和轿车等车辆的制造比起来，商用车制造有点像变形金刚，因为商用车用户的需求千奇百怪，比如是否需要货箱，选择何种后桥，加装何种滤清器，多样性的市场需求，决定了商用车的订单个性化非常强。“我们能做到一车一单。”福田汽车信息技术部副经理李晓龙说。从0.5吨车到重卡，福田汽车具有长长的产品线。这意味着从研发到订单、生产和销售的流程里，福田汽车面对的“随意性”非常强，这对于一个寻求高效率的现代组织来说无疑是一个巨大的挑战。如何梳理这种看似混乱的局面，使其纳入规模和效率的轨道？要知道，在商用车行业，流传的常识是增产不增收，但是福田汽车却摆脱了这样的怪圈，取得了可观的业绩增长。这背后的奥秘是什么？在2003年之前，福田汽车没有统一的研发平台，在研发架构上采用两级研发模式，即总部研发和事业部的研发。如果一个车型从一个事业部调到另一个事业部，“同样一个车型就有两种BOM”，这样给成本核算、投料等方面造成巨大的障碍。更大的问题还在于，这造成了“一物多码”。从另一个角度看，当时在福田汽车的研发、生产和销售中，因为没有一个统一的数据源头，有可能同一个产品在3个部门就成为了3种数据，各部门之间的协作非常吃力。2003年，从海尔到福田汽车的CIO杨国涛和李晓龙给福田汽车定下了“发展两头，带动中间”的战略，即先发展研发和销售的系统建设，再带动供应链的打造。最先入手的是统一整车编码体系。福田汽车所有产品的编码原则是基本型加选装，如果某个车型有太多的选装零部件，则可能让编码极其混乱。杨国涛和李晓龙将所有的产品编码都统一到18位，使得所有的产品数据实现了一致性。作为重营销的公司，福田汽车营销这条生命线的情况当时也不乐观。销售数据还是通过业务员、销售经理、分公司和总公司，再汇总分析，经常有延迟。同时，交上来的数据也很不真实。配件售后服务方面问题很多，比如旧件索赔，漏洞特别大。当时旧件不返厂，导致经常有人骗保。通过搭建营销平台，福田汽车建设了整车销售系统、配件及服务管理系统、呼叫中心系统、市场管理信息系统等营销IT信息化项目，覆盖全国3700多家经销商、4500多家服务商，现在，“他们做的任何一笔业务都是可以追溯的”。对于制造业来说，供应链是核心，但是李晓龙却将其放在研发和销售的后面做。李晓龙指出，供应链实际上是两头数据的汇总。研发数据流是从上到下，订单流是从下到上，如果从供应链开始做，将腹背受敌，“经常就做死了”。而当两头做好了之后，只要做好生产计划、库存计划和采购管理的整合，供应链的搭建就很简单。在知识管理体系下，杨国涛现在负责的奥铃商用车系列业务，建设了标准化的流程、作业模版和管理制度，考核也是标准化的，这种模式将搬到福田汽车正在建设的海外工厂。