是简单的数字销售额和业务方向的随机性调整，它的核心体现在三方面：一是“知己”，即对自身资源与能力的检视；二是“知彼”，即对包括政策、市场等在内的外部环境的前瞻与应对；三是建立在知己知彼基础上的方向。在这三个方面中，中小企业最难做到的是作为基础的“知己”，过去的机会式成功使大多数企业都能对市场、政策保持一定程度的敏感，但也使他们想当然地以为自己是全能的，也就不会考虑到方向，想法就是一切，资源的重新配置和能力的培养都被严重忽视了。当市场环境变化时，因为不自知且没有方向，盲目调整就成了企业必然的选择，于是又出现了众多企业受一个趋势的引导，都在一条路上你争我夺、成功可能性大大降低的情况。
此外，诸如H公司这样的习惯性调整也并不代表企业具有了某种适应变化的能力，没有在战略框架下进行的调整，其结果必然是资源浪费、人才流失，使企业的市场适应能力越来越差，最终勉强度日或被市场彻底淘汰