在世界各项「全世界最具创新力公司」的调查结果中，3M常常高居前几名，与美国苹果电脑、Google、Amazon.com等企业同样具有竞争力。受访者推举3M为创新企业的理由是：「公司内部弥漫着浓烈的创意文化，提供正式的诱因以激励创新。无论是在健康照护、工业零组件和其它领域里，将创见转化成获利商品的成功率非常高。」
成立于l902年的3M，全名是「明尼苏达矿业与制造公司」(Minnesota Mining and Manufacturing Co．)。虽然外界早已习称这家公司为3M，不过该公司还是在2002年正式更名为3M。随着业务内容从当年的采矿和砂纸，扩展至如今横跨消费者和办公室用品、健康照护、电子和通讯、显示器及图像、工业及运输，乃至于安全防护服务等多元领域，3M在日常生活里几乎已到了无所不在的地步。姑且不论一般人较不熟悉的医疗、工业、运输领域，光是经常用到的胶带、便利贴(Post-It)、计算机护目镜、拖把、菜瓜布、挂勾、车用反光贴纸、口罩、台灯等等，就不难想象3M的「渗透力」了。
要探询3M历久弥新的原因并不难，因为该公司向来就是商业学者及企管顾问的「典范个案」。在《追求卓越》一书中，将3M列为探索成功企业特质的重点案例；在《基业长青)一书中，透过严谨的过滤筛选，将3M列为高瞻远瞩的企业典范之一。深入了解后会发现，在上述书籍所归纳出来的卓越特质及长青准则背后，还有几个更重要的元素：坚持从事先进研究或自己感兴趣计划的个人或团队；看不出创新计划的商业潜能、但能容忍或「睁一只眼、闭一只眼」的领导人：以及敢于反抗老板成命的产品捍卫者。综合以上可以归纳为三大创新引擎：
◎引擎1：自由实验原则
脱离矿业、转而制造砂纸和砂轮后，3M曾设法打进汽车蜡和亮光用品市场，结果证明是代价高昂的错误。之后再次尝试的第二次突变，虽然极为成功，却是出于意外。上世纪20年代，实验室助理Richard Drew在拜访顾客时发现，当时汽车很流行漆成两种颜色，但分隔颜色用的胶水和胶带却不大管用，总会留下难看的斑块和不平均的分隔线。将顾客抱怨带回实验室的Drew，努力想解决问题，但当时的总裁William McKnight却要他放弃研究，坚称绝不会成功。固执的Drew不理会老板的命令，继续努力，终于发明出在喷漆时可以盖住其它不需要油漆部分的「隔离胶带」(masking tape)。这个产品不但成为3M的突破性产品之一，也是该公司完成脱离砂纸的第一次渐进式转变。
到了30年，德鲁又观察到另一个顾客的需求。他发现玻璃纸在当时很风行，但却缺乏将这种透明材质黏合的方法，于是他试着将3M的黏剂涂到玻璃纸上，结果就发明出思高牌(Scotch)透明胶带。这种胶带起初仅限于工业包装使用，直到业务经理John Borden发明一种用在切纸刀片装置的卷轴，透明胶带才开始大放异彩。
史丹福大学管理科学暨工程学教授Robert Sutton曾指出，当然没有公司会明文规定：「如果你认为老板是错的，就不要理他。」但他发现有些公司的经理人，会模糊暧昧地鼓励员工从事他们想做的研究，而且不要求知道细节。而这种「不问不说」的政策，在3M是非常明确公开的：亦即技术人员可以把工作时间的15％，花在自己选择和主动提出的计划上。
另一个充分利用15％规定的人，就是「利贴」的共同发明人Art Fry。为了更方便找到每个星期天做礼拜时要唱的圣歌，傅莱向来会用小纸条标明好几个地方，但纸条总会在不对的时刻飞落。于是他想，「要是能在书签上加点黏胶，就再恰当不过了。」傅莱找上Spencer Silver，他遵循3M自由实验的原则，反复尝试，发明了不寻常的黏胶。
《追求卓越》一书指出，卓越企业的过人之处在于，他们兼具了大企业的规模和小公司的行动力；更重要的是，他们鼓励员工创新，赋予基层人员自主的空间。这种享有自主权的员工，往往就变成了对于产品充满狂热的捍卫者，他们或许固执、自负，甚至有点疯狂，但对于脑中构思的产品却很有信心，总能成为创新的源头。等到产品捍卫者因为产品获得市场肯定，晋升为管理者时，他们又会抱着「过来人」的心情，鼎力支持后进的产品捍卫者，使他们不致遭到正式组织的干扰阻碍。
◎引擎2：容忍失败与错误的文化
有了产品捍卫者，还要有可供捍卫者充分发挥的支援体系。对此，
在3 M的价值体系里，「切勿随意扼杀新的产品或构想」是非常重要的原则。假如捍卫者已经从概念发展出产品原型，就可号召五、六个人成立小组。而在争取经费时，若遭所属部门的上司婉拒，还可跨部门去争取：甚至组织架构也非常有弹性，一旦A组的成员成功地把点子推销给B小组的经理，就会随之转到B小组工作。不过，3M一方面要鼓励可能成功的好点子，另一方面又不能愚昧地过度投资。若碰上困难，公司还是可能会抽走几名成员，甚至喊停。但只要捍卫者的热忱够，决定自己一个人或找个伙伴持续奋战，公司原则上还是会予以支持。
换言之，3M非常鼓励员工勇于尝试，就算失败也在所不惜。对于员工基于某个创新构想而自愿筹组的工作团队，只要能符合内部的绩效评估标准，3M不但会让成员随着产品的问世而步步升迁，还会随着产品销售量的成长，让他们获得应有的报酬。更令人放心的是，万一失败了，公司也愿意承诺工作上的保障，至少还能回到加入小组之前的原有职位。
这种容忍失败与错误的文化，与William McKnight大有关连，他的管理理论是3M的指导原则，也建立了3M的企业文化。McKnight在1907年加入3M，从助理记帐员做起。1929年升任总裁一职，并于1949～1966年间担任3M董事长。许多人认为，他最大的贡献在于：树立了一个鼓励员工主动提案(initiative)和创新的企业文化。
◎引擎3：用数据事实形成决策
2000年底，Jim McNerney出任3M执行长，成为近百年来首位空降高阶主管。在他就任之际，3M盈利欠佳、收益几无成长、股价疲软，经营上毫无起色。
Jim McNerney深知3M拥有健全的经营模式，创新的企业文化根深蒂固，各方面的表现也都颇为出色。因此，他花了半年的时间与高层主管沟通，以掌握变革方向，最后将现况定调为「建设、而非拆除」，设法找出营运、员工、组织流程中潜藏的缺陷，以便将公司潜能发挥到极致。最重要的是，不要伤害到公司文化。
他看出，让3M无往不利的创意机制，由于缺乏危机意识，缺失渐渐浮现：项目进度缓慢、决策不够果断、新产品上市几乎遥遥无期等。例如，新品推出的平均周期超过4年，不只丧失纪律与密集节奏，甚至与营销彻底脱节。此外，3M素来自傲的分权架构，也导致组织严重破碎，缺乏协调与沟通。至于容忍失败的文化，则是衍生出绩效考核形同虚设的副作用，因为事业单位就算没达成目标，也极少处理善后问题：表现杰出与平庸的待遇无二。
2001年，Jim McNerney全力推行「3M加速」(3M acceleration)的创新流程改造计划，旨在促使新品研发上市(new product development introduction，NPI)的过程，得以空前速度进行。而NPI的4个原则是：让市场、而非由技师来界定机会；确保市场评估的公正；根据资料和事实进行核可及决策；以及聚焦于影响力较大的少数计划。
Jim McNerney决定让市场「说话」，运用数据事实来形成决策，并使得研发能重新营运和顾客连结。由于「确保打击成功的唯一办法，就是多多出击」，向来便深植于3M的创新基因理，因此他要3M将新机会的数目加倍：与其想出1000个新点子，但仅有100个商业化，宁愿3M想出2000个新点子，推动300个问市。
虽然3M鼓励持续不断地开发新产品(例如，规定每个部门从过去4年推出的产品和服务中所获致的营收，应占年度营收的30％左右)，但是公司的研发资源却一直是全公司平均分配的，因此百年技术在销售中获得的研究经费比例，就如制药事业一样多：而表现不佳的部门甚至宣称，对研发的需要毫不逊色于其它部门。因此，在「3M加速」计划中，也针对资源进行重分配，将较成熟部门的经费，转移至成长部门。
Jim McNerney的变革计划果然奏效，而且全都反映在公司的财务表现上，无论获利、营收、股价、现金流等数据，全都非常亮丽，而他也被美国《商业周刊》(Business Week)选为2003年度最佳经理入之一。由于Jim McNerney的优异表现，他也于2005年转赴波音公司(Boeing)担任执行长。
3M的卓越、长青及灵活应变，绝对不只是建立在一、两个要素上。《基业长青》一书说得精
辟：「
卓越企业的过人之处在于，他们兼具了大企业的规模和小公司的行动力；更重要的是，他们鼓励员工创新，赋予基层人员自主的空间。