中国乳业的基本格局实质上已经形成，第一梯队的企业已经从最初的跑马圈地转变为打造产业链的战略布局中去，而大多数的区域型乳品企业，依然固守当地市场，走出去成了一个遥远的梦想。从中国区域型乳业发展的过程中观察，企业的发展与企业的市场开发策略有紧密的联系，能否制定有效的市场开发策略，是其成功的根本。
在营销的4P中，产品、价格、渠道、促销所代表了营销过程中的每一个重要环节，而这些环节中，产品是最为基础的，而在市场推广过程中，产品是企业的武器，能否运用得当，是关系到推广的成败。因此，我们认为，区域型乳品企业在当前的市场环境下，必须回归到营销的基本层面上考虑。
有竞争力的产品才是市场推广的基础，那么，如何才能够在市场推广中获得成功呢？区域型企业必须根据自身的实力，量力而行。
一、剑走偏锋，单品突破
区域型企业的产品线往往比较单一，基本上都围绕着当地市场而设定产品，但这并不意味着企业不能够突破市场，关键是企业能否找从自有产品中找到有特色的产品，或者是企业能否最早从市场的需求中找到突破点。要想在市场开发过程中，获得立竿见影的效果，就必须找到一支有冲击力的产品，快速的进入市场。
吉林省B乳品企业，2008年销售只有5000多万，可以说是典型的区域型小企业，其市场范围只在长春市和吉林市两个地方，根本走不出当地，企业的产品以低温巴氏奶为主，其生产的凝固型酸奶口感细腻，酸甜适中，但销量一直不能上去。而这两个市场则是吉林省H乳业的根据地，H乳业年销售4个亿，可见B乳业市场突破难度很大。
但企业要想发展，就必须不断的进行尝试和创新，多年的市场开发都没有达到预想的效果，B乳业在2009年寻求我们的支持，在我们的市场调研过程中发现，B乳业所生产的凝固型酸奶，品质优良，消费者忠诚度很高，但由于企业的推广力度小，品牌影响力较弱，导致销量徘徊在100多万/月。我们综合分析当地的市场情况认为：B乳业要想突破当前的市场困境，必须通过一支有影响力的产品来完成新的市场覆盖，与竞品形成有差异的市场推广策略。
2009年初，B乳业新的市场开发策略形成并实施，截止2009年10月，B乳业的这只酸奶单品已经上升到220万/月的规模，远远的超出了预期销量，其市场范围也进一步的扩展，已经走出了长春，成为当地市场的乳品新秀。
对于区域型乳品企业来说，自身的实力有限，营销资源有限，开发市场过程中，必须采取出奇制胜的方法。B乳业的成功，是其完全执行以下五大策略的结果。
策略一：选择一个大众认可的产品作为突破口
区域型企业的产品相对单一，其与一线品牌的竞争中，优势无法凸显，品牌价值无法获取最大化，但这并不以为着区域型企业没有机会，机会在于区域型企业必须找到一支开发市场的“尖刀型”产品，其产品优势短期内一线品牌不会关注到。B乳业的“尖刀型”产品就是凝固型酸奶。大型企业工业化程度高，生产凝固型酸奶的边际效益较低，而这正是中小型企业的优势所在，中小企业本身的机会就不多，如果能够抓住机会，获得市场优势，则不失为一种发展的方向。于是B乳业根据我们的建议，迅速的对原有凝固型酸奶进行再包装，我们为其创意了北京京剧脸谱的外在形象，同时在包装上写上了老北京酸奶。包装形象的改变，使产品在终端一下子就跳了出来。
我们拿出“老北京酸奶”来做市场的开发，有两个目的：一是快速的形成网络，打破原来的市场僵局；二是通过单一产品的成功带动B品牌的整体提升。
策略二：快速铺货，形成高市场覆盖率
由于B乳业原来的产品都是通过送奶到户、商超和社区店的方式进行销售，我们通过确定以“老北京酸奶”为核心产品进行市场开发时，对各类渠道进行了全覆盖式的铺货，只要能够看到的销售终端，都铺上了老北京凝固型酸奶。企业铺货的速度越快，市场覆盖的面越广，但问题也出来了，临期产品开始出现，为了保持所有的终端都能够销售新鲜的产品，公司决定采取换货的方式，加大对终端零售商的服务力度。其具体的做法是第一天上午铺的货，第二天上午铺货时就收回，在第二天的下午，把这些收回的产品进行集中，公司专门成立的社区销售部进行销售。在社区销售部，每天下午会采取特价的方式进行销售，对公司来说，既销售了产品，也让更多的消费者尝到了B乳业的“老北京酸奶”。
快速铺货后，销量也随之提升。而对于终端零售商的服务则提高了他们的销售积极性。B在市场上的大力度铺货，让竞争对手也措手不及，不知道B乳业葫芦里究竟卖的什么药，就在竞品犹豫之间，B的“老北京酸奶”已经牢牢的占据了塑杯装酸奶的第一的位置。6月份，竞品终于坐不住了，其跟进产品“老口味酸奶”正式上市，但无论是消费者还是终端对其认可程度都不高。
策略三：高利润诱导
由于B乳业的产品在周边市场根本没有什么知名度，虽然产品有优势，但对经销商来说，没有利益就没有动力。我们给B制定的策略是，老北京酸奶可以微利甚至不赚钱，但通过这个产品，在周边市场建立销售网络，从而带动其他产品的进入。为了保证产品在市场上能够成功，我们制定了极具诱惑力的销售政策，经销商月销售达到10万，公司额外奖励2%，还有年终奖；对于终端店，专卖B企业的产品，每月给予150元的陈列费，月销售超过5000元，奖励6%。这样的销售政策一出，果然经销商和终端都干劲十足。
策略四：终端导购，采取人海战术
对于改进后的“老北京酸奶”，我们在长春选择15家大型A类商超，进行强力的导购促销，同时在其它的零售终端，选择了35家销量好、位置好的店铺，定时进行促销。对于周边的市场，我们也是这样要求经销商，要大力上导购人员，通过终端的人海战术，达到先声夺人的目的。后来的事实也证明此策略的成功。
由于B乳业单一产品（老北京酸奶），多位促销员在不同的零售终端进行促销，形成了一种销售的旺势。消费者通过品尝认知到产品的优质，市场又通过消费者的口碑形成了重复消费，在价格上的优势又促使新的消费者加入消费“老北京酸奶”的行列。终端的强力导购形成了良性的循环。
在当前的市场环境下，区域型乳品企业通过单品在市场的胜利是有机会的，这样的机会是在强大的竞品没有意识到或者看不上的产品上寻找，当单一产品占领市场先机的时候，区域型乳品企业的优势也就逐渐的凸显出来。
单一产品的市场推广有其局限性，其企业的发展也是不稳定的，但若区域型企业能够充分发挥单一产品的优势，则可能会进入一个蓝海，成为某类产品中的老大。比如哈尔滨某乳品企业，受养乐多的市场发展模式的影响，在2007年进入乳酸菌这个领域，其生产的针对儿童的产品已经达到年销售2000多万，单一的产品能够达到这样的规模，对中小企业来说，已经离成功不远。再比如太子奶，多年来一直坚持活性乳酸菌产品的生产，在这个单一品类中的发展，已经成为乳品企业的标本。
二、丰富产品线，形成产品群
单一产品的成功在区域型乳品企业开始阶段可能是有效的，但随着其它竞品的进入，市场环境会发生根本性的改变，而企业间的实力悬殊，则会导致区域型企业开创了一个新产品，还没有获得收益，就被大企业摘了胜利果实。这种现象在乳品行业并不鲜见。
第一个做早餐奶的并不是蒙牛，但并不能阻止蒙牛成为这个品类中的老大；第一个做红枣酸奶的也不是君乐宝，但并不能阻止君乐宝成为红枣酸奶的强者，还有很多产品都是如此。对于区域型乳品企业来说，单一产品容易受到竞品的攻击，特别是当地的同类型企业，受攻击后缺乏退路，如果没有有效的反击措施，则市场会受到影响；如果积极的反击，唯一的方法就是价格战，而单一产品成功的基石也就是在价格、品质上有优势，如果这些优势丧失，则市场也将逐渐丧失。区域型乳品企业要想避免刚刚打下的市场拱手送人的命运，则必须在单一产品成功后，迅速的丰富原有产品的产品线，形成产品集群，这样就能够有效的狙击跟进者的进攻，也会逐渐的形成自己的优势。
案例一：积极骚扰竞品成为市场老大
云南优品乳业具有13年的历史，其在滇西市场是绝对的老大，就连伊利、蒙牛也要让其三分，但在2008年，挑战者欧兰乳业成功击败优品乳业，成为当地市场的老大。
优品乳业一直引以为傲的产品是150m优品的杯酸，其零售价格2元，多年来以其品质卓越而深受消费者喜爱，欧兰乳业成立于2003年，作为后进入者，其多年来只能在常温利乐砖产品上占据优势，但此类产品又深受伊利、蒙牛的打击，欧兰的发展一直不顺畅。伊利、蒙牛的实力雄厚，不易硬碰硬的竞争，而和优品乳业相比，实力相当，只要策略得当，突破市场并不是难事。
突破市场从最容易攻击的对象着手成为欧兰乳业的策略，于是，欧兰乳业跟随优品乳业，同时开发出150m优品塑杯装酸奶5个口味，形成产品群，由于优品乳业150m优品杯酸只有一只单品，欧兰乳业拿出5个单品中的原味酸奶做特价，直接把价格将到1.2元/杯，通过一周的试销，根据统计，欧兰的销量达到了优品乳业的三分之一，由于欧兰的酸奶是刚刚上市，消费者不接受也是正常的，在第二周的时候，欧兰乳业把原味杯酸恢复原价，把其中的无糖杯酸拿出来做特价，又是一周过去，欧兰的销量已经可以达到优品乳业的二分之一。而此时的优品乳业，备受煎熬，由于其一直采取高价策略，此时降价不行，不降价就眼睁睁的看着欧兰进行的市场骚扰和攻击，经过半年的运作，欧兰已经超过优品乳业的销量。虽然此后优品乳业也采取了补救措施，增加新品，但大势已去，其塑杯装酸奶再也无法抗衡欧兰。2009年初，欧兰已经成为当地市场名副其实的老大。
对于优品企业来说，其150m优品塑杯酸奶成功后，没有及时的形成产品群，留下了市场空隙，导致欧兰反击成功。
案例二：新产品采取高开低走的方式进入市场
2007年，在华北市场，红枣酸奶红的一塌糊涂，由君乐宝乳业引领的这股旋风，迅速红遍大江南北，最后，伊利、蒙牛、光明等企业迅速的跟进此产品，也做的风气水生。但在偏远的西南地区，无论是贵州还是云南，还都没有形成规模。蒙牛2008年初进入云南市场后，其采取的策略就是高价进入，比如180利乐包红枣酸奶，在北京已经卖到1.2元/袋了，可在云南，此产品的价格是2.2元/袋。随着其它企业的红枣酸奶的跟进，蒙牛开始降价，同时补充产品线，其纸杯系列，爱克林系列，新鲜屋系列，PE瓶系列等等都逐渐的上市。蒙牛在强大的产品线的支撑下，不断的发动价格战，从而获得了市场的主动权，其它企业只能是跟随，并无大的作为。
对于区域型乳品企业来说，在市场开发的初期，完全可以借鉴蒙牛乳业的方法，高价入市，发现有跟进的竞争者的时候，通过降价的方式来打击竞争对手的积极性，如果竞争对手继续跟随，甚至不惜血本的进行竞争，则可以通过补充产品线，运用产品组合的方式进行市场竞争。
案例三：打造产品群而不是单一产品
区域型乳品企业虽然能够在某些单一产品上获得成功，但未必能够在整个市场上获得成功。君乐宝乳业在推出红枣酸奶后，其市场获得了巨大的成功，随后，企业开始推出绿豆沙酸奶和沙棘酸奶，但后期所推出的产品都不见当年红枣酸奶的销售盛况。为什么？其红枣酸奶的成功是单一产品的成功，这个单一产品在进入市场的初期并没有一个产品群的概念，之后虽然绿豆沙酸奶和沙棘酸奶都逐渐上市，但消费者并不认为绿豆沙酸奶和沙棘酸奶是红枣酸奶的同类，而是认为这两个新品是新的品类。正是因为这种现象的出现，君乐宝在09年初推出了“东方知味”的子品牌，用这个子品牌来涵盖此三个产品，但为时已晚。
蒙牛的酸酸乳从进入市场开始，就是一个产品群而不是一个单品，蒙牛通过对酸酸乳这个副品牌的不断打造，形成了强势的品牌能量，其创造了年销售数十个亿的销售规模，是区域型乳品企业值得借鉴的例证。蒙牛在2009年推出了“果蔬酸酸乳”，是对原来酸酸乳系列产品的丰富，也是蒙牛能够在市场推广中不断制胜的关键。
三、完美产品结构打造产品帝国
如果说产品群只是一种横向的延伸的话，那么企业的产品结构就是在横向延伸的基础上，进行纵向的延伸。区域型企业在市场推广的过程中，通过不断的丰富产品线，最终形成由不同产品线组成的产品结构。
某乳品企业产品群示意图：
在上图中我们可以看出，某乳品企业只有在低端产品中有一个红枣酸奶系列，即使这个系列的产品做的很强大，也依然是比较单薄的，因为企业缺乏中档产品和高端产品，一旦竞争对手发动市场进攻，企业根本没有还手之力。一个企业的发展，必然是以其所获取的利润来支撑的，如果在低端产品上，企业不能够获取利润，未来的发展从何谈起？
即使企业在某一个产品系列中能够占据绝对优势，也不能保证企业能够健康的发展。如上图所示，企业可以通过继续发展绿豆酸奶系列产品而获得在产品群上的优势，但这种优势也只能阶段性的存在，当竞争对手的产品线不断的丰富，对企业进行价格上的打击的时候，企业将无法应对。
光明产品结构示意图：
光明是一个从区域型企业发展为全国型企业的典范，其产品线也是从单一的产品到形成产品群，一直到现在形成清晰的产品结构，在每一类产品中，都能够形成自己的优势。
对于区域型企业来说，形成完善的产品结构是一条任重道远的路，但企业应该意识到，不同的消费者会有不同的产品需求，通过打造不同类别的产品，填补市场的空隙，建立自己的竞争优势。
区域型的企业在市场推广的过程中，必须结合自身的实际情况，回归营销的基本层面，打好产品基础，有计划有步骤的推广，逐渐的形成自身的优势，区域型企业才能够完成从小区域市场走向大区域市场，从大区域市场走向全国市场的基础。
在市场营销的过程中，很多企业迷信于促销、价格战、渠道激励等，这些都没有错，这些都能够促进市场的发展，但最为根本的是产品，只有产品才是营销的基础，从单一的产品到形成产品线，这是一种市场发展的进化，而从产品线形成产品群，这是竞争的需要，从产品群形成清晰的产品组合结构，这是企业的战略需要。区域型乳品企业在未来的营销发展中，其产品线是否合理，产品结构是否能够有机组合将成为他们胜败的根本。