罗先生，您好!

   读到您2003年的文章《索尼：你的品牌套路开始失效了!》一文，在钦服您之见解深刻独到之余，谨提出如下几点不解之处：

   一，战略的态势问题。无论是商场或者战场，战略乃是企业对日常业务运营所做的长期、全局规划部署，一旦确定，不允随意变动，否者战略策划便失去意义。如您所谓之“必须进行持续的、新的定位，以保持自己永久的战略差异性”，恐非所宜。企业应该以其不变来应对市场之万变。如果一味受市场情势驱动，随波逐流，不断更改企业定位，则最后必致定位混乱，差异化更无从谈起。即便战略改变，在考量定位问题上仍须慎重。是故，学生认为，战略态势应该是静态的，如果战略失误，不是静态之误，是策划者眼界窄浅、统筹举措不当之误。

 二，新产品开发问题。正如您所说的那样，强势品牌如果不立基于有竞争力的产品之上，则万丈高楼难免于塌陷。在营销组合上，无论怎么强调产品之重要性都不为过。但是，我不太苟同您的“快速反应”、“持续新产品开发”、“必须具有超前的速度”这些论点。在产品问题上，您侧重于企业在应对市场变化之柔性上，我则更关注现有产品品质及营销上。我认为，企业应该更多关注现有市场和顾客，一味去开疆拓土是不理性的；应该更多关注现有产品，比如产品渠道维护和拓展、顾客意见处理、产品附加值提升等方面上。举个不恰当例子，自己的孩子得了较重得病，你能弃之不顾再去生个子女吗？

当然，我的这些认识比较肤浅乖谬，盼望能得到您的指正

                                                                                              官永亮

并附原文如下：

  尼50年来的胜利其实就是这种战略的胜利，但是，在50年后索尼各条战线遇到了麻烦。是战略理论出现了问题，还是索尼出现了问题？实际上是索尼对待战略的方式上出现了问题。

　　战略从来都不是静态的，因为市场是变化，一种战略不可能保持一个静态企业的持续胜利吗？这个公司必须进行持续的、新的定位，以保持自己永久的战略差异性，这才是企业获得胜利的根本。

　　索尼的战略已经遇到了挑战，它的战略已经开始模糊，这是因为在很多领域内它与其他很多公司已经没有什么两样，并且有很多公司已经超过索尼，索尼是进行重新战略定位的时候了。索尼在几十年前率先从日本大公司杂货铺式的经营模式中突围，获得了几十年的胜利，面对新的竞争必须进行新的产业取舍和原有产业的突破，也就是说必须进行新的战略定位，任何的修修补补都没有用。因为从现在看，索尼实际上在众多对手的围攻下掉进了效率面竞争的陷阱，在这样的环境中索尼是没有任何优势的，因为它的成本是最大障碍。

　　索尼的战略优势的衰退给信息时代的全球竞争提供了五点启示。

　　第一是市场已经转变为“不间歇化的市场”，市场创新主体增多，具有技术优势的企业都不可能垄断技术，消费者接受新产品的速度加快。这个新的市场是一个速度的市场也是一个创新的市场，这样的市场不可能给一个企业更多的时间让你一劳永逸，没有，根本就没有了，进入这样一个新的市场就等于开始没有终点的速度与创新的比赛。

　　第二是永远的有活力的新产品。成功的企业首先是产品的成功，失败的企业也就是产品的失败，索尼的衰落的实质就是其产品竞争力的衰落。优秀的品牌保证不了没有竞争力的产品的胜利，有竞争力的产品却能保证品牌的长盛不衰，一个企业要长盛不衰必须保证自己的产品永远有竞争力，永远不要期待自己的著名品牌会保佑自己的产品什么，品牌对产品的信用担保期限是零秒。因此，我们千万不要认为我们创造了一个好品牌，然后可以在产品创新上休息一下，这已经是历史的陈旧的观念了。