《谈判致胜》成功不必在我，功劳归于他人

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组织内部沟通谈判的最大境界：一切功劳归于他人！如果不具备充足的沟通谈判能力，主管很难将部门的合作协调顺畅；而将功劳归于每位付出贡献者员工的具体作法，是众多企业领导者能够将部门间协调工作运作成功的最大利器。

 

当部属已有工作在身，而你却遇上紧急的工作需要分派，这对身为主管的你来说是一大挑战。「这不是我的工作，为什么要我做? 」「我有自己的时间表，怎么又突然增加工作? 」「做完了，功劳都是主管你的……。」大概是员工最常发出的抱怨；与单独一人协商尚且如此，如果必须请求其它整个部门的人力协助，或者同时协调几个部门一起进行项目就更显困难了。

 

以某外资科技公司产品经理李经理来说，能够接受不同背景文化员工，以及将功劳归于每位贡献者的无私心理，是他能将部门协商运作成功的最大利器。身为产品经理，李经理几乎有80％的工作时间必须在顾客端与产品端之间，传递信息扮演协调中介的角色。

 

营销人员和工程师最大的差别在于，工程师通常只针对研发部分表达意见，而营销人员必须从能不能卖、吸引力够不够强等市场角度来看产品。要让不同几个部门都能接受临时突发的任务，李经理说「我必须说服所有成员，增加二周的工作量对项目发展是有利的，而且不影响大家的绩效表现，」。

 

◎协商第1步：建立「功劳不属于自己」的前提

李经理把项目的执行者区分成两种人：第一种属于贡献者，包括所有研发、营销、公关人员，第二种就是像他这样的协调者。协调者必须要有一个先天的认知：当项目完成，功劳大部分属于贡献者，而不是协调者的。

 

组织里的工作者最重视的是工作的成就感，以及是否获得公司的认同，协商过程中，由于协调者必须与很多高阶主管沟通，项目的贡献者很容易就会产生「做完之后，功劳是不是都在协调者的身上」的印象。「这是重点，」李经理说：「当项目完成，如果协调者没办法说明贡献者有哪些功劳，协调者的工作就等于失败。」

 

◎协商第2步：先化解可能的冲突，再继续分析情势

协商更改产品设计时，李经理告诉研发部门的主管：「非常谢谢你们第一周为产品设计投入的努力，过程非常辛苦而且做得非常漂亮，这周完全是研发部门的功劳。但因为总公司和市场端的要求，产品必须做出修改，希望研发部门能再投入一周的时间，这次修改将对项目有更重要的影响。」先化解可能的冲突，再继续分析情势。

 

首先厘清延后的一周会不会影响到项目完成的时限。了解研发部门必须花多少时间修改设计，再用协调者的角色说明，修改会不会影响到产品完成的时间？如果不会，至少先证明了修改的可行性。其次，多花一周投入的心力，对产品的市场吸引力有没有增加？如果答案是肯定的，研发部门的合作就更显出必要性。

 

◎协商第3步：仔细评估每个人的工作负荷

协商谈判的重点之一，是讨论工作负荷时，必须将一切细节说明清楚，因为项目成员都已有既定工作在身，要临时增加工作，协调者必须要深入了解项目执行的细节以及每位成员的工作细节，在协商会议中针对细节讨论。如果人力真的无法负荷，再向对方主管要求额外的人力支持，所有问题都要在协调会中一次搞定，「协调会议出现正反意见都没关系，重点是不要有所隐瞒，承诺的责任最后无法达成，」李经理表示，协调者必须让每一位项目的影响者都清楚了解自己扮演的角色是什么，并且站在中间人的角色尽力给予协助。

 

每个团队承诺的责任就要做到，因为当一个团队无法如期完成，将影响其它团队。若项目的工作时数是现有人力无法负荷，解决人力问题便是协调者的责任。李经理表示「当项目方向明确，每位成员都清楚了解自己担负的责任，其实协调者的工作已经完成一半了，」。

 

◎协商第4步：找出关键人物，取得认同

李经理指出，寻求其它部门协助的时候，一个小技巧是先找出部门中讲话最具份量的关键人物，得到他的理解或支持之后，会比较容易得到部门的支持。找到部门关键决策者很重要，但前提是不能每次都让他来压下面的人，有机会先和实际的执行者沟通，告诉对方：「我可能会和你的老板商量，有一件事得请你们部门帮忙，」先取得实际执行者的认同，再找部门决策者是更好的方式。

 

另一个技巧在讨论的时间点上，协调者千万不要因为时间很赶，就直接冲进办公室找对方讨论。先和对方订下讨论时间，在工作比较不忙的时候，甚至中午吃饭时间都可以讨论，双方都比较放松的气氛下，协商成功的机会更大。

 

每个人都有自己的工作，「停止手边的事，听我讲，」这种话，不必要的时候绝对不要说。「我绝不在谈判时占用对方的下班时间，」李经理说，如果同事平常7点下班，「多花两个小时帮我做项目，9点再下班，」这样侵犯私人生活的要求绝对是谈判大忌。

 

◎协商第5步：项目完成后，肯定对方价值

部门协商的另一重点是让所有成员了解他们对公司有什么贡献。协调者可能因为负责的团队太多，项目结束时，有时候会忘记带出某个部门的贡献。这种状况出现一次、两次之后，「第三次就绝对没有人想再和你合作，」李经理表示。

 

项目结束之后，协调者一定要找时间静下来，把每位成员做了什么事、对项目有哪些贡献一一条列，分别致意。可以用发e-mail的方式表达感谢，此举有助于建立自己跨部门合作的信任感，对刚上手的主管而言更是重要。

 

协调者也必须俱备高度抗压性，当项目截止期限步步进逼，而工作内容又不是仅仅靠着自己努力就能完成的时候，协调者承受的压力有时候大得难以想象。身为联系各部门的窗口，李经理表示，最困扰的地方是工作时间常常无法连贯。「忙得时候可能每10分钟就被打断一次，很难一直专注在同一件事上。」李经理的解决之道是每天挪出一个小时，走进一间无人打扰的会议室，把手机关掉，静下心来仔细想想今天是否遗漏了哪些该处理的事项，以及哪些事尚未处理完成。

 

能将复杂的任务简单化的表达能力，加上对团队成员保持同理心，把功劳归于每位贡献者的无私心理，正是李经理「功成不必在我」协商哲学的具体实践。  

 

如果不具备充足的沟通谈判能力，主管很难将部门的合作协调顺畅；而将功劳归于每位付出贡献者员工的具体作法，是众多企业领导者能够将部门间协调工作运作成功的最大利器。

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