我老早就知道，并且还在不断地看到听到，有那么一些在大学或研究机构里拿着国家工资和津贴的老师、专家、学者们，他们自己没有真才学或者才思枯竭了，却又出于各种的目的想多写几篇论文，于是干起了抄袭他人作品的勾当。然而，我万没想到的是，有那么一位大学老师抄袭他人的作品，竟然到了几乎完全照搬的地步。这个抄袭者就是广州航海高等专科学校的老师胡勇军。
日前，我在《企业管理》杂志2009年6月号上读到一篇题为《外贸转内销的营销策略》的文章，作者是广州航海高等专科学校的胡勇军。打开杂志，让我吃了一惊，文章共分两大部分，全文95%以上的内容是从他人撰写的两篇文章中照搬过来的。其中，该文的第一部分内容几乎是原封未动地抄袭了张诗信（本人）于2009年3月26日首发于价值中国网的《外销转内销，“头三步”定成败》一文的第一部分。而该文的第二部分内容则是对郑纪东于2008年10月7日发表在中国营销传播网的《外销转内销，核心在营销》一文的大段照搬。（所涉三篇文章，原文附后。属于抄袭和被抄袭部分均用红字给予了标记）。
在过去近二十年来，抄袭他人文章已经不是什么新鲜事儿。由于看到和听到的实在太多了，每每再看到听到这类事件，神经多少有点麻木了。然而，如今看到胡勇军抄袭他们作品竟然到了如此疯狂的地步，着实让我感到惊诧：一位大学老师，为了自己的名利而疯狂般地抄袭他人作品，难道毫不担心一旦大白于天下，不是反而有损于自己的名利吗？！其身为大学教师，怎么会这样为人师表呢？实在想不通啊！
附录1：《外贸转内销的营销策略》
《企业管理杂志》2009/6 作者：广州航海高等专科学校胡勇军
外贸与内销经营模式差异很大。外贸企业属于订单式生产，整个经营生产流程相对简单。企业只要有订单，能保证交货时间和产品质量，不需要投入大量的广告，利润也可“高枕无忧”。而内销则不一样，品牌的传播、渠道的拓展、消费者的需求、市场的开拓等等，都是必须要考虑的问题。并且内销的投入与产出很难在较短的时间内计算出来，这对于习惯了“生产可控，利润可控”的外贸型企业来说则是一个完全不同的概念。因此，“外贸转内销”表面上是市场地理位置的变化，本质上却是企业的一次脱胎换骨式的战略转型，关系着企业的生死存亡。
一、市场定位是成功的关键
准确的市场定位是外贸转内销成功的关键，要做到这点，企业必须明确回答三个问题：你想做什么？你能做什么？你打算怎么做？
1。你想做什么？
谋求转型的外向加工型企业在产生转型动意阶段，往往面临着两种选择：是围绕现有的业务启动国内市场，还是在国内市场选择新的业务。
在现实中，有的外向型企业是依据自身现有的外向加工业务来构想国内市场业务的，比如广州有一家外向型箱包公司，之前专门面向国外客户加工女式箱包，其老板杨先生想在启动国内市场时，依然围绕女式箱包这一业务做文章。
另有一些外向加工型企业在谋求战略转型时，希望跨行业转型，比如深圳仁合缘家居公司，它以前是对外加工手机配件的，去年年底该公司决定放弃原来的业务，改做防潮家居产品，现在它的四大系列智能防潮家具产品已经成功地在国内市场上市了。
两种选择都有可能成功，也都有可能失败。企业不能为了转型而转型，为了选择业务而选择业务。在思考转型业务时，应该着重考虑做这项业务能够给什么人群(目标市场)带来什么价值？只有那些能够为特定人群带来不同凡响的持续价值的业务，企业才可能得到相应的、持续的回报。
2。你能做什么？
这一问题是同上一个问题联系在一起的，它涉及到三个十分现实的方面：你能做出什么产品？ 你准备投入多少资金？你需要的人才从哪里来？
(1)你能做出什么产品？这里所说的“产品”不是指随便找一种产品来做，也不是将现有的用于外贸的产品简单地投放到国内市场。每一个外向加工型企业本身都有现成的产品，问题在于这些产品是不是适合在国内市场销售。刚刚提到过广州的那位杨老板，他的公司是生产女式箱包的，他打算在国内市场销售同种箱包。但是，经过调研发现，这类女式箱包在国内中型以上城市根本不会有市场，因为用材、款式和做工都比较低档。这样的产品针对中国农村也不会有很好的市场，原因是各地的小商品市场已经充斥了大量相似的箱包。这样，杨先生的公司就面临着一个能力问题：他能生产出国内市场所需要的女式箱包吗？如果不能，他又能生产出什么适应国内市场需求和竞争的产品呢？
(2)你准备投入多少资金？其次说资金投入问题。不仅拿出在国内市场适销对路的产品需要相应的资金投入(研发、设备、打样、研发人才)，而且营销之前的市场调研、营销方案策划、品牌策划、终端形象设计、建设营销队伍，营销过程中的货品储备、机构设置、品牌宣传推广、经销商招募等等，都需要相应的资金投入。没有相应的资金投入，一切皆为妄想。在此值得一提的是，有的企业老板做国内市场的思维(暂且不谈是从哪里来的)还停留在上个世纪90年代早期阶段。他们往往只打算投入少量的启动资金，而指望在项目启动后“拿经销商的钱来维持后续运营和扩张”。这种想法不无道理，也有成功的案例，但是这种想法(赌法)稍有差失就会出现类似房地产行业的“烂尾楼”，一旦如此，早期投入的资源最终必将“打水漂”。因此，钱多、钱少都可以启动国内市场，但“赌”肯定不是好想法。
(3)你需要的人才从哪里来？最后说人才从哪里来的问题。这是外向加工型企业做国内市场的最大障碍。由于长期只接外贸订单，企业没有储备做国内市场的人才。理论上讲如果企业肯花钱的话，一定可以聘请到适合做国内市场的人才。但是，问题随之而来，外向加工型企业在准备做国内市场时，敢于花高薪聘请营销人才吗？据我所知，许多企业不愿意在国内市场营销人才方面增加投入，并出于其他考虑，它们往往第一选择是把原来做外贸的人才“转岗”到国内市场营销岗位上，这样做的效果可想而知。
另外有些企业虽然肯在聘请国内市场营销人才方面花钱，但由于决策者的经验主要在外贸加工领域，并不具备识别和驾驭国内市场营销人才的能力，往往错把“庸才”当成人才，最后受制于和受累于这些庸才。比如，一家位于东莞的鞋业公司为了做国内市场，2007年底聘请了一位曾经在可口可乐某区域公司担任过“品牌总监”的人担任国内市场营销总经理，结果这个“人才”只用了一年时间，彻底打破了该公司开拓国内市场的梦想：公司亏损800万元，市场压货1600万元。其实，这位“人才”只是曾经在某地可口可乐公司担任过促销主管(要称之为“品牌总监”也不是不可以)，他哪里懂什么市场营销！而在许多企业老板的想象中，在可口可乐这种全球顶尖级公司工作过的人，一定都是营销高手。
3。你打算怎么做？
在清晰地回答了上述两大问题以后，就必然涉及到：你打算怎么做？也就是说，你怎样启动国内市场的营销？一般来说有三种选择，持不同价值观的企业老板会选择不同的方式。
选择之一：成立一个事业部或公司，从公司现有的管理人员中调一位或多位人员出任新的事业部或公司的主要负责人，同时从外部聘请一些有国内市场营销经验的人员加盟，随后开始运作。其运作的一般路径是：凭自身的力量对相关市场做简单的判断或调研，随后依据判断或调研(更多地是依据公司老板的意见和意志)做出粗线条的营销方案(包括给品牌起名字)，继而聘请一家广告公司设计LOGO和宣传材料，随后开始对外招商或铺货销售。
选择之二：成立一个事业部或公司，从外部聘请一位人才组建一支国内市场营销团队后开始运作。其运作的一般路径是：由从外部聘请的人才主导进行像模像样的市场调研并形成具体的营销策划方案，之后交给公司老板审批。由于不同老板的管理风格不一样，有的老板为了表现出对招聘人才的信任，会比较爽快地(有时也是稀里糊涂地)批准方案。一旦方案获得批准，那个人才便领导他的团队开始具体执行既定方案——聘请一家广告公司设计LOGO和宣传材料，之后开始对外招商或铺货销售。如果老板做决策比较审慎，因而不能及时批准营销方案，或者反复提出不同意见，个性强的人才可能会“拍了屁股走人”，暂无地方可去的人才则可能会“沦为”被动执行老板意志的人。
选择之三：聘请一家营销顾问公司或某一位营销专家做市场调研和营销策划，之后根据调研和策划确定市场定位、品牌定位、产品定位、渠道定位、组织规划和推广计划等等，并依据营销计划逐步展开国内市场的营销活动。这一选择面临的最大问题有两个：一是要花费一大笔咨询费，通常在30万元至100万元之间，许多企业不愿意在还没有任何眉目之前就拿出这么大一笔钱来。二是顾问公司/营销专家也有优劣之分，如果因为“看走了眼”，把某一能力不足或职业道德欠佳的顾问公司或营销专家请过来，他们煞有介事地调研和策划了好一阵子，拿出了调研报告和策划书，结果在实施过程中却发现是一个无底之洞。
二、核心驱动在营销
如果将“研发设计、生产加工、市场营销”比为一个强势企业持久竞争的“铁三角”，那么外销企业或外销转内销企业的“研发设计”这个点是稍有欠缺的、“生产加工”这个点是完整强大的、而“市场营销”这个点是严重缺失的。试想一个异常不稳定的三角组合要想与外资品牌、国内企业相竞争，其竞争力的体现一定是强化市场营销职能，充分带动研发设计、完全释放自身强大的生产加工能力，从而形成一种稳定三角的系统对抗力，因此市场营销将成为外销企业转内销的一个核心驱动力，更将是外销企业必须着重修炼的“内功”与成功转型的“一道坎”。营销职能的强化有助于提高企业切入内销市场的速度与成功率，在渠道网络拓展中有效拉升企业产品销量及新品牌知名度。
1。品牌营销策略
美国著名市场研究公司Millward Brown表示，经济危机下从市场营销方面看最大的变化就是客户更注重价值和预算。据2008年底的一项调查显示，87%的美国女性在经济危机时更注重品牌，使自己可支配收入最大化，在购买一种产品时考虑品牌的人会在购买其他产品时同样考虑品牌。2008年只有10%的人认为产品价格比品牌更重要。企业应该在危机时提供性价比更高的产品，并注重品牌策略，当经济危机结束、经济好转后，品牌会变得更加强大。
新产品更有机会树立品牌，例如苹果IPOD成功就是个很好的例子。在进行整体行业品类切入点选择时，外销企业一般都会用自有品牌进行操作，“花自己的钱、养自家的孩子”，以此进行内销的转型拓展。外销企业没有强势的品牌影响力是很大的弱项，因此建议在开拓内销市场时，开始切入的行业品类不宜过多，最好采取以品类带品牌的策略来选择突破。这就要求在前期的品牌定位、规划上一定要做到精准差异，在外单的委托生产加工过程中，可以有效借鉴国外品牌的风格、感觉来进行本地化的演绎操作。
(1)感性的核心价值点。品牌要给消费者传递的是什么感觉？可以对消费者的“心智点”、竞品的“诉求点”、企业的“文化点”进行有效区隔，如“衫国演义”给予的是“文化、创意、个性”，“七匹狼(16.20,-0.05,-0.31%)”给予的是“勇敢、超越、责任”，这种核心价值的传递将是品牌累积效应与消费忠诚度持续的强化。
(2)不同的品牌规划面。针对目前行业的市场竞争状况与企业资源，定位于中、高、低的哪个层次？同时在主流市场、次主流市场、非主流市场进行有效取舍，定位于哪部分消费群体对接？定位于市场区域的哪个层面？此外还要保证品牌的兼容与包容性，为品牌强大后的延伸提供有效辅助。
(3)形象视觉大创意。对于针织服装等行业，品牌感觉的消费主要取决于终端形象、产品款式、传播视觉的强化。这种感觉消费的强化将是品牌促进销量、提升品牌附加值的有力策略，基于规划的视觉创意有助于增加购买诱因、强化品牌记忆点。
2。产品营销策略
企业在外销转内销时要保证转型的成功率，最要害的一点是产品是否与市场需求相对接、与竞品相比是否具有明显差异的款式、价格、风格，这将有助于企业产品在市场上快速动销、降低操作风险。但在现实操作中很多外销企业往往在高涨的热情中将市场细分、产品差异忽略掉，更多的是在盲目追风模拟中又重新陷入“红海之争”，遭遇大量库存、资金积压，形成内销的恶性循环。
(1)回归产品的“实际价值”。经济危机来了，消费者花钱越来越谨慎，越来越忽视虚拟价值，重视产品本身的实际价值。在终端产品选择上，消费者呈现出“削去”品牌附加值的现象，更加直接地关注产品的功能和价格比。产品性价比成为影响消费者选购的决定性因素。
在这个时候，正确的营销不能过度追求品牌附加值，而应回归产品的理性功能价值。企业必须十分注重对产品理性功能利益的开发与营销传播。虚的、品牌情感的卖点先放一边，突出产品的功能卖点以及功能所带来的客观利益。此时强调功能卖点远比强调品牌情感卖点更有实效。
(2)做窄众细分中的“品类领袖”。伴随消费心理与结构升级、健康环保意识强化等等，很多行业存在大量的潜在发展机会。通过从外销到内销的战略转型中寻求有效品类切入突破，企业可以很轻易地在市场细分的“窄众”中获得崛起机会，从而带动企业品牌的提升，如浪莎以袜业带动系列内衣、休闲装的延伸与品牌增值。
(3)做同类产品中的“差异主角”。在大众化产品中借助单品的差异区隔来成就一个新的市场，这种产品将是基于现有需求的嫁接组合。如服装中立领与茄克的有效组合，成为了一个新的服装消费时尚。
3。渠道营销策略
企业外销转内销最薄弱、最困难的环节将是渠道网络，因为只有修好路才能实现产品带动品牌的畅通，才能真正进行内销市场的操作。但对于外销企业来讲，建设渠道网络绝非易事：一是不了解行业的渠道模式、终端业态，二是企业的渠道网络经销商此前是一片空白。渠道模式的设计将是外销转内销的主要支撑，同时也是企业营销组织架构、治理的前提，针对模式来确定有效的团队架构与职责将是最直接有效的。企业在明确战略选择、行业品类切入、品牌定位的基础上一定要弄清楚产品通过哪种渠道输送、怎样招商以便拓展此类渠道的经销商，一旦渠道模式解决了，内销落地也就迈出了第一步。
常规渠道架构为直营、经销的一种或混合，在经销中根据区域进行总代、地代模式推进，但处于从外销到内销适应期的转型中，企业不要过多做直销，最好先借助经销商的资金、网络、团队向市场推进，在快速启动市场的同时降低资金周转的风险。当然，企业并不是做把货压给经销商的“甩手掌柜”，其渠道模式的设计至关重要，即找什么类型的经销商、如何寻找经销商、如何帮扶经销商做终端动销与区域盈利。
(1)消费者→产品品类→终端网点→渠道代理逆向设计渠道
渠道的核心驱动来源于需求与利益的对接，企业首先要搞清楚从消费者到经销商通路结构中的需求与利益，市场需要什么样的产品？我们的产品与竞品相比能带来什么差异？我们的产品将会在什么区域、什么终端与消费者对接，毛利点有多少？销量有多少？我们给予什么政策支持保证？经销商的投入能带来什么样的利润与投资回报？我们将如何协助经销商运作市场？这将是渠道设计的基础。
(2)通过聚焦重点根据地市场，进行自营或渠道帮扶试点来提炼模式
在外销到内销的转型中，企业应采取点代面的区域操作策略，先找重点市场做试点进行适应与调整。全国拉网开花往往会因资源、队伍的不匹配而做成“夹生”，因此企业可以结合区域市场的布局，选择地缘、资源集中的自身根据地市场来做直营试点，或者选择有潜力、能配合的经销商联合做试点，将有效的资源进行集中投放、强化市场效果，同时通过试点进行产品、模式的有效调整适应。
(3)渠道设计灵活多变
针对国内众多差异很强的市场，企业可以通过价格的掌控维护来选择不同的渠道模式与区域城市相对接，可以省代、也可以打散地代，以灵活的模式来赢得首批经销商及其网络，尽可能使产品在区域出现并动销。有效的动销盈利将会在更大程度上促进渠道网络释放潜力，从而形成稳步扩张的市场格局。
面对国内越来越成熟、竞争越来越激烈的市场，从外销到内销的转型挑战与风险并存，企业更应清晰地了解国内市场现状、行业的产品需求，多一份理性的、科学化的营销操作，多一份专注的、坚持的心态，做到系统规划在前、操作解决在后，将外销转内销的当前趋势转化为企业再次成功突围、价值链条资源整合、提升企业产品附加值的良好契机，真正实现从生产加工到品牌运营的升级。
附件二：《外销转内销，“头三步”定成败》
价值中国网 2009/3/26 作者：张诗信
当下正在发生经济危机。外向加工型企业是受冲击最大的实体经济组织：外贸订单锐减使它们中的一部分入不敷出、难以为继，以至于许多企业倒闭了，许多企业挣扎在生死边缘。在这种背景下，大量的外向加工型企业开始谋求战略转型——正在或希望启动国内市场营销。
无论是现实地看，还是长期地看，国内市场都有着巨大的开发潜力。但是，习惯了接外贸订单的企业转型做国内市场可不是一件容易的事情。恐怕需要经过一个脱胎换骨的过程，甚至要缴许多“学费”才可能在国内市场立足。
外向加工型企业要想在国内市场营销成功，至关重要的是要把“头三步”迈好。如果“头三步”走错了，后面的信心和资源就会出现问题；既没有了信心，又没有了资源，就必然以失败而告终。
那么，什么是“头三步”，又如何走好“头三步”呢？本文就此给出一些意见，希望对谋求内销的外向加工型企业的战略转型有些许启示。
第一步：明确回答三个问题
要明确回答的三个问题是：你想做什么？你能做什么？你打算怎么做？这三个问题应该由企业的最高决策者依次来回答，因为经验显示，企业中的其他人回答这些问题基本上没有用，中小规模的民营企业尤其如此。
1．你想做什么？
谋求转型的外向加工型企业在产生转型动意阶段，往往面临着两种选择：是围绕现有的业务启动国内市场，还是在国内市场选择新的业务。
在现实中，有的外向型企业是依据自身现有的外向加工业务来构想国内市场业务的，比如广州有一家外向型箱包公司，之前专门面向国外客户加工女式箱包，其老板杨先生想在启动国内市场时，依然围绕女式箱包这一业务做文章。
现实中另有一些外向加工型企业在谋求战略转型时，希望跨行业转型，比如我正在为其提供常年营销顾问服务的深圳仁合缘家居公司，它以前是对外加工手机配件的，去年年底该公司决定放弃原来的业务，改做防潮家居产品，现在它的四大系列的智能防潮家具产品已经成功地在国内市场上市了。
两种选择都有可能成功，也都有可能失败。企业不能为了转型而转型，为了选择业务而选择业务。在思考转型业务时，应该着重考虑做这项业务（？）能够给什么人群（目标市场）带来什么价值？只有那些能够为特定的人们带来不同凡响的持续的价值的业务，企业才可能得到相应的和持续的回报。
2．你能做什么
这一问题是同上一个问题联系在一起的，它涉及到三个十分现实的方面：1）你能做出什么产品？2）你准备投入多少资金？3）你需要的人才从哪里来？
首先说向市场推出什么产品的问题。这里所说的“产品”不是指随便找一种产品来做，也不是将现有的用于外贸的产品简单地投放到国内市场。每一个外向加工型企业本身都有现成的产品，问题在于这些产品是不是适合在国内市场销售。刚刚我提到过广州的那位杨老板，他的公司是生产女式箱包的，他打算在国内市场销售这种女式箱包。但是，当我应邀去他的公司看过他的产品后，我发现他的公司生产的女式箱包在国内中型以上城市根本不会有市场，因为用材、款式和做工都比较低档。这样的产品针对中国农村也不会有很好的市场，因为各地的小商品市场已经充斥了大量相似的箱包。这样，杨先生的公司就面临了一个能力问题：他能生产出国内市场所需要的女式箱包吗？如果不能，他又能生产出什么适应国内市场需求和竞争的产品呢？
其次说资金投入问题。不仅拿出在国内市场适销对路的产品需要相应的资金投入（研发、设备、打样、研发人才），而且营销之前的市场调研、营销方案策划、品牌策划、终端形象设计、建设营销队伍，营销过程中的货品储备、机构设置、品牌宣传推广、经销商招募，等等，都需要有相应的资金投入。没有相应的资金投入，一切皆为妄想。在此值得一提的是，有的企业老板做国内市场的思维（暂且不谈是从哪里来的）还停留在上个世纪90年代早期阶段。他们往往只打算投入少量的启动资金，因为他们指望在项目启动后“拿经销商的钱来维持后续运营和扩张”。这种想法不无道理，也有成功的案例，但是这种想法（赌法）稍有差失就会出现类似房地产行业的“烂尾楼”，一旦如此，早期投入的资源最终必将“打水漂”。我以为，钱多、钱少都可以启动国内市场，但“赌”肯定不是好想法。
最后说人才从哪里来的问题。这是外向加工型企业做国内市场的最大障碍。由于长期只接外贸订单，企业没有储备做国内市场的人才。理论上讲这并不是问题，因为如果企业肯花钱的话，一定可以聘请到适合做国内市场的人才。但是，问题随之而来，外向加工型企业在准备做国内市场时，敢于花高薪聘请营销人才吗？据我所知，许多企业不愿意在国内市场营销人才方面增加投入，并出于其他考虑，它们往往第一选择是把原来做外贸的人才“转岗”到了国内市场营销岗位上，这样做的效果可想而知。另外有些企业虽然肯在聘请国内市场营销人才方面花钱，但由于它们的决策者的经验主要在外贸加工领域，并不具备识别和驾驭国内市场营销人才的能力，往往错把“庸才”当成了人才，最后受制于和受累于这些庸才。比如，一家位于东莞的鞋业公司为了做国内市场，07年底聘请了一位曾经在可口可乐某区域公司担任过“品牌总监”的人担任国内市场营销总经理，结果这个“人才”只用了一年时间，彻底打破了该公司开拓国内市场的梦想：公司亏损800万元，市场压货1600万元……。其实，这位“人才”只是曾经在某地可口可乐公司担任过促销主管（要称之为“品牌总监”也不是不可以），他哪里懂什么市场营销！而在许多企业老板的想象中，在可口可乐这种全球顶尖级公司工作过的人，一定都是营销高手。
3．你打算怎么做？
在清晰地回答了上述两大问题以后，就必然涉及到第三个问题：你打算怎么做？也就是说，你怎样启动国内市场的营销？一般说来有以下三种选择，持不同价值观的企业老板会选择不同的方式。
选择之一：成立一个事业部或公司，从公司现有的管理人员中调一位或多位人员出任新的事业部或公司的主要负责人，同时从外部聘请一些有国内市场营销经验的人员加盟，随后便开始运作。其运作的一般路径是：凭自身的力量对相关市场做简单的判断或调研，随后依据判断或调研（更多地是依据公司老板的意见和意志）做出粗线条的营销方案（包括给品牌起名子），继而聘请一家广告公司设计LOGO和宣传材料，随后便开始对外招商或铺货销售。
选择之二：成立一个事业部或公司，从外部聘请一位人才组建一支国内市场营销团队，便开始运作。其运作的一般路径是：由从外部聘请的那位人才主导进行像模像样地市场调研并形成具体的营销策划方案，之后交给公司老板审批。由于不同老板的管理风格不一样，有的老板为了表现出对招聘来的人才的信任，会比较爽快地（有时也是稀里糊涂地）批准方案。一旦方案获得批准，那个人才便领导他的团队开始具体执行既定方案——聘请一家广告公司设计LOGO和宣传材料，之后开始对外招商或铺货销售。如果老板做决策比较审慎，因而不能及时批准那位人才递交的营销方案，或者反复提出不同意见，个性强烈的人才可能会“拍了屁股走人”，暂无地方可去的人才则可能会“沦为”被动执行老板意志的人。
选择之三：聘请一家营销顾问公司或某一位营销专家做市场调研和营销策划，之后根据调研和策划确定市场定位、品牌定位、产品定位、渠道定位、组织规划和推广计划等等，并依据营销计划来逐步展开国内市场的营销活动。这一选择面临的最大问题有两个：一是，要花费一大笔咨询费，这笔费用通常在30万元至100万元之间，许多企业不愿意在还没有任何眉目之前就拿出这么大一笔钱来。二是，顾问公司/营销专家也有优劣之分，如果因为“看走了眼”，把某一能力不足或职业道德欠佳的顾问公司或营销专家请过来，他们煞有介事地调研和策划了好一阵子，拿出了调研报告和策划书，结果在实施的过程却发现是一个无底之洞……
第二步：谨慎进行调研和策划
这一步是修正、完善和具体化老板“想做什么、能做什么、打算怎么做”的过程。如果说“头三步”中的第一步带有较多的企业老板的感性和意志色彩的话，那么这一步则需要有专业和理性来主导。
这一步骤将是决定外向加工型企业开拓国内市场成败的最关键点。因为，“第一步”只是想法，对与错将在这“第二步”验证、修正和完善，而“第三步”只是对“第二步”得出的营销方案/计划的执行，即如果“第二步”是正确的，“第三步”也错不到哪里去，如果“第二步”错了，“第三步”便一定会错。一些外向加工型企业启动国内市场之所以失败，很大程度上就是在“第二步”上出了差错。
这一步骤需要明确三个方面的问题：谁来做？做什么？怎么做？
1．谁来做
我刚刚在前面说过，外向加工型企业在决定开拓国内市场的第一步要回答的问题之一是“你打算怎么做？”。围绕这一问题有三个选择：1）指定内部的人员来做；2）招聘一位人才来做；3）委托外部顾问来做。这三种选择其实各有优缺点。
第一种选择的优点是，被指定做调研和策划的负责人了解企业各方面的情况，因而不会偏离企业的能力和个性范围而构想营销方案。其缺点是，可能他们不懂得如何做营销调研和怎样做营销策划，还可能会唯老板意志是从，没有自己的独立主张。
第二种选择的优点是，被聘用的人才可能对企业欲进入的行业的营销环境比较熟悉，因而容易进入状态和找到感觉。其缺点是，有营销实践经验但不一定懂得如何做调研和做策划，并且可能不了解企业的能力和个性，还可能存在急于求成、好大喜功的心理。
第三种选择的优点是，专业顾问在做市场调研和营销策划时大都比较理性和客观，他们能够提出系统的、独立的和建设性的观点与建议。其缺点是，收费较高，且通常对客户的后续营销效果不负责任。还有就是他们可能会鼓动客户采取扩张性的而不是稳健性的营销战略，因为这样会更快地看到成果。比如国内有的营销咨询公司会要求它的客户在中央电视台做广告，因为这样对它有多种的好处，也能显示它的专业强势（有的企业会不自觉地认为“强势”顾问公司就是好的顾问公司）。
我个人倾向于企业有条件地采取上述第三种选择。所谓“有条件地采取”是指，让顾问公司的利益同企业实际营销效果挂钩。一般的作法是：要求顾问公司至少提供为期一年的咨询服务，并只向顾问公司支付项目启动经费（通常占咨询费用的30%-50%），其余费用从企业的销售利润或销售收入中按比例、分阶段提取。这样做的好处是，把专业顾问公司同企业捆绑在了“一条战船上”，这有助于顾问公司长期地负责任地服务于客户。
2．做什么
无论最终由谁来做市场调研和营销策划。在“第二步”必须要明确回答以下问题：
【市场调研要明确的内容】
（1）拟议中的市场及其变化趋势：什么组织和个人需要购买及他们的行为特点是怎样的？这个市场容量有多大？需求者地理分布情况？未来市场需求的变化趋势？
（2）拟议中的市场竞争现状：市场正在销售的有哪些品牌，它们各自的企业规模、产品特点、市场定位、品牌定位、渠道策略、销售政策、促销策略是什么？它们的销售组织状况？行业技术发展趋势？
（3）拟议中的市场环境状况：相关政策限制？可供选择的销售渠道？可供选择的经销商特点？可供选择的宣传媒体和手段？
【营销策划要明确的内容】
通过以上三个方面的调查研究，策划的营销方案应详细包括以下内容：
（1）市场定位：分别满足哪些细分目标市场，以及优先进入哪些地理市场？
（2）竞争策略：与哪些品牌竞争，主要竞争策略是什么？
（3）渠道策略：分别通过哪些渠道进入市场？如何开拓渠道？各渠道如何协同？
（4）销售政策：对不同渠道商的政策以及终端用户的定价和激励政策？
（5）品牌战略：品牌名？核心价值诉求？品牌美誉？品牌传播策略？
（6）促销定位：启动市场阶段分别采取那些销售促进手段？
（7）销售组织设计和人员配置： 销售组织？人员配置？岗位职责？任职资格？员工薪酬？销售提成？业务流程？管理标准？
（8）市场启动计划：启动市场的时间表？分阶段目标？分阶段策略运用？营销预算？
3．怎么做
无论由谁来进行市场调研和营销策划，一些基本的专业规程不可以逾越。一般说来，有效的市场调研和营销策划，一定要经过以下几个大的步骤：
第一步：做调研计划。调研计划必须要明确地回答：1）何时、何人、前往何地做调研？2）调研的内容和目的，以及相关问卷、适用工具和方法？3）调研费用预算及控制？
第二步：调研计划审议和修订。由客户单位或上级领导或特定的工作小组来进行审议。对不合理或不必要的事项和可能的遗漏事项提出意见，并进行修订，直到各方意见一致。
第三步：实施市场调研。特定人员按照调研计划前往目的地进行市场调查。
第四步：撰写市场调研报告。由调研项目参与者完成。通常，调研报告要详细说明市场调研所涉各方面的问题和结论。
第五步：调研报告审议和补充。由客户单位或上级领导或特定的工作小组来进行审议。主要就报告中的疑问事项和可能的遗漏事项提出问题和意见，并进行补充，直到各方了解和认可所涉全部内容和结论。
第六步：策划起草营销方案。由特定人员根据调研结论，策划起草营销方案。
第七步：营销策划方案审议与修订。由客户单位或上级领导或特定的工作小组来进行审议。主要就营销方案的可行性进行论证，并根据讨论意见加以修订和完善。一般说来，至少要经过三次以上的讨论论证，并使各方完全达成一致意见，否则营销方案必有缺陷。
第八步：公布营销方案执行计划。
第三步：坚定执行营销计划
无论由谁来完成市场调研和营销策划，组建营销队伍最好安排在营销方案出台之后。因为只有营销方案出台以后，企业或高层管理人员才知道何时应该招聘和使用什么样的人到岗从事何种工作。如果是大量的人员先行到岗，而后才有营销方案，就会出现一系列的问题，比如，届时可能需要将不胜任工作的人员辞退或分流，不然营销方案的执行就要打折扣。又比如，“先入为主”的人员可能已经有了既定的工作习惯和思维定势，当此后出台的营销方案要求他们改变习惯和思维时，他们很难做到。
理论上讲，有了一个好的可行的营销方案，执行过程中，即便存在暇疵，也将无障大局。但是，一种即便完美无缺的营销方案在执行过种中也会碰到各种各样的问题。这些问题如果处理不好，依然可能一定程度地影响营销进度甚至于成败。营销方案在执行中经常碰到的主要问题有以下两个。如果能有效地解决这两个问题，应该可以有一个不错的结果。
1．缺少合适的“将才”
好的营销方案需要有合适的人来执行才能显示其价值。在有了确定的营销方案之后，企业需要找到一个合适的人来组建队伍并上阵“杀敌”。然而，由于外向加工型企业过去没有做国内市场营销的经验，从内部找出一个人来负责往往有难度。如果勉强让一个没有经验和潜质的人来出任营销负责人，势必使营销方案在执行过程中打折扣。在这种情况下，对外招聘就成了企业的选择之一。
既定的营销策划案对特定职务的工作已有描述，并且对候选人的任职资格也已有了具体要求。但涉及到对外招聘，依然有三个问题会立刻摆在面前。
第一个问题是，企业应该给这个岗位的人才什么样的待遇。这之所以是一个问题，因为大多数外向加工型企业过去给予其经理人员的工资通常并不高，要给予国内市场营销负责人过高的工资，不仅可能会在企业内部造成不公平氛围，而且决策者在心理上可能还没有做好准备。在这种情况下，老板可能会倾向于采取“合理工资，高额提成”的用人策略，甚至愿意给予股份，也不愿意给予高工资。但是，要招聘到真正高能力的人才，这一策略在有些行业并不凑效。
第二个问题是，通过什么方式招人。最简单和最省钱的方式是在人才网站上发布招聘广告。但这种方式招聘一般的工作人员可行，招聘领军型营销人才则比较困难。因为一般而言，优秀的人才大都“名花有主”，他们并不缺少工作机会，也不大上网浏览人才招聘信息。因此，还有另一种选择，就是请猎头公司帮忙“挖人”。但这又涉及到花钱的问题。著名的猎头公司在帮助企业招聘人才时往往有两个硬性条件：一是要拿相当于招聘岗位一个月的薪水作为佣金，二是佣金数额不低于4万元。换言之，著名猎头公司只愿意代理招聘年薪在50万元以上的岗位人才。当然，企业可以找那些小的猎头公司，只是小的猎头公司往往也大多是通过网络来代理招聘的，并且它们对人才的鉴别能力也可能是有限的。
第三个问题是，如何识别人才。无论是自己招聘人才，还是请猎头公司招聘人才，最终都会涉及到一个如何识别和挑选人才的问题。这主要是由于外向加工型企业没有做国内市场的经验，它的老板往往无法判断怎样的人才是优秀的和才是适合于自己的。前文提及的那个东莞鞋业公司聘请某地可口可乐公司的“品牌总监”做国内市场营销总经理的例子，就是这样发生的。
对此我的建议是，如果营销策划方案是委托专业顾问公司来完成的，在招聘人才方面，也应该充分尊重顾问公司的意见，并由顾问公司来协助或主导完成。因为通常说来，顾问公司会更专业，并且处于中间立场，它会充分平衡企业和人才双方的利益和意见。如果营销方案不是聘请顾问公司来完成的，而是企业指定内部人员完成的，或者是先行招聘外部人才，而后由那位被聘人才来主持完成的，则上述问题并不存在。存在的问题可能只在于前述“第二步”是否走好了。
2．老板中途犹豫或有新想法
营销计划在执行过程中的另一个可能的障碍是，企业的老板中途犹豫或不断有新的想法介入计划的执行进程。
这里所说的老板犹豫，特指企业高层决策者对营销执行方案或方案的某一部分是否行得通存在意见反复。通常，这种反复看似犹豫不决，实则是老板对花钱和用人的目的和效果心中没有定见。一般情况下，凡涉及到花钱和用人，老板大都可能十分慎重（而任何一种方案在执行过程中都会存在这样和那样的问题。问题本身就存在，如果又顾虑重重，问题就必然显得更加不确定）。
当这种情况发生时，缺少经验和心理素质的营销计划执行者往往会抱怨老板，甚至会因之而怠情，并最终把责任推到老板身上。
营销经理在营销计划执行过程中，如果碰到老板决策犹豫，他们应该首先理解老板的这种犹豫心理。因为，精明的老板在花钱和用人这两个问题上无不是十分慎重的（要是你是老板，你也会这样做的，除非你是那种拿别人的钱不当钱的人）。当这种情况发生时，营销经理还应该想到，老板之所以犹豫，很可能是他不了解情况，并无法预见可能的后果。如果属于这种情况，那意味着营销经理是需要做检讨的，因为这说明他没有把营销方案完全转化为老板的想法和意志。不错，在营销方案出台时，老板参与过，并且老板已经是“拍过板”的。但要明白，那时老板之所以同意，在相当程度上是出于信任和尊重，等到了真正要拿出“真金白银”的时候，他们又会出现本能的怀疑。在这个意义上，营销经理一定要让老板知道营销计划执行的所有进度、细节和可能出现的结果。如果营销经理不愿意或不敢向老板事无巨细地汇报营销计划执行的所有进度、细节和可能出现的结果，这只能说明营销经理自己的心里并没有定数。
在营销计划执行过程中，老板的脑海里常常会蹦出许多“好想法”并介入计划执行的进程，这也是影响既定营销计划顺利执行的另一个重要因素。有一些企业老板的发散思维能力很强，当他们专注于某一事情时，往往会产生一连串的“创意”。毫无疑问有些创意是有价值的，但有些创意则仅仅是灵光一现。常常让营销经理受不了的是，老板在有了“创意”之后，总会自觉不自觉地“推销”他的想法。在这种情况下，有经验的营销经理会在表示尊重的同时，努力不让正在执行中的计划“跑题”，而缺少经验的营销经理则处于疲于应付的状态。在这一点上，老板应该管理好自己，而营销经理则应该“管理”好老板……
附录3：《外销转内销，核心在营销》
中国营销传播网 2008/10/7 作者：郑纪东
案例1：S公司为一服装中小加工生产企业，拥有自己的生产工厂与流水线，以针织类外单T恤与休闲装为主、内衣贴牌加工为辅，每年外单销售额在5000万左右，05年决定以自己品牌切入快速发展的内衣内销市场，从几个知名内衣企业挖来一批职业经理人操盘，开始全国大规模招商，并决定在国内内衣的重点市场B进行直营操作，但市场竞争环境的快速变化、企业资源与拓展操作的不匹配，使企业当年在B市场损失惨重，广告、商场公关、营运费用等累计投入200多万、产品库存400多万，使S公司曾经对内衣内销市场转型运作遭遇“滑铁卢”，并形成了恶性循环。
案例2：J企业为国内一强大的针织品类龙头生产集团，一直以国外订单生产与国内OEM加工为主，伴随市场经济环境的转变，开始着手内销市场的运作，以自有的J品牌进行内衣中低端市场的开拓，以开发打造子品牌L来进行高端市场的尝试，并采取了不同的通路策略，以自身区域为根据地来稳步运作，来逐步了解内销市场、锻炼营销From EMKT.com.cn队伍、提炼操作模式，几年下来内销转型基本成功，市场整体略见成效。
伴随人民币的升值、出口退税率的降低、国外贸易壁垒的增强、原材料及劳动力成本的上涨，曾经依靠外单生产加工为主的外销企业面临利润缩水与发展转型，外销转内销也成为中国针织行业07、08年的一个热点话题！在从事销售与咨询的过程中，接触了很多向S公司/J公司一样的外销企业，他们有着现代化的生产基地、强大的生产加工能力、有的曾经创下了外单生产10个亿、20个亿的辉煌业绩、甚至已经成为上市公司，但依靠赚取市场价值链条最末端劳动力成本的“中国制造”在市场环境的变化迎来生存发展的又一道难题。
曾经人们津津乐道的“亚洲四小龙”，最初也是以外单的委托加工生产为主起步，但经过数十年的发展之后，他们并没有局限在加工的“劳累”之中，而是在变化中涌现出了很多知名的国际品牌，为什么？同样的一件服装、一双鞋、同样的加工厂，换成不同的品牌标志，而在国内、国际市场的零售价格却是“天壤之别”，这就是摆在加工外销企业面前的一个残酷现实，靠廉价的劳动力只能换取微薄的利润并越来越难，而国外的品牌却在国内消费升级的大环境中获得几十倍以上的利润、牢牢的控制着市场，我想在目前浮躁快速变化的市场环境中，更多的外销企业不仅仅是思索转型，而是如何转型操作？从加工生产到设计制造到品牌创造，实现自身发展的飞跃！
一、外销转内销，势在必行要选择
从国内针织服装的销售数据来看，在2007年以前外销的比例增幅均大于内销，但从2007年国际贸易形式、国内经济GDP增长、国内市场内需拉升都在一定程度上影响促进了内销数量的增加，其中最关键的核心驱动因素在于外单销量利润的缩水，无论是何种方式“打工”，支撑其运作的动力必经将是利润，而在劳动力成本上涨的环境中，外单加工也是整体针织生产链条中最被动、利润最薄弱的环节，所以内销将逐渐成为强化外销生产利润与附加值提升的一个突围策略，将成为中国更多外销型中小企业生存发展的必经路径，只有拥有了一定的品牌、管理、资本能力方能长久立足市场竞争。
在外销转内销的大热潮中，企业不应盲目的追随，更应结合自身的资源来选择内销的路径，因为并非是简单意义上的市场转移，而更应成为企业持久发展的一次战略转型、升级与再造，这种转型将是与企业自身资源能力相匹配的，应从四个层面细分来做选择，否则有可能在转型中遭遇迷局与风险。
其一，战略定位的选择，从外销企业的资源来讲，两条腿策略比一条腿更稳定，也就是外销、内销两手都抓，最大化的盘活工厂生产能力、降低运营成本、通过外销满足费用、通过内销开拓来赢得附加利润，长短结合；
其二，行业品类的切入，结合针织服装品类的市场发展周期、潜力前景与企业生产能力相结合，但不一定仅仅局限于原有外销的针织品类，如很多针织毛巾外销企业向内销家纺品类的成功操作，这种选择一定是基于市场潜力的细分。
其三、品牌运营的途径，在行业品类选择的基础上以何种思路来操作，一是自有品牌的操作，以完全属于企业自身的品牌来逐步开拓，市场操作具有一定难度；二是外销品牌在国内的代理，借助国外品牌的优势来建立渠道网络，企业可控能力弱；三是国内企业的贴牌生产，为国内企业进行产品的贴牌加工，仍然没有自身可控品牌网络，只能作为企业一种辅助操作；
其四，选择结果的支撑，外销生产加工企到内需市场转型的最终落脚点在自身品牌与渠道网络的支撑，在行业品类中具有一定的品牌影响力与渠道网络优势，以品牌来赢得市场消费的附加值与利润，这将是外销转内销的终极使命；
外销企业这种战略路径的选择将是企业从市场价值链条上来进行一种定位的强化，借助外单生产积累的产品开发优势、原料成本优势，实现从加工生产商到品牌运营商的转变，以价值链条的资源整合来强化自身在内销市场中的成本、产品竞争力，从而有效支撑起内销市场的竞争优势，同时企业应从内销市场的源头切入点上作出有效选择，将会使内销操作的品牌、产品、渠道模式得到有效的清晰与精准，有效保证内销市场的拓展推进。
二、外销转内销，盲目浮躁是瓶颈
面对国内曾经熟悉的市场与消费群体，有很多曾经在外销市场玩得顺风顺水的企业确在内销上大摔跟头，有的企业豪言壮语、投入几个亿的资金高调入场、请明星、打广告、做招商，但却见效甚为，也有很多正在外销到内销转型的路上迷茫徘徊，同样做销售、同样做产品，为什么会差异这么大呢？
虽然人常讲“隔行不隔理”，但内销与外销在客户需求、操作渠道、营销职能中确实存在很大的差异，外销基本以“客户＋订单＋生产”的单一贸易交易方式，企业基本按照客户订单的要求进行打版、生产、交货，其核心能力聚焦在原料采购、生产加工及重大贸易客户的管理维护上，整体操作对费用、团队、策略要求不高、相对较为粗放简单；而内销则是“市场需求＋产品组合＋渠道网络＋品牌打造＋团队执行”的系统对抗，将直接面对市场多变消费群体、消费结构、经销代理，其核心能力聚焦在对路的产品适销、差异化的产品风格、渠道掌控与品牌提升上，整体对企业来讲是一个多层面、较为精细的系统化操作，迥然不同的操作思路套路将对外销转内销企业是一个严峻的考验！企业对国内市场的一知半解、盲目的乐观与浮躁将成为转型路上的一道“心理瓶颈”。
1、套路照搬――不了解需求差异
很多企业老板常讲的话就是“我的产品质量绝对好，我是采用的什么纱、我用的是多少针、国外的××、××品牌都是我做的”，但结果往往就是产品不动销，其中最主要的一个因素是外销是别人在市场需求的基础上下单委托你开发生产、面对的客户是外贸商，而内销则需要企业自身明确市场消费者的需求与热点在哪里？自己再按需去开发设计生产，面对的将是直接的消费者，这种需求的差异将直接导致了内销、外销的思路完全不同，企业需要从市场来验证产品的适销性，这是一个系统的/持续的过程，内销将一定按照国内市场、竞争状况来出牌出招。
2、盲目追热――不了解行业周期
针对内销缺乏清晰的战略思路转型规划，而是头脑往往在国内市场的热点中调来调去、一热就上、一上就亏，比如保暖内衣热上、家居服热跟、T恤量大也做，根源在于外销到内销一定是企业营销战略的一次转型，而是基于市场需求、企业资源、行业的发展周期来选择有效的行业品类切入点，以自身的优势来切入市场正处于发展、有潜力的行业做持久内销，而决不是心血来潮与热点的互换，这种思路将会对企业、团队形成操作误导与资源浪费。
3、贪大求全――老板的英雄情结
对于很多外销企业老板都在一定程度上拥有一定的资金实力与资源背景，所以在内销操作上往往是什么都想做、要做就做全国市场、要做就要成为国内××第一品牌，认为有钱就能解决一切，这种想法思路是好的，但往往是资源的四处出击而无法形成有效聚焦突破、大是由小品类、小区域所累积的。内销的转型一定会有一个适应学习试水期，选择小的品类、小的区域更容易为更多品类、全国区域降低风险、奠定基础。
4、空中表演――表象的市场操作
更多外销企业基于对国内市场环境、营销操作的不了解，在很大程度上往往会被市场中的“广告战”、“明星战”、“促销战”的表象所迷惑，所以更热衷于把资金投入到把产品概念、形象代言人、电视广告等方面来快速建立品牌，也使企业在转型中不能真正对市场需求的产品差异、渠道的网络开拓、终端的动销能力、团队的培养等深层次的市场操作功夫练好，无法支撑企业在内销转型过程中做到渠道网络、品牌效应的双向提升。
三、外销转内销，核心驱动在营销
如果将“研发设计、生产加工、市场营销”比为一个强势企业持久竞争的“铁三角”，那么外销企业或外销转内销企业在“研发设计”这个点是稍有欠缺的、“生产加工”这个点是完整强大的、那么“市场营销”这个点却是严重缺失的，试想一个异常不稳定的三角组合要想与外资品牌、国内企业相竞争，那么竞争力的体现一定是强化市场营销职能，来充分带动研发设计、完全释放自身强大的生产加工能力，从而形成一种稳定三角的系统对抗力，因此市场营销将成为外销企业转内销的一个核心驱动力、更将是外销企业必须着重修炼的“内功”与成功转型的“一道坎”。
在中国目前针织市场部分品类趋向萌芽发展或发展成熟，企业的营销将趋向于快消品操作的规范与精细，那么针对营销的功能缺失，企业更应该着重解决“营”的过程，以充分的信息动态来系统规划在前，以团队人员的操作执行中来“销”来不断调整，营销职能的强化有助于企业切入内销市场的速度与成功率，有效在渠道网络拓展中进行企业自身产品销量、新品牌知名度的拉升。
其一、基于战略的品牌定位是核心、品牌形象要精致
在整体行业品类切入点选择的情况下，外销企业一般都会用自有的品牌进行操作，“花自己的钱、养自家的孩子”，来进行内销的转型拓展。对于外销企业来讲没有强势的品牌影响力是一个很大的弱项，对于内销市场拓展建议更多外销企业开始切入的行业品类不宜过多，最好采取以品类带品牌的策略来选择突破，这就要求在前期的品牌定位、规划上一定要做到精准差异，在外单的委托生产加工过程中，更多企业可以有效借鉴国外品牌的风格、感觉来进行本地化的演绎操作。
1、核心价值点感性：品牌要给消费者传递的是什么感觉？在消费者的“心智点”、竞品的“诉求点”、企业的“文化点”来进行有效区隔，如“衫国演义”给予的是“文化、创意、个性”，“七匹狼”给予的是“勇敢、超越、责任”，这种核心价值的传递将是品牌累积效应与消费忠诚度持续的强化。
2、品牌规划面差异：针对目前行业的市场竞争状况与企业资源，定位于中、高、低的那个层次，同时在主流市场、次主流市场、非主流市场进行有效取舍，定位于哪部分消费群体对接？定位于市场区域的那个层面（一、二级市场、三、四级市场），如SALA/H&M的一二线城市的大众化，同时要保证品牌的兼容与包容性，为品牌强大后的延伸进行有效辅助；
3、形象视觉大创意：对于针织服装，品牌感觉的消费主要取决于终端形象、产品款式、传播视觉得强化，这种感觉消费的强化将是品牌促进销量、提升品牌附加值的有力策略，基于规划的视觉创意（色彩、符号、主题）将是有助于购买诱因的增加、实现品牌记忆点的落地。
其二、基于需求的市场细分是前提、产品差异是基础
在外销转内销的转型中、没有强势的品牌、渠道、团队来支撑，要保证转型的成功率，最关键的一点是产品是否与市场需求相对接、与竟品相比是否具有明显差异的款式、价格、风格，这将有助于企业产品在市场的快速动销、并降低操作风险，但在现实操作中更多往往在高涨的热情中将市场细分、产品差异忽略掉，更多的是在盲目追风模仿中又重新陷入“红海之争”，遭遇大量的库存、资金积压，形成内销的恶性循环。
1、做窄众细分中的“品类领袖”：伴随消费心理与结构升级、健康环保意识强化，围绕人体接触的众多针织品类在逐渐被品牌化所激发占领，如毛巾、家纺等等，对于企业的机会诱惑会很多，但从外销到内销的战略转型在有效品类切入突破，很容易在市场细分的“窄众”中获得崛起机会，也就会带动企业品牌的提升，如浪莎以袜业带动系列内衣、休闲装的延伸与品牌增值。
2、做同类产品中的“差异主角”：在畅销化的大众产品中，以面料纤维、款式风格、产品概念上做到差异区隔，在大众化产品中借助单品的差异区隔来成就一个新的市场，这种产品将是基于现有需求的嫁接组合，如服装中立领与茄克有效组合，成为一个新的服装消费时尚。
其三、基于营销的组织架构是保证、规范激励要促进
从外销单一的交易到内销系统的对抗，整体运营模式、组织架构、管控模式将发生很大的转变，很多外销企业也往往会从很多内销企业中挖来职业经理人、区域经理，借助他们以往的经验、资源来快速切入市场，但往往的结果是事与愿为，原因一是行业、市场、企业时间发展已经发生变化，外来的一套体系一定要与企业自身相匹配，否则更容易加速失败的到来；二是企业一定要结合自身转内销的营销战略来进行营销组织架构的确立、团队成员的招聘及有效的管理制度体系，以简洁的层次结构来快速响应市场、以务实的绩效管理体系来驱动，有效强化团队战术执行的落地。
1、市场与销售职能对接：强化市场部的产品规划与品牌推广能力，针对市场动态信息收集的调研分析，进行有效的品牌规划与推广、产品品类的开发组合、终端巡场的指导培训、市场费用的审批；强化销售部的网络开拓与终端动销售能力，针对企业营销目标进行渠道网络开拓、终端的动销、经销商的管理帮扶、市场良性回款、销售数据的分析、市场信息的收集；而更多企业在市场仅限于促销活动设计，在一定程度上从属于销售部，也将在很大程度上阻碍了营销的健康发展，在整体营销目标下强化市场部与销售部的指标分解协调配合。
2、目标计划性销售管理：针对企业内销市场目标的确定来进行营销职能目标的划分，将市场回款指标、网络指标有效划分到营销部分的每个区域经理，并以有效的月、周计划来进行牵引操作，同时通过有效的例会、训访来进行动态的管控辅导调整，可以将企业有效的规章制度实现导入落地，真正做到“在岗要受控、发展靠指标”。
3、绩效激励与目标对接：针对有效的目标分解来进行销售、市场人员的薪酬体系设计，确实做到目标达成有激励并及时兑现，在内销拓展初期充分利用销售人员的激情、闯劲、资源来有效的冲击渠道网络，从真正意义上与内销市场的管理相对接。
其四、基于市场的渠道模式是支撑、终端盈利是动力
企业外销转内销最薄弱、最困难的环节将是渠道网络，因为只有修好路、才能实现产品带动品牌的畅通，才能真正进行内销市场的操作，但对于外销企业来讲，渠道网络一是不了解行业的渠道模式、终端业态，二是企业的渠道网络经销商完全是空白，渠道模式的设计将是外销转内销的主要支撑，同时也是企业营销组织架构、管理的前提，针对模式来确定有效的团队架构与职责将最直接有效，企业在明确战略选择、行业品类切入、品牌定位的基础上一定要弄清楚产品通过那种渠道来走、怎样来招商拓展此类渠道的经销商，渠道模式解决了，内销落地也就迈出了第一步。
常规渠道架构为直营、经销的一种或混合，在经销中根据区域进行总代、地代模式推进，但对于从外销到内销适应期的转型中，建议企业不要过多做直销，最好先借助经销商的资金、网络、团队来向市场推进，在快速启动市场的同时降低资金周转的风险，但并不是做把货压给经销商的“甩手掌柜”，其渠道模式的设计至关重要，即找什么类型的经销商、如何寻找经销商、如何帮扶经销商做终端动销与区域盈利。
1、从消费者到产品品类到终端网点到渠道代理逆向来设计渠道：渠道的核心驱动来源于需求与利益的对接，企业首先要搞清楚从消费者到经销商通路结构中的需求与利益，市场需要什么样的产品？我们的产品与竟品相比能带来什么差异不同？我们的产品将会在什么区域、什么终端与消费者对接，毛利点有多少？销量有多少？我们给予什么政策支持保证？经销商的投入能带来什么样的利润与投资回报？我们将如何协助他去运作市场？这将是渠道设计的基础。
2、聚焦重点根据地市场进行自营或渠道帮扶试点来提炼模式：在外销到内销的转型中，企业应采取点代面的区域操作策略，先找重点市场做试点的适应与调整，全国拉网开花往往会因资源、队伍的不匹配而做成夹生，企业可以结合区域市场的布局，选择地缘、资源集中的自身根据地市场来做直营试点，或者选择有潜力、能配合的经销商联合做试点，将有效的资源进行集中投放来强化市场效果，同时通过试点来进行产品、模式的有效调整适应。
3、渠道设计应灵活多变：针对国内众多差异很强的市场，企业可以通过价格的掌控维护来选择不同的渠道模式与区域城市相对接，可以省代、也可以打散地代，以灵活的模式来赢得首批经销商及其网络，尽可能是产品在区域出现并动销，有效的动销盈利将会在更大程度上形成渠道网络潜力释放与张力推介，从而形成稳步扩张的市场格局。
在面对国内越来越成熟、竞争越激烈的针织品市场，从外销到内销的转型是挑战与风险并存，企业更应去清晰的去了解国内市场现状、行业的产品需求，多一份理性的、科学化的营销操作、多一份专注的心态坚持，做到系统规划在前操作解决在后，从而在外销转内销的趋势下再一次成为企业成功突围、价值链条资源整合、提升企业产品附加值的契机，真正实现从生产加工到品牌运营的升级！