对于中国企业界来说，几年来始终引起他们高度关注的几个词是战略、模式、转型和执行。 这种变化比起仅仅关注政府关系或者银行融资来说当然是很大的一个进步；不过，对于还显得比较年轻的中国企业来说，如何面对和把握这个庞大市场莫测的未来；显然需要他们为此转变和付出更多。中国已经由物质短缺时代进入物质过剩时代；已经有人开始反思30 年来的企业发展模式是否能够继续奏效；这样的大背景之下，中国商业环境正在发生剧烈变化，企业同样面临观念以及组织上的变革暗涌。一个当初被我们创造、强化、或者曾经改变的机构；如今却让我们感到束手束脚。面对这种情况，我们该如何应对？英国社会学家吉登斯曾提出这样的问题：“人们采取行动创造这个持久结构，而这个结构又约束人们未来的行动。”

肖伯纳说“人生有两大痛苦，一是欲望得不到满足；另外则是得到了满足”。中国面对跨国公司的持续倾斜和迷恋是否会影响到中国公司成长的公平性？其负面效应是否已经到需要警醒和反思的时刻了？如何摆脱用“卖硬苦力”描绘的中国企业的情形？但是造成这种痛苦的根本原因是我们离价值型企业还有很大的距离。

价值型企业就等于全球的规模加上国际化经营加上核心的技术能力。中国企业在整个发展历程当中如何在未来构建自己的核心能力？这也是在中国企业面临的挑战。

中央电视台《对话》栏目专门做了一次的“冠军来自中国”的节目，在这个节目里面，选择了中国50位冠军企业，他们在各自的领域都是佼佼者，在连续两个节目当中，这些冠军企业分享了他们成功的要素，成长的烦恼以及关注的问题。借助于这些成功的企业和企业家的对话，使得我们开始审视什么样的企业才称之为真正的冠军。

早在10年前我就梦想找到这样的企业，在2004年的时候我把这样的企业称为“行业先锋”，之所以没有称之为冠军企业，因为我觉得真正的冠军企业需要有优秀的企业特质，正如这些嘉宾所谈论的话题一样，我们常常会为是多元化还是专业化？是空降经理还是内部培养？是人才重要还是技术重要？是资金重要还是政策重要？等等这些问题在纠缠和摇摆，也许每一个企业都有具体的情况，每一个时间都有机会和挑战，每一个行业都有自己的特性，所以应该答案也是多解的，如果这样的结果我想对于成长中的中国企业而言没有任何的意义。

多年来我一直关注那些无论市场如何变化，行情如何起伏，时间如何推移，地域如何差异都能够推进自己前进的企业，我曾经把这些企业称之为“鹰企”，一个真正的价值型企业，就是能够面对不断变化的环境并超越环境的企业，我也不断的寻找他们之间共同的东西，之后我发现他们具有八个方面的共性。

价值型企业的八大特征之一：持续的成长性

2004年，我所服务的六和集团已经成为中国饲料行业的领先企业，如果仅仅从销售规模上讲，我们已经创造了行业的奇迹，在过去的时间里，用公司的同事的评价来说，我们已经重塑了自己——降低成本，提高产品质量，为养殖户带来的价值，并成功地实现了理想的利润，更重要的是我们成为了山东市场的绝对领导者。

但是，成为市场的领导者又能怎么样呢？饲料行业已经开始进入成熟阶段，企业要面对更加激烈的竞争，产能的过剩、原材料的涨价、疫情的出现、全球市场的不可控因素的印象，国家政策等等，没有敢确信今天的成功，就能够延续到明天。而我确信，今天的成功已经成为历史，在未来的日子里，我们必须找到新的路向，否则一定被淘汰。

我还记得当时和公司的同事一起分享可口可乐的例子——20世纪80年多代早期，罗伯托.郭思达（Roberto Goizueta）重塑可口可乐的故事。

当年，罗伯托.郭思达接受可口可乐的时候，公司以大约35％的市场占有率控制着美国的软饮料市场，而且所有人都认为市场已经足够成熟。游戏围绕着争夺其他10%的市场分额展开，那是一场不惜一切代价的争夺；或者竞争者之间围绕着保卫各自企业市场份额展开战斗，百事可乐在市场上正把可口可乐的“软料罐”踢得团团转，证券分析家们几乎要为可口可乐唱挽歌了。

但是罗伯托.郭思达没有悲哀，他有一个见解——一个简单同时也是强大震撼力的见解：在“人们的肚子里”我们的份额是多少？他问大家，“我不是说可口可乐在美国的可乐市场占有的份额，也不是说全球的软饮料市场占有的份额，而是在世界上每个人都要消费的液体饮料市场所占的份额。”大家恍然大悟，在这个市场，可口可乐的市场份额简直少到可以忽略不计。

我的同事明白，对于一个企业而言，成为市场领导者并不意味着什么，最关键是需要有一个明确而清晰的战略，而这个战略所能回答的问题就是企业持续成长的根源。所以市场领导者没有根本性的意义，根本性的意义是企业的持续成长性。

企业的持续成长是衡量一个企业能力的根本标准，保持企业成长的条件只有一个，那就是顾客的价值成长。因此价值型企业会以顾客价值为导向，它的战略逻辑是长期的，并深植于顾客价值之中，对于这样的企业来说不是专业化和多元化的区别，是顾客价值取向的判断，我们看到专业化的微软，推动微软的是给世人一个“看世界的窗口”，我们也看到多元化的GE，成就GE的是“科技造福人类”；无论是专业化还是多元化，这只是战略方式的选择，这个选择并不重要，重要的是选择的战略逻辑是什么，只要是顾客价值取向的战略逻辑，就可以支撑专业化或者多元化的成功，因为不是专业化或者多元化取得成功，而是顾客价值取得成功。

价值型企业的八大特征之二：创新性

德鲁克先生曾经非常清晰的表达过什么是企业，他说企业就是创造顾客，所以企业只有两个功能一个是销售，一个是创新。在《创新与企业家精神》这本书里，德鲁克先生用了整整一章的篇幅来定义企业家和企业家精神，着力阐述创新精神的根本含义。在德鲁克先生看来，企业家（或者“企业家精神”）就是：（1）大幅度提高资源产出；（2）创造出新颖而与众不同的东西，改变价值；（3）开创了新市场和新顾客群；（4）视变化为常态，他们总是寻找变化，对它做出反应，并将它视为机遇而加以利用。

在德鲁克先生看来，企业家的本质就是有目的、有组织的系统创新。而创新就是改变资源的产出，就是通过改变产品或者服务，为顾客提供价值，带来更高的满意度。所以，仅仅创办了企业还不够，德鲁克先生举例子说，一个人开了一家餐馆，虽然他冒了一些风险，也不能算是企业家，因为他既没有创造出一种新的满足，也没有创造出新的消费诉求。但是，麦当劳的创始人雷•克罗克却是企业家，因为他让汉堡包这一普遍的产品通过连锁的方式进行标准化的生产，大大提高了资源的产出，增加了新的消费需求，影响了人们的生活。

创新不仅仅是今天市场环境的条件，更重要的是创新是企业能够成为价值型企业的能力所在。如果宽泛一点说成功的企业都是创造性的开辟了新的领域。苹果带领我们走向计算机时代的时候，星巴克创立了全新的商业渠道使咖啡成为商务人士瞬间可以享受到休闲；杜邦公司“让女王的丝袜女仆也可以享用”；沃尔马的商业模式让产品“总是以最低的价格销售”；阿里巴巴更是“让天下没有难做的生意”…….这些企业的奇迹都是源于创新能力的发挥，创新表现在5个领域：创新的产品，创新的市场，创新的替代材料，创新的商业模式，创新的企业组合。这些创新会依赖于技术、资金、人才等等，但是最重要的是人才、技术和资金需要转化为创新的成果，得到这5个方面的成果才是创新性的体现，仅仅拥有人才、资金和技术是远远不够的，他们需要转化才是真的创新能力。正如熊彼特所言，创新是判断企业家的唯一标准。

价值型企业的八大特征之三：环境的匹配能力

下面这段话大家都非常熟悉：

在非洲，每天早晨羚羊醒来。羚羊明白它必须跑得比狮子快，不然它会被狮子吃掉。每天早晨狮子醒来，狮子也明白它必须赛过跑得最慢的羚羊，不然它会活活饿死。不论你是狮子还是羚羊，都不重要……重要的是每天旭日东升，你就得开始奔跑！

这句话就挂在沃尔玛前任CEO大卫•格拉斯（David Glass）办公桌对面的墙上，他也经常把这句话作为谈话的结束语，沃尔玛能够一直保持世界500强的领先者，很重要的一个因素就是能够一直保持和环境的匹配。

企业与环境是互为主体的，企业如果不能够顺应环境的变化，不能够与环境互动，企业不可能具有竞争力，IBM从老沃森，到小沃森再到郭士纳经历了三代领导人，同时也经历了小型机、大型机和互联网的时代，每一次都是对于环境变化的深刻理解，IBM始终保持蓝色巨人的领先位置。

中国的企业在改革开放的初期也正是深刻理解刚刚开放的环境的特征，走出了一条低成本之路，通过价格、服务和质量的能力，使得在与国外企业产品的竞争中获得了自己的位置。中国家电产品就是从这个地方起飞。刚刚改革开放的中国，人们已经了解了家电产品，但是还没有足够的能力消费，我还清晰的记得，一个家庭如果拥有一部彩色电视机是何等的炫耀，甚至1980年代初期的大陆青年，结婚的“三大件”就是电视机、洗衣机和电冰箱。我也看过很多父辈的家庭，所有的电器产品都像“钻石”一样的宝贝。

以珠江三角洲为首的中国家电企业理解了环境的特征，开始了家电产品国产化的努力，从价格入手，把电视机、洗衣机和电冰箱从奢侈品变成了消费品，从稀缺产品变成了大众产品，一下子占领了几乎所有的中国市场，使得外国品牌无法在中国市场存活。

最近这几年，中国企业开始遭遇国外市场的抵制，从根本上寻求原因，我们可以理解为对于环境的理解不足所造成。无论是食品安全问题，还是环保问题，事实上这些是目前环境要素中关键要素，如果我们不能够很好匹配环境，最后受到伤害的一定是企业自己。

价值型企业的八大特征之四：领导力

一直以来自己都有崇拜领袖的心态。我敬仰于领袖们的魅力，更敬仰于领袖们对历史的创造。也许正是缘于这样的敬仰，我开始探究这些领袖们的气质是什么。如果这些气质被称为“领导力”，领导力又是怎样展示的呢？

我并不反对领袖具有天赋的说法，但是否具有了天赋就具备了领导力进而成为领袖？我并不这样认为。我曾经花了10年的时间关注中国成功的企业领导者们的特质，并把他们称为“英雄领袖”。我发现，成为英雄领袖有两个必要前提：“发展自己，发展他人”和“企业长期发展的使命感”。天赋并不是衡量英雄领袖的客观依据，英雄领袖也并不是那些总能给人冲击感和责任感的煽情人物；相反，英雄领袖不刻意表现自己的为人本质，他们善于通过自己的组织传递潜移默化的气质，并给企业成长带来深远影响。

2003年初，思科以知识产权侵权的名义起诉华为。尽管这起诉讼最近已中止并有望达成和解，但仍然说明华为已经足以令其国际对手紧张。华为似乎已站在了迈向“价值型企业”的最后几节台阶上。华为总裁任正非是一个敢于自我否定，并把自我否定作为一种领导者关键气质的人。2001年是华为飞速发展的一年，外界称那段时期是华为的春天。但在春天里，任正非在内部会议上提出，华为要为过冬做准备。这曾被IT企业称为行业的盛世危言。也正是在他的倡导下，华为人始终没有放松学习。从创业伊始，任正非就有很强的人才资源意识。华为是深圳企业中最早将人才作为战略性资源的企业，很早就提出：人才是第一资源、是企业最重要的资本，人力资本优先于财务资本增长。

真正的领导者注重对组织和管理的理解，更注重组织和管理对人才能力发挥的作用，通过不断学习和持续改进提高组织能力。为将来培养技能和人才，创造一个不断学习的组织，正是他们的出发点。一方面，建立人与人之间可相互学习的途径，鼓励相互指导、相互帮助和学习。另一方面，投入时间及精力为组织未来的经营培养技能。他们不会局限于达到目前的目标，而是将视野放大到未来目标所需要的能力上，并创造条件帮助员工去获得这些决定未来的能力。他们不断努力提高组织内成员的能力，善于学习他人（或竞争对手）的经验，寻求对完善自我有利的外部挑战；同时推进创新精神以求发展，激发个人好奇心和不断学习的欲望。

对于一个能够持续增长的企业而言，领导力是至关重要的因素。拉姆•查兰认为：深刻和持久的变革只能来自于对遗传密码的根本性再造，重构遗传密码像制定企业的增长战略一样重要，事实上，对企业遗传密码的再造也是增长战略的一部分，因为它决定企业战略的内容，同时决定企业战略能否有效执行。改变遗传密码是领导者面临的主要挑战，新的遗传密码必须通过那些致力于改革组织的领导者有意识地创立才能产生。

当亚力克斯•特罗特曼启动他的重塑福特计划的时候，他把精力集中在构建领导力上。他的目标是在公司所有层次上，任命那些可以改变员工的信念，让他们摆脱企业原有信仰的领导者，那些领导者还要有能力将新的信念传播到整个组织中。福特汽车运营部的总裁负责培训他所在组织中的200位顶级领导者，培训需要达成的目标，是让这些领导者以全新的角度来思考企业的增长和为股东创造价值，此外，他们还需要轮流培训职位低于他们的5000位经理。1998年，福特公司的1000位顶级领导者要对全部53000名员工的培训负责，要把他们的思想和价值观灌输给公司的所有员工。

诺埃尔•提切在其《领导力引擎》一书中指出：“成功公司之所以成功，是因为它们拥有优秀的领导者，这些领导者指导组织中所有层次其他领导者的成长。”