未来陶瓷企业重在销售队伍管理(2)
黄德华
2， 人性化进行销售队伍的人力资源管理。销售组织的管理就涉及到销售队伍的构架设计，销售代表的招选与培训，以及销售队伍薪酬的设计。很多销售总监认为这是公司人力资源部的事情，其实这是误区。人力资源部的管理者很多不是销售人员出身，对销售业务流程与销售人员的胜任能力的体验不深。有些陶瓷企业的销售业务员都是人力资源部招选与培训的，其直接管理者没有招选的权力。销售经理没有参与招选，在实际工作中就延长他们之间的磨合时间。由于销售代表不是他们招选的，业绩不好的时候，销售经理就归因于人力资源部招选能力较差，两个部门的冲突由此产生。销售队伍是企业里流动率最大的队伍，最近陶瓷业的销售队伍流动率超过20%，这给人力资源部和销售管理者带来巨大的招聘压力，销售管理者还要接管原先离职销售员腾出的客户，还要面临融合新销售员和训练新销售员的巨大压力。人们在提拔或招选过程中，一般喜欢招选或提拔与自己性格差不多，能力却比自己差一些。这种现象被称为俄罗斯套娃现象，为什么会这样？主要是因为人们在职场中都会面临帕金森氏定律的困局。由于销售部招聘频率过高，俄罗斯套娃现象发生次数就越多。因此，销售总监和人力资源部经理就要商议出防止俄罗斯套娃现象的体制。新中源公司在防止俄罗斯套娃现象的做法，非常值得同行借鉴。有些公司的销售总监不懂薪酬设计，就让人力资源部去制定销售队伍的薪酬计划，结果把佣金叫做奖金，完成70%就可以拿奖金（实际是佣金），销售队伍就认为公司只要我们完成70%就可以，因为70%就有奖，有奖就表明自己是合格员工。薪酬设计导致了大量的销售曲棍球棒现象，最后销售队伍流动率大大增加。销售曲棍球棒效应在陶瓷业表现为大量的移库销售，带给经销商很大库存压力和资金压力。在制定销售薪酬的时候，中国的销售管理者经常会采取惩罚和激励过度的做法。比如，把奖金的10%留存在公司，年底如果没有完成计划的100%，留存奖金归公司所有。如果没有完成计划的80%，扣除工资的30%等等。更有很多销售管理者，认为对销售员就是奖就要奖得其激动，罚就要罚得其心疼。从理论上似乎是可以的，但是用在销售员身上，包括研发人员在内的知识型员工身上，就不适合。因为销售效率取决于销售员的心态与技能，销售生产力在于其大脑内，销售员的办公室在客户那里，很难控制其销售沟通过程。同时销售员很容易报复公司的罚款作法，如减少拜访频率、拜访效率，甚至堤内损失堤外补，如公款私用，或公款浪费等。在奖励的时候，奖得其激动是有必要的，但是往往奖励激动的条例中，往往会导致销售员玩数字游戏就可以获得较高的奖金，如果公司分配销售指标中存在严重的棘轮效应的话，销售员更是心安理得地玩曲棍球棒效应。
3， 科学务实地进行销售队伍的运作与辅导管理。这包括指销售队伍的激励、销售队伍士气的管理、销售业务能力的训练和实地辅导、销售业务内容管理、销售费用管理、销售会议管理与销售报表管理。中国销售队伍的激励管理中主要是激励方法的变化，而忽视结构性激励制度的建立，陶瓷业的销售激励很容易出现销售曲棍球棒效应和卡尼曼厌恶损失效应。由于历史的原因，国内陶瓷业销售员的专业销售技能非常欠缺，现代推销就要求销售员必须具备“三化”：销售技能专业化、销售内容专业化和销售行为规范化。对于销售技能，中国人把技能与技巧混淆在一起，认为有销售经历的人都会有销售技巧，销售技巧是靠悟性而来，是靠经验而来，技巧有行业性。其实这是极大的误区！专业的销售技能需要靠训练而来，而非经历和悟性，也不是仅仅培训授课。培训授课只是让他们知道，属于知识层面和技巧层面，较好比士兵知道如何开枪属于知晓层次，但开枪能力属于操作层次，只有大量的训练才会提高其开枪能力，因此销售员需要的是大量的技能训练，而不是仅仅授课。训练就需要标准的操作程序，而中国就缺乏标准的销售技能程序！在国外，他们用三套标准的程序训练销售员：适应性销售技巧、初级专业拜访技巧和高级专业销售技巧。国内对于销售的理解就是卖东西，这种销售哲学已经落伍，我们陶瓷业卖的不是陶瓷，卖的是消费者美居的希望。对于佛山模式而言，还要增加一个哲学：卖的是陶瓷经销商发展的希望，树立卖就是帮助客户成功的销售哲学。对于华东直营模式，销售员要训练营销消费者的市场运作技能和拜访谈判技能，对于佛山经销商模式，不仅仅要训练销售员的拜访谈判技能，不仅仅要训练销售员的市场运作技能，还要训练销售员对经销商的管理与服务技能。让销售员完成从帮助经销商卖更多的瓷砖到引领经销商卖更多的瓷砖价值的角色转变。
4， 战略性地进行销售队伍的评估管理。销售总监一般重视销售代表的绩效评估管理，忽视销售经理的绩效评估管理。而且侧重绩效结果的评估，忽视利用评估进行辅导，忽视把周期绩效评估作为实现销售目标的加油站。一般是绩效评估不合格者，进行劝退或者进行扣罚，结果把绩效评估作为销售队伍流动的加速器。在销售经理的绩效评估中缺乏客观的科学评估标准的建立，他们经常把绩效评估指标一般交给人力资源部去制定。结果评估标准很多不切实际，要么很单一，只有销售量，要么很复杂，操作很困难，考核内容缺乏关联度，或者重叠，考核标准难以量化等，导致销售管理队伍与销售代表的士气低落。比如有位品牌经理没有完成计划，但是他在公司的市场指数是26%，在公司内部最高；他管辖的区域的行业指数23%；却在绩效评估中不及格，结果被猎头公司挖走了。比如有位销售经理年底绩效评估，销售总监以这位销售经理亏损300万为由，绩效考评为C,而这位销售经理则坚持说自己是盈利200万。结果两人不欢而散。因为前者计算方法是完成成本法，而后者的计算方法是贡献毛益法。在绩效评估过程中，当着有分歧时，很少用归因理论与知觉管理理论来解决冲突，多用职务权力与人际技巧来解决冲突。总是以员工为什么都这样自私为借口，以此掩盖自己评估的低效水平。
那些最终成功的陶瓷企业将在销售队伍管理领域有较大的竞争优势，并成为行业内的领先者。因为销售队伍就是一步一步攻占并守住阵地的步兵，没有营销的支持，步兵的进攻所遭受的代价不可估量，但是没有销售队伍，就不可能有对阵地的实际占领。