变革之八：打破常规变革理论
ISO项目开展为企业变革启锚开航。作为变革的主要阻力，我认为还是人的价值观、工作信念、态度和习惯是最大的阻碍。所以，接着开展的职能部门的变革，我们选择了人力资源的管理变革开始。
通常人力资源变革，常有以下几方面：效率（果）最大的当属组织结构的变革重组。其次是绩效管理、岗位分析、薪酬和激励系统。
也有专家认为是招聘最重要，其实这个说法也不完全正确，应根据企业人力资源管理现状来确定，或者说人力资源的各组成部份的相对重要性要跟企业的成长所处的阶段来确定。
在企业创业初期，几乎谈不上人力资源管理职能分工，老板就是人力资源总监。关键就是让企业活下去，扩张业务。这个时候，找个合适的业务人才最重要。
当企业由创业期进入成长期，这时候，留住和培育优秀的人才最重要，开始有专职的人力资源管理部门，构建企业人力资源管理基础，培训和储备企业进入成熟期的的优秀成才。
企业进入成长后期，引进变革型人才最重要，企业需要自我否定，锐意创新，保持竞争优势，持续增长。
一间公司，如果中高层全是出自公司内部人才培育发展而来，对公司持续生存和发展，将处于非常危险的境界。因为企业理念、价值观、决策思维模式的固化，很难让企业有创新成长的源动力。
国内外许多优秀的企业起死回生，发現新的成长点，成功转型，几乎都与引进决策层人才密切相关。《大象为什么会跳舞》从某个视角来说，变革人才引进，对企业创新重生至关重要。
职场中甚至发展出一种新兴的职业，起名“企业挽救者”。其义就是专门治理挽救濒临破产边缘企业的CEO。他们的使命就是不断在濒临破产边缘的企业中进行突破性的变革手术，让企业获得重生。
企业竞争说到底还是人才的竞争。不管是专业性经营，还是多元化经营，更甚国际化扩张，都要先问问自己，有没有合适的人才！TCL国际化并购失败，其主要硬伤就是没有国际化的管理人才所致。
人力资源的变革，我们首先是建立企业培训系统。从理论上讲，人力资源的变革应先业务流程分析，而后组织结构重组，岗位分析，绩效考核，最后才进行培训体系的构建。
但是，当时的背境是我新入公司，老板对我的信任度、我个人在公司管理层的信任力和感召力都还没有达到可以让我担当业务流程分析、组织结构重组、岗位分析、绩效考核专项组织者的程度。所以我不能去碰业务流程重组、组织结构这个硬钉子，因为这意味着权利和利益的重新分配。
在培训展开时，当初分了三个层次分别进行。中高层的基础管理知识和技术训练，主要由我负责内训及选拔部分关键管理人员委外培训；中层管理人员培训由各部门经理，把过去不系统、无计划的培训，通过重新梳理，整理总结，让经验沉淀下来，由浅入深，从基础到运用的方式进行。而基层主要是强调按刚建立的质量管理体系流程、作业规范作业。
那段时间，白天我经常去各职能部门第一现场观察，体验实际运作，晚上在房间私下加班备课，演练教案。可我在心里上一点都没有感觉到累，日子过得特别充实和有意义。也许这就是我当初体验到的工作激情和成就感吧！
为了让培训效果落地生根，结出果实，在管理层观念有了初步改观后，我才带领大家开展日常管理标准化活动，其实就是职能部门日常业务流程用温火去重组，并把它标准化。
业界比较容易接受的观念是业务流程优化的概念，而不是业务流程重组。对业务流程重组，可谓是谈虎色变，在各管理层的潜在意识中就产生无意识变革障碍。重组很容易让大家想到重新开始，抛弃現在的一切，当然包括現存的制度、文化、权利和已得利益。
真可谓是变革已要讲国情、讲文化、讲人性了……
思考：
1、 招聘、培训、组织结构重组、绩效考评、薪酬管理，在人力资源管理中对企业哪个重要性相对重要？
2、 企业凭什么进行多元化？企业决策业务多元化时，应从哪些关键的内外部因素和条件进行先期评估和策划？
3、 管理人才是做正确的事，还是做自己喜欢的事？摆对人才的位置，既要让他做自己喜欢的事，还要让他做正确的事！