家纺领先企业的战略性变革
作者：胡方敏
家纺领先企业往往凭借先人一步的眼光和胆略，抓住中国家纺行业快速发展期的历史机遇，抢先开展经销加盟、跑马圈地、在全国布置销售网点，向消费者提供质量可行的产品，从而在行业中占据了领先地位。然而，今天的家纺市场正在发生着快速的变化，消费更趋个性化、时尚化，越来越讲究家居的整体搭配，领先企业如果继续采取量的扩张，将遭遇市场风险，与时俱进，实施战略性变革是它们的最好选择。
一、领先企业的特点
中国现阶段家纺领先企业往往具有如下特点：
1、 拥有相对较强的品牌和销售力量：拥有全国性的销售网络，在部分区域拥有很高的品牌知名度和较强的影响力。
2、 市场选择同质化：主要面向大众化市场，基本上都以婚庆和乔迁市场作为重点，以质量取胜。
3、 战略不清晰导致被动竞争：多数企业尚处于战略摸索期，战略定位尚未成形，主要还是靠营销策划拉动市场，靠物理网点的扩张推动市场；只有极少数企业以清晰的定位、强大的设计能力和新产品开发能力和系统的营销能力进行竞争，大部分企业被陷于价格战、广告战的漩涡。
4、 人才基础较好：拥有行业内最优秀的人才队伍，经营理念和经营能力快速提升，但与服装、快消品等行业相比，则还有一定的差距。
总体来说，领先企业已在竞争中取得相对优势，拥有更充足的资金资源、人才资源、销售网点资源和更强大的质量管理能力、设计能力、营销能力，这为进一步的战略性变革打下了良好的基础。
二、为什么需要战略性变革
领先企业既然已经取得了领先地位，为什么还要进行战略性变革呢？这是由于内部和外部环境的变化引起的。
（1）消费和市场环境发生了巨大的变化
2000年以来中国家纺的消费和市场环境发生的巨大变化包括：
1、 消费需求快速变化：消费群体细分化，消费需求变化快速化，购买行为感性化、体验化，风格偏好时尚化、休闲化、个性化，产品使用场景化、搭配化的趋势越来越明显。
2、 商圈和零售业态高度分化：不同商圈（如城市中心、地区中心、社区中心等）、不同业态（如商场、大卖场、专业连锁渠道、专卖店、折扣店、网络销售、邮购、电视购物等）覆盖不同消费群体，甚至同一业态也有了明显分化，如商场就分化奢侈品商场、时尚商场、传统大众商场等。
3、 媒体和传播分众化：各种分众媒体、网络传播等新兴媒体兴起，不同群体关注不同媒体，传统的大众型媒体（如央视）的作用越来越显现局限性，具有清晰价值定位的品牌越来越能够针对目标客户群进行精确传播。
（2）行业竞争方式和关键成功要素发生了显著变化
与此同时，行业竞争方式和关键成功要素也发生了变化，企业需要实现以下转变：由质量成本竞争向精准细分和风格款式竞争转变，由同质化品牌向个性化品牌转变，由简单渠道拓展向围绕品牌定位的终端组合运作转变，由简单的抢占终端向营造体验式终端转变，由广告轰炸向系统运作转变。
（3）随着规模增大，企业管理的复杂性大为增加
在企业自身发展壮大过程中，市场边界和组织边界也发生了变化：品种和款式越来越多、地域范围越来越广、经销商和加盟商越来越庞大、终端类型越来越多样、分支机构设置越来越分散，企业的运营体系越来越复杂，管理难度大为增加，运营效率快速下降。
面对外部环境的快速变化和内部管理复杂性的增加，家纺领先企业只有打破原有的惯性思维，打造前瞻性、开放性、系统性战略体系，才能突破自身的局限、把握未来趋势，战略性变革是唯一的出路。
三、战略性变革实施的关注重点
研究发现，导致战略性变革失败的主要原因包括：1、低估了系统的复杂性；2、缺乏管理变革的知识和技能；3、责任不明确，利益和资源分配的冲突；4、管理阻力与时间压力；5、缺乏变革组织结构；6、缺乏参与式管理技巧；7、致命性假设错误——这些错误很易犯，也很正常；8、缺乏高级管理模型；9、跨部门团队能力不足或各自为政；10、不能坚持到底或缺乏支援。
我们认为家纺领先企业要成功地实现战略性变革，以下几点尤为重要：
（1）明确战略方向。首先需要就变革成果的愿景及价值达成共识，确定战略方向；另外，还应针对企业需要完成的任务和工作制定“变革预案”。定好战略规划，并就愿景（和价值）达成共识后，必须着眼于实现企业愿景的核心战略与目标，结合年度工作重点，制订年度部门计划及战略预算。所谓“分部门设立目标”是一项非常严重的错误，因为企业内各部门的“目标”就是支持核心战略以实现整个组织的愿景目标，因此要设立的是“整合性跨部门互相支持的目标”，而非各自为政的部门目标。
（2）塑造学习型企业文化。家纺领先企业往往已积累了一定的能力，而能力的刚性特点限制着企业战略变革方案的制定与选择。为了促进企业核心能力的发展，克服战略变革中的路径依赖特征，必须塑造学习型的企业文化。学习型的企业文化可以从两个不同角度去理解。企业文化所倡导的价值观念和行为准则必须有利于企业组织及其成员的学习；企业文化本身必须是不断学习的产物，文化所体现的不再仅仅是企业组织过去的成功经验，而与战略变革所需适应的企业内外环境中的价值观念或思维方式相一致。
（3）全面调动员工的变革积极性。只有大部分企业成员理解、接受新的企业战略，企业战略变革才拥有成功的群众基础。由于管理者和普通员工在新战略执行中角色和职能的不同，人力资源管理措施的侧重点也有所差异。针对高层管理者，注重沟通、合作、补偿和控制，减少权力性阻力；针对中层管理者，着重于培养和选拔，发挥其在组织中承上启下的特殊作用；针对低层管理者和普通员工，侧重于沟通、培训和教育，加强企业战略变革的基础动力。
（4）重新设计企业的组织结构。在进行组织结构设计时，要围绕战略目标实现的路径来确定不同层级的管理跨距，适当的管理跨距并没有一定的法则，一般是3至15人，在进行界定时可以依据管理层级的不同、人员的素质、沟通的渠道、职务的内容以及企业文化等因素。在设计组织结构时，还要充分考虑企业各部门顺利完成各自目标的可能性，以及在此基础上的合作协调性、各自分工的平衡性、权责明确性、企业指挥的统一性、企业应变的弹性、企业成长的稳定性和效率性、企业的持续成长性。通过重新设计企业的组织结构，理清各部门的管理职责，改变指挥混乱和权责不对等的现象，从而提高管理效率。
（5）长期保持最佳的绩效表现。任何变革的过程，领导人都需要运用两手策略，亦即拉力与推力策略来达到长期保持最佳绩效的表现的目的。首先用短期绩效及配套的激励机制，来鼓舞人心，促使组织内的员工愿意改变或诱发员工的自主意愿来加速组织的变革；这是一种拉力的策略。而长期则除了持续推动拉力策略外，适度的要用推力的策略，比如，必要时杀鸡儆猴的做法，或组织重整等手段，来打破因固守既得利益而不肯或抵制变革的份子，让一些游移份子能趁势改变。两手策略的运用得当，能确保长期保持最佳绩效的表现，同时达到战略控制的目的。
家纺领先企业已具备战略性变革的基础，只要下定决心，集中精力，持续采取有效措施，战略变革取得成功的希望就非常大。一旦战略性变革取得成功，必能打开一片更开阔的天空，实现超级商业梦想。