“一体两面”从组织内部来看，就是组织与个体的关系：一面是组织，另一面是个体。它们之间的关系，并不取决于特别关注个体、还是特别关注组织？而是受制于企业组织的目的。
一般来说，凡是正规的企业组织，必定有着自己独特的企业使命（没有企业使命的组织，叫乌合之众）。而无论那个企业使命是很正确、还是很愚蠢，总之，改变企业使命都是一件十分困难的事情。通常来说，撼动企业使命的方法是依赖于“换人”。从经济学层面来说，我们把它叫做制度，可是，从管理层面而言，却是个体而非制度（换人的言外之意，这一个个体与另外一个个体是不相同的）。
自从管理大师德鲁克提出了经典的三问“我们的事业是什么？我们的客户是谁？我们的客户在哪里？”之后，管理就彻底的走向了组织的方向。而德鲁克几乎论述了组织管理的全部内容，包括了事业、目标、责任、绩效等等，因此，有人发出了这样的感慨：德鲁克把该说的全部都说了。
就在人们感叹“管理再也没有新鲜的事”的时候，斜刺里杀出一个人来，这个人便是被誉为“德鲁克第二”的英国人查尔斯·汉迪。他以“组织与个人的关系”、“未来工作形态”的新观念而闻名于世。他预言，21世纪将是“跳蚤”的天下，而所谓的跳蚤就是组合式工作者，另外还包括微型企业和自由代理商等小型的经济个体。就如同汉迪自己的人生转变一样，他在1981年彻底离开所有组织而成为自由人，过他自己所称的组合式人生，写作、演讲等等生活已经伴随他过了将近三十年。
实际上，德鲁克和汉迪，恰好处于一体两面的两端：德鲁克告诉你组织是什么和为什么，汉迪告诉你面对组织时个人该怎么办。德鲁克关注的是体系，查尔斯·汉迪关注的是人本身。
就我个人的感受来说，假如只有德鲁克、而没有汉迪，管理将缺少了另一面。相反，假如只有汉迪而没有德鲁克，人们只知道关注个体的幸福感、而不知道组织是如何运行以及如何管理的，是更加糟糕的事情。这很容易给人造成这样一种错觉：德鲁克说出了组织如何运行以及如何管理，汉迪指出了个体应该如何工作与生活----个体和组织作为组织内部管理的一体两面，被说全了，似乎再次进入了一种“管理再也没有新鲜的事”的状态。
真相未必如此。事实上，个体和组织之间的关系处理，并不取决于特别关注个体、还是特别关注组织？而是受制于企业组织的目的，通俗的说，组织将一群零散的个体组织起来，是为了什么？！
l 组织目的一分为二
在发现了组织内部管理的两端（即个体和组织）之后，人们很容易落入一个陷阱：在个人和组织的之间，寻找某种所谓平衡。
至少，习惯于“中庸之道”的典型的中国人，很容易这么去想。它们通常的说法是，既要维护组织的目标，又要照顾个体的兴趣以及幸福感……等等。这种看似正确的、无懈可击的平衡法或中庸法，其实是不着边际。至少，我个人对于当下中国出现的一浪高过一浪的“人性化”呼声，一点都不以为然，相反，所谓人性化的呼声，在中国其实可以等同于造反或革命，它是组织长期压迫个体而导致的一种反叛或泄愤。可是，反叛或泄愤之后，你依旧面临着这样的管理难题：人性化之后应该如何管理？用中国管理语境来说，你不能只造反而不建设。
事实上，个体和组织之间的关系处理，取决于一个最原始也是最朴素的管理问题，即：组织为什么将一群零散的个体组织起来？！
我们知道，自从工业社会中诞生出了企业组织之后，零散的个体就被组织起来了，而企业组织之所以将零散的个体起来，原因很简单：那就是“产品”这个新词的出现----产品是多人集体合作的成果，而个人是无法单独生产出产品的。尤其是当生产流水线成为一种主流的生产方式时，它就意味着“组织压迫个体有理”成为了一种必须！相反，假如你在生产时代允许人们自由的发挥与想象，你几乎就是“糟糕的管理者”的同义词。
可是，还有另外一类企业，它们与“产品”这个词无关（也就是与“生产”这个词无关）。譬如广告公司、影视公司、设计公司等等，它们是把创意、设计或商业模式本身当成了产品。它们是把制造变成了创造，把无形当成了有形，以脑力工作者取代了体力劳动者。特别值得注意的是，虽然“创造”本身是一种基于个体的脑力活动，可它并不意味着个体可以单打独斗，相反，零散的个体必须联合起来，因为个体总是有局限的或有缺陷的，只有联合起来共同创造（也就是我们今天常常说起的创造团队），才有可能完成某项创造的任务。
因此，企业组织的目的，也有两个或两端：一端是制造，另一端是创造。
它的言外之意，我们需要将组织的目的一分为二，并且清晰的知道：是为制造、还是为创造？因为它直接决定了组织（应该）如何管理个体。通俗的说，假如我们面对的是一群体力劳动者，目的是为了制造或生产，那么，我们需要严格的命令与控制，把大量个体训练得如同一个人一样。相反，假如我们面对的是知识份子成堆的人群，目的是为与制造相对应的创造，那么，我们必须解放人性以及允许个体自由，因为那是创造力的源泉。
也就是说，不同的组织目的，才是决定组织与个体之间关系处理的关键因素！相反，那种莫名其妙的人性化的呼声，因不明就里反而显得不着边际。
事实上，制造和创造两种不同的组织目的，自始至终的存在于企业组织之中。譬如，在传统商业时代，伟大的商人就是“创造”的同义词（没有一种捕捉机会以及随机应变的能力，最终的结局只能是被淘汰或者消失）。可是，工业时代出现的大量的体力劳动者（也就是工人），使得“创造”成为了极少数的最高管理者的事，它的言外之意，下属或中下层不需要创造。至此，“创造”和“制造”被逐渐的分离----极少数的管理者属于创造阶层，而大量的工人属于制造阶层。可是，知识时代的来临，则把“创造”这个词再次推了出来，原因是早在50年前在一些经济发达的西方国家（譬如美国），知识工作者的数量开始大于体力劳动者的数量，而知识工作者属于创造阶层而非制造阶层，这就为管理从制造走向创造提供了一种社会土壤。
因此，制造和创造之所以此消彼长，一方面，从纵向的历史角度来看，是由于时代的演变或变迁所造成的（譬如，从工业时代走向知识时代，其实就是从制造时代走向创造时代）。另一方面，从企业个体的角度来看，是由企业个体的战略或定位造成的（譬如，当一个企业发现制造所创造的利润远远不及创造带来的利润丰厚时，它就开始从制造转向了创造）。
感慨一下：当下中国流行的“从制造走向创造”，看似符合潮流，其实不着边际。因为创造这个词，从社会层面来说，意味着脑力工作者的数量大于体力劳动者的数量，而面对中国当下数量庞大的农民工，呈现出的恰好是中国社会整体从农业社会走向工业社会的历史进程。也就是说，中国社会的整体，并不支持“创造时代”（知识社会）。并没有事实或证据证明，可以跨越工业社会而从农业社会直接进入知识社会。因此，“中国创造”作为一种提醒或提示尚可，但要成为一种现实则几乎没有可能，相反，中国企业当下更多的应该是在制造和创造之间，做一个清晰而理性的判断与抉择——你究竟是把“制造”进行到底（譬如传统制造业的巨头郭台铭）、还是义无返顾的走向“创造”（譬如电子商务的领袖马云）？！
一般来说，创造带动制造，而不是相反。用中国古老《易经》的话来说，就是：制造是阴面，是支持面或制约面，而创造是阳面，是生生不息的成长面。
所谓制造正在沦落为创造的打工仔，说的就是这个道理。不过，这句略带贬义的话，从社会层面来说大方向是正确的；可是，从企业个体这个微观层面而言，则带有很大的欺骗性或盲目性。事实上，“制造”和“创造”作为组织目的一体两面，谁都离不开谁，并不存在孰高孰低。就如同虚拟经济和实体经济是相互支持的关系一样，实体经济是虚拟经济坚实的基础和后盾，同样的，虚拟经济为实体经济插上更广阔的想象的翅膀。这其中，关键的问题在于：作为企业组织的个体，对于所处环境以及自身长处是否有一个清晰的判断和定位？
当一个企业发现自己的“创造”能力无论如何都不可能超越他人时，那么，它就需要转而把“制造”这个极端做到别人无法替代的及至，而并不是强硬或盲目的从制造转向创造。
譬如，传统制造业巨头郭台铭就很聪明，他是将制造做到了极至，而并不是与人血拼创造。它的言外之意，既然我的创造能力不如你，那么，我就把制造进行到底。总之，制造和创造这两个极端，我们总得占据一端，相反，我们上不着天、下不着地（既不能在制造领域做到别人无法替代，也不能在创造领域做到别人无法超越），才是最糟糕的事。可以假想一下，假如郭台铭盲目的追随（当下社会流行的）创造的潮流，反而会因丢失了自身制造的长处而沦落为不伦不类的三流企业。
郭台铭曾经说过一句很容易遭人非议的话：“民主是最没有效率的管理方法”（大意）。其实，他说这句话是有特定背景的，那就是：郭台铭是站在制造、而非创造角度说出的这句话。
事实上，制造不仅不需要民主（在我个人看来），相反，没有了强悍而专制如郭台铭式的管理方法，那么，制造很有可能等同于高成本或低质量，企业在市场上的竞争力也就消失了。它也再次验证了这样一个结论：为制造、还是为创造？才是决定内部应该如何管理的决定性因素，而并非某些不着边际的人所宣称的人性解放。相反，在创造而非制造的组织目的下，解放个体几乎是必须的，它的言外之意，个体身上蕴涵着惊人的创造力，释放它、而不是压抑它，才是创造力管理的精髓所在。
我曾经说过一个结论，工业时代和知识时代最大的区别，就是：“工业时代管理是试图将一群人变成一个人；知识时代管理是将一群人还原成个体的本来面目”。其实就是描述在制造环境下和创造两环境下，组织如何对待组织里的个体。
标准化和个性化，犹如一个容器里的两样东西，个性化多一些，标准化就少一些，相反，假如标准化占据了容器的全部空间，个性化自然就被挤得没了影。而决定一个企业组织里，究竟是标准化少一些、还是个性化多一些？则取决于制造和创造的不同。
虽然当下的真实情况，“制造”和“创造”常常是相互混杂其中（譬如，一个企业可能既有制造部分的生产车间，也有创造部分的技术发明），可是，我们依旧需要很清楚的知道：是为制造、还是为创造？它的言外之意，我们需要走向其中的一个极端（无论这个极端是制造、还是创造），因为它直接决定了组织如何管理组织里的个体。相反，假如长期在制造和创造之间摇摆不定、甚至试图在二者之间搞些平衡，反而会因为缺乏某种公平而导致一派（譬如制造派）针对另一派（譬如创造派）的激烈冲突。
l 创造环境下，个体与个体的关系
“创造”把个体逐渐推向了前台，貌似强大的组织逐渐退后。因为创造是一种基于个体的脑力活动，没人会白痴式的说，一双手（指体力）可以创造出商业模式。
不过，个体创造时代的来临，并不代表着个体可以单打独斗，相反，面对已经高度组织化的社会，江湖侠义式的孤胆英雄早已落伍。也就是说，逐渐退后的其实并非组织，而是组织早前使用的各种传统管理方法，包括了指挥、命令、绩效考核等等。通俗的说：我们可以命令一双手（指体力）按时或按量的完成生产任务，但我们却无法命令一个人的大脑（指创造）按时或按量的生产出创意。这就为组织在创造、而非制造环境下，组织如何管理个体提出了新的课题。
许多人有一个误解，那就是创造这件事，只关乎个人与组织的关系。事实上，在个人与组织关系背后，隐藏着一个时隐时显的影子，那就是（在组织环境下）个体与个体之间的关系。
我们也可以这样来理解：在组织与个体的关系中，其实存在着两个层面，一个层面是组织与个体之间的关系，另一个层面是个体与个体之间的关系。按照一般人的理解，在工作范围之内，个体与个体之间是通过“责任”建立联系，而在工作之外的生活范畴上，则是通过“情感”发生关系（假如夫妻之间责任清晰、界限分明，恐怕这个家庭早就解体了）。责任与情感的相互对立，其实源于早前工作与生活的截然分离。譬如，一个（传统）管理者的口头语通常是：你不能把工作等同于生活！这就将“情感”排斥在了管理大门之外。可是，当我们将组织象外衣一样脱掉时，我们就会惊讶的发现：人和人之间可以仅凭兴趣或情感建立联系，跟居家生活方式没什么两样。
因此，个体与个体之间的工作关系，也有两种连接方式：一种是通过“责任”建立联系，另一种是通过“情感”发生关系。
实际上，在制造环境下，个体与个体之间的工作关系，其实是由机器本身决定的。譬如，一个工人和另一个工人之间的（生产）关系，既不是由上级主管安排的，也不是个人与个人相互商量的结果，而是机器本身将生产环节分成了“上一道工序、下一道工序”，最多，上级主管只能对机器所对应的个体进行调整，却无法改变个体与个体之间的（生产）关系。这时，责任或责任心就变得十分的重要。
可是，在创造环境下，试图使用“责任”建立或连接工作与工作的想法，却失效了！因为想要责任发挥作用，有一个前提，那就是必须首先“界定责任”。可在创造环境下，界定责任却是一件十分困难的事情。因为个体的（脑力）创造活动，很难清晰的划分上一道工序、下一道工序，甚至连任务本身都很模糊难……。我们不能很荒唐的对一个创意人员说，你思考上半段吧，我来思考下半段。换言之，由于创造本身无法划分为清晰的责任，这时，“情感联系”就会超越“责任联系”而凸显出来。
许多人都有这样的体会：真正的朋友之间，并不畏惧争论、争吵、甚至反唇相讥，一个重要的原因，就是：无论怎样的分歧与争吵，依旧有“情感”这根线把他们紧紧的联系在一起。相反，假如只有清晰的责任、没有扯不断的情感，一个创意人员和另一个创意人员之间，早就因不断争吵而分道扬镳了。
其实，创造这件事，更多的是与（个体）生活方式发生关系，而并非是与（组织）生产方式建立联系。譬如，一场球赛和一个创意之间，是否具有某种联系？在传统管理者眼里，球赛是个人的业余生活，你可以去参与或观看，但它跟工作没有什么联系，可是，一个创意人员却在冥思苦想中，忽然因射门这一精彩场面而迸发出灵感。这时，你再也不能说球赛和创意无关了。更为重要的是，知识工作者和知识工作者之间，通常是因为相似或相同的生活方式，建立起彼此之间的相互联系。
因此，在创造环境下，个体与个体之间，通常是不分主次的“圆桌会议”，而并非等级分明的“长桌会议”。相反，假如最高管理者事先定了调子，那叫命令或统一思想、而不是创造。
所谓“圆桌会议”，意味着一个管理名词的出现，那就是：组织氛围。一般来说，创造的场景，总是热热闹闹、打打闹闹、近乎随意的发言或质疑的状态，相反，不苟言笑的板起面孔的一副训诫状，多半与创造这件事无关。我们常常评论说，这个组织的氛围很不错、那个组织的气氛很糟糕，许多人误以为这是企业文化在发挥作用，其实不然，组织气氛是通过个体与个体之间相互关系体现出来的，而并非（组织主导的）企业文化的功劳。有人把组织气氛等同于企业文化，其实这是一个误解。
为了更为的区分“企业文化”与“组织气氛”之间的区别，我们也可以这样来理解：组织和个体之间的互动，形成的是所谓企业文化；个体与个体之间的互动，形成的是组织气氛。
感慨一下：我一直小心翼翼的拒绝使用“企业文化”这个词，不仅仅是由于它难以定义（有10个人，就会有10种不同的定义），更为重要的是，在中国，企业文化隐含着组织对于个体控制的另一种手段。事实上，与严厉的法制或刑罚相比，中国传统文化更看中所谓“精神控制法”。相对于强大的组织而言，弱小的个体常常是“被迫的”接受所谓企业文化，并且演化成一种成本更小、代价更低廉的组织控制方法。不留情面的说，中国人对于传统控制术更加熟悉，而对于管理（尤其是现代管理）则知之甚少，这也是中国人在众多的西方舶来品中，并不喜欢“零缺陷”等等隐含着科学层面东西、而更喜欢“企业文化”这类模糊不清却隐含着精神层面东西的缘故。
通俗的说，同事之间的关系，才代表着组织气氛或氛围。
首先，同事之间是平等的，才有可能形成或达成某种默契，否则就会演变成上级对下级的命令。其次，同事之间很难划清责任（对于知识工作者而言），情感才会超越责任而凸显出来，否则，责任一旦清晰反而会因“自扫门前雪”，而留下大片的责任空白区域无法弥补。第三，同事之间的相互鼓励，才是最好的鼓励，而并非上级的鼓励才是最好的鼓励，并且会形成某种恰当的良性的组织氛围。
它们之间形成的某种氛围，象空气一样的弥漫在组织空间里。组织气氛是一种看不到、摸不着的东西，但可以确定的是，组织氛围是在员工之间的不断交流和互动中逐渐形成的，没有人与人之间的互动，氛围也就无从谈起。制度在这方面所起到的作用有限，最多也不过起到一个最基本的保障作用。并且从目前来看，大多数企业的内部管理制度虽然不尽完善，但更重要的是制度因为多种原因不能够得到很好的执行，这就要求充分发挥人的作用。人是环境中最重要的因素，好的组织氛围，其实是由人与人之间的互动创造出来的。
其实，就整体而言，大部分组织的规章制度，都是大同小异，并没有什么本质的区别。可是，我们依旧能够在近似或相同的规章制度下，区分出“好公司”和“坏公司”。
那么，我们区分的标准是什么哪？其实，我们并没有具体的标准。我们所依赖的就是一些“道听途说”的小道消息，所散发出来的组织气氛或气息。譬如，当一个人跳槽，从一个旧工作场所进入到一个新工作场所（场景）的那一刻起，他首先感受到的是某种组织氛围，而并不是贴在墙上的规章制度。他能明显感觉到，这个新公司与他曾经工作过的旧公司不大一样：不仅可以大声的喧哗和激烈的争论，而且人与人之间的关系也很亲密，甚至可以不分权利大小的直呼名字……。
可是，当他抬头看一眼墙上的规章制度时，却发现它与老公司的规章制度大同小异，并没有什么本质的区别。也就是说，同样的规章制度下，他的感受却截然相反。
没有哪一家企业会将“（允许）直呼名字、（允许）拍拍肩膀……”等等写入组织的规章制度中（那将成为笑柄）。但它却真实的存在，并且形成了某种能够感受或体验的一种组织气氛。在这里，我使用的词语是“感受到”，而不是知道或看到，因为那是一种无形的气氛或氛围，有些类似中国功夫中的“气场”，它通常是只能意会/无法言传，作为一种可以感受到的组织氛围而存在。我们未必能够清晰的描述它，但我们却能时时刻刻的感受到它。
一个眼神、一个简单的手势、一个会意的微笑……等等，构成了个体之间，究竟是亲密无间/彼此默契、还是相互疏远甚至充满敌意？整件事情不仅与责任清晰无关，相反，情感之间的默契程度，反而使得“空白责任”因某种组织氛围而弥补。就如同“激情”也是可以传染的一样，组织气氛或氛围的作用，其实就是将一种良性的情绪传递或传达给其它组织成员，并且成为组织一种极具粘性的凝聚力。
譬如，一个知识工作者的跳槽，未必象我们假想的那样从低薪酬跳向高薪酬，相反，他跳槽的那家新公司的薪酬，可能还不及早先的旧公司，而他之所以从高薪酬跳向低薪酬，通常的原因是：新公司的组织气氛或氛围吸引他！
一般来说，企业文化是官方正式发布的消息，组织氛围却恰好相反，它是通过“听说、耳闻、传说”等等不实的传闻而产生的所谓小道消息。有些人把“道听途说”的小道消息，视为组织文化的洪水猛兽，其实它就是组织氛围所散发出来的气氛或信息。有人曾经把组织气氛定义“工作地点的氛围”，这个解释或定义显然有些牵强。虽然工作地点很重要（譬如，在美国和在中国，这两个工作地点的不同，可能组织气氛截然不同或相反），可是，比工作地点更重要的是人与人之间的关系处理，与工作地点没有什么联系。
l 个体的极端
我们常常说，人才不是一座水库，而是一条河流。它的言外之意，人才不仅仅是处于流动当中，更为重要的是，人才总是流向低洼处，就如同水总是往低处流一样。
“百川入海”的低洼意识，对于体力劳动者和知识工作者而言，意义完全相反。一般来说，体力劳动者的低洼处，第一是薪酬以及福利待遇，第二是所谓的个人成就感。可知识工作者的低洼处却恰好相反，首先追求的是个人的成就感，其次才是所谓的薪酬或福利待遇。即使一个知识工作者因个人的某种原因，不得不的暂时委身于他所不喜欢的组织，那也是“身在曹营心在汉”的临时权宜之计。一旦遇到了他所喜欢的组织，他会毫不犹豫的辞职而去。
当下，组织愿景替代组织目标成为一个新的流行词，其实描述的就是“低洼处”所形成的人才效应。不过，说是一回事，做又是另外一回事。个体一旦被发现组织“言行不一”，所谓人才效应，就会演化为人才大逃亡。
其实，知识工作者对于组织环境的要求，是很高的。不仅仅要求组织帮助他实现梦想，同时，他还要求组织所形成的组织氛围，是他所喜欢的或所向往的。虽然他常常说不清楚“什么样的组织，是他所喜欢的组织”，但他却能够通过同事之间的关系（也就是组织氛围），判断出那个组织适合他，或者那个团队不适合他。通俗的说，在一个组织或团队里，假如他能够找到心领神会、默契程度很高的同事，那么，他会将这个组织定义为他喜欢的组织。相反，假如连一个志同道合、心领神会的同事都没有，这个组织对他而言就是沙漠。
因此，知识工作者的“低洼处”，只能是用同事之间形成的组织氛围来描述，而不能使用（组织主导的）企业文化或组织愿景来描述。
事实上，知识的创造时代，组织正在逐渐的变小、而不是变大。一个显著的证明，就是工业时代那种动辄上万人、甚至数十万人的庞大企业，正在逐渐萎缩甚至消失（我们很难想象，上万人如何聚合在一起共同创造？）。另一个证明，就是“团队”这个词，正在逐渐的取代传统意义上的组织。团队和组织的区别，不仅仅意味着组织人数的减少，更为重要的是，团队讲究的是默契程度、并非职/责清晰。实际上，“心领神会”作为团队默契程度的标志，体现出的恰好是组织氛围的成熟标志。
组织氛围有一个限制性的条件，那就是：受制于核心团队以及核心人物。
所谓核心团队里“有一位正式而强有力的领导人”，隐喻的通常是某些人品/性格层面的力量，其实这是一个误解。实际上，越是性格强悍的核心人物，反而会导致团队只能结合弱者而无法吸纳强者。人类一个很大的惰性，就是在集体中放弃思考，而放弃思考或被迫放弃思考，许多时候其实是来自所谓强悍人物的压制。
事实上，所谓核心人物，其实就是输出“与众不同”的观点或看法，并且能够获得积极响应的个体！而并非是早前有些人所宣称的所谓性格强硬的强势人物。一般来说，个体越是与众不同，往往越是具有出人意料的创造力，相反，假如与众相同或相似（俗语叫“随大流”），反而会被淹没在芸芸大众的洪流中。因此，要想成为一个核心团队里的核心人物，必须同时拥有两个条件：第一，拥有与众不同的观点或看法，第二，获得团队里大多数人的响应或支持。
所谓与众不同，就管理层面而言，其实就是个体的极端。
个体的极端从管理层面来说，既非性格/也非行为，而是体现在个体的思维方式上。通俗的说，对待同一事物、却拥有个体独特的角度或看法，就是与众不同的思维方式，同时，他相信甚至是顽固的坚持自己独特的看法，所表现出的其实就是个体的极端。许多人对于“极端”存在误解，以为极端就是偏见、偏执、顽固不化的一根筋等等，其实，这是将管理层面的极端，和生活层面的极端混为一谈。
譬如，马云作为电子商务的领袖，几乎没有人说他“很极端”，他是以笑面虎的姿态出现在众人面前。但事实上，从管理层面而言，马云不但十分极端、而且顽固不化（坚持的意思）。
假如不是这样的话，那么，马云不仅会在当时流行的做网站的道路上沦落为一个只赚点小钱的小商人，同时，他的那帮跟随着他的创业的兄弟们也会做鸟兽散（我故意使用“兄弟们”、而不是创业伙伴，因为它恰如其分的表现出了“组织氛围”的特征）。其实，马云对于当时刚刚流行的网络的看法很简单：它是一个工具，可以用来做电子商务。有人曾经问马云：你懂网络（技术）吗？马云蹬大眼睛，反问了一句：我懂它干吗？！这也是技术和技术应用的区别：懂技术的人只能做一个技术工程师，而懂得技术应用的人才能做一个企业家。
马云的极端，不仅仅在于他拥有自己独特的看法（也就是与众不同的思维方式），更为重要的是，他坚持而不是半途而废----“坚持”源自于坚信个人的判断是正确的一种信念。
感慨一下：“极端”这个词，在信奉中庸之道的中国，其实是个贬义词。尤其是当有人试图将“人格、人品、品质”等等词语引入管理学的范畴，更是使得原本就模糊不清的管理变得雪上加霜。实际上，在人际关系层面，人格/人品等等才会发挥作用；可是，在管理层面上，这些词语不仅无用/而且有害。因为管理需要的是成就或成果。我们总不能说，你好/我好/他好，成果就会自然的出现吧？相反，人人都好的“和谐局面”，反而会因成果的缺失而导致“和谐的”集体死去。事实上，管理所期待的成果，来自个体与众不同的思维方式，它如同一把利剑，劈开了别人看不见的茫茫一片，为企业个体寻找到独特的发展空间，也就是“个体的极端”的意思。
脱离平庸的唯一方法就是极端！无论是工作还是生活，无论是个人还是企业，都是如此。
通俗的说，“极端”是成功者的管理哲学，“中庸”是普通百姓的处事之道。二者之间截然相反，体现出了成功者和普通百姓之间的区别。我们常常说，成功者的特质之一的越挫越勇，其实就是来源于与众不同的极端。通常的情况下，质疑声或反对声越大，换来的反而是更加猛烈的极端，只有极少数的智者（智慧的人），才能从相反的质疑声中发现偏差从而修正极端。相反，由于大多数的普通百姓并不存在创造极端的能力，反而感受不到“越挫越勇”是一种什么滋味。
一般来说，越是极端，可能招致的反对越多，但也可能恰好相反，使得原本摇摆不定的人群坚定了站在了一个极端的一边，从而获得了更多的支持者或同道者。
这也体现出了极端的一个特质：“极端”既具有排他性、也具有吸纳性：排斥掉那些不喜欢这个极端的人，吸引进喜欢这个极端的志同道合者。因此，极端具有分开或拆分的力量，毋庸质疑。虽然社会整体拥有“创造极端”的人并不是很多，但是，少数的极端已经足以引领大众的潮流以及追随者了。通常情况下，一个创造极端的核心人物，带领着紧密的成员（核心团队），以及数量不等的追随者（非核心成员），开始了一场与另一个极端的争夺战----无论是争夺人才、还是争夺消费者。
从这个意义来说，极端本身不是问题，一个极端与另一个极端的较量才是问题。
极端具有排他性，这是毫无疑问的。接下来，就会产生一个问题：一群极端的人，是如何聚在一起共同创造的？许多人都把“沟通”作为了组建团队的必要条件，这是一个误解。我们知道，一个人一旦形成了某种极端，是很难改变的、也是很难沟通的，实际上，由于个体之间因知识背景以及经历和经验的不同等等，使得沟通本身常常是“鸡对鸭讲”，尤其是对于极端或准极端的人来说，沟通可能适得其反：越沟通/分歧越多，反而达不成一种共识。
这就需要认同的力量。在这里，认同是一种妥协的结果、而不是一个沟通的过程，也就是“达成共识”的意思。实际上，无论是组织成员向核心人物妥协，还是核心人物自我修正极端而成为一种变相的妥协，总之，它是一种妥协的成果。
一提到妥协，许多人第一反应是“坚持原则”或“原则不能妥协”。假如你这么理解妥协，那么，你很可能是一个真正意义上极端（偏激）的人。实际上，既不存在“终极的极端”，也不存在“极端的终点”，它的言外之意，所谓原则只是特定时间、特定情况的产物，尤其是在激烈对抗或竞争环境下，原则本身也是可以改变的。
通常情况下，一个极端往往是另一个极端的参照物，它将与之相反的极端当成了一面镜子，既照见了他人的长处，也看见了自己的不足。因此，自醒/纠偏/修正等等，成为了它们必备的常识与能力。
实际上，真正意义上的具有大智慧的人，往往是“求同存异”的高手！他们显得那么的智慧、机灵并且胸怀宽阔，看起来一点都不偏激或极端。相反，他们能够将一个人身上的优缺点或长短处，看得清清楚楚、明明白白，并且只关注优点、而忽略缺点，除非缺点已经构成了发挥优点的障碍。它的言外之意，发挥他人的长处不是智慧，而“忽略（他人的）缺点”才是智慧。他们能够从许多的分歧中发现共同的利益或共同点，从而为“认同”划上了一个漂亮的句号。