ITpolo失败了，失败已经近一年了，而他的生命也仅仅不到一年。

我是一手将ITpolo打造出来的，从最初的静态网页制作、美工编辑；到产品的选择、供应商的谈判；到人员的培训和沟通；到梳理内部的各种流程；到市场推广的方式……就像自己孕育了一个孩子，从单细胞，到逐渐有了模样。

后来意识到，这个孩子是有先天的缺陷的，注入再多的关爱也难以挽回他的夭折。现在，只能从几个方面，来提取一些可能对大家有用的东西吧。

ITpolo是一个电子商务平台，建立初衷是依靠神州数码强大的产品、服务能力，突破传统的渠道分销模式，为神州数码的业务直接与最终用户对接做一个平台。用户对象也很明确，就是有IT需求，却无专业人士的中小型企业。

ITpolo出身的背景是05年神码开始转型，06年神码主导服务，07年北京成立相关电子商务部门但迟迟不见进展，08年上海某客户部门看到机会，想与北京该部门抢夺业务。

上海客户部门的老板是我平日极少来往的朋友，很是能说会道，有一天来找我，把内部资源与市场机会摆在我面前，但是没有说到神码内部的种种关系。

之前，作为系统集成商，我经常与神码不同产品部门的人打交道，但是对于神码的管理和文化几无认识，对于神码内部复杂的结构更加不清晰。

听这位老大的解说后，我的面前已然呈现一幅宏伟的蓝图，心潮澎湃。现在想来，这幅蓝图是基于一时的荷尔蒙而非理性的思考。

我是一个乐观于世的人，相信人的职业性能够保证沟通时信息的对称，然而我错了，即使是朋友也会利用你的信任，何况是这样一个来往极少的朋友？

我欣然向着新的方向去了，但经过一段时间的磨合，却发现各种难以逾越、来自内部的不匹配。老大也无法解决，但他用销售量来回答为什么无法解决那些问题。这就是一种奇怪的思路了，电子商务是先有业务系统还是先有销售量的！没有建立完善的系统，哪里能有销量！

所以，第一个教训，就是不论是自己创业，还是与合伙人创业，自己对业务要有第一手的了解，不光是业务形态，更重要的是支撑这个业务的系统！特别是大型公司的某个独立业务，一般由某个思维跳跃或权术老道的中层领导提出，此业务并非是公司框架原先就设计好的结构，很可能最后有心无力，关门大吉。ITpolo就是一个最好的例子！