小企业要不要大志向？这是个大问题。平时我们接触中小酒企业实在不少，不谈谈自己的大志向的中小企业实在不多见，也可能是我们的工作性质问题，您想，要是没有点大志向大概也不会找咨询公司。

　　其实我个人是赞成大志向的，并且对具有大志向的企业心总是怀敬意。俗话说，不想当将军的士兵不是好士兵，不想做大做强的企业，大概也可以说不是好企业。并且我还一直认为，企业的成长方式是大有异趣的，有的企业项目天生就是大企业，比如汽车制造，比如航空公司，想小都小不了；而有些企业天生就不像大企业的苗子，那些以养家糊口为目的的生意怎么看怎么不象能做成大企业。但问题是，很多看起来不具备大企业天生条件的小项目也是能够做大的，我常常举的例子是麦当劳，店面都不大，产品也单一，那汉堡包其实就如同咱们陕西的肉夹馍，但人家却能做成全球性企业。所以我总结的说法是，大家都有机会做大企业，有的企业是参天大树，有的企业选择小草似的成长方式，每个单体店并不大，却可以做到天涯何处无芳草。只是做法不一样罢了，结果都接近。

　　但酒企业则有所不同，在这个行业里既有庞然大物的五粮液，也有更多小家碧玉的百十人小厂。对于这些中小企业而言，那些大企业就是榜样，至少是能够做大做强的活例证，所以往往心怀大志就顺理成章了。其实，无论谁做企业，有着大志向总是件令人鼓舞的事情，而缺乏大志向又往往让人看不起。但问题是，什么是不是具备做大的潜质？是不是近几年内就规划大企业之路？

　　我觉得对于具体的中小企业而言，大志向是必要的，但更重要的是要考察自己的实际情况，结合自己的企业实际来制定发展方向、策略和步骤。我说过我个人是赞成小企业也有大志向的，如果企业条件和市场环境允许，当然当仁不让；而现实条件确实受局限的时候，我们要做的是继续积累，创造大志向的实现条件，最终还是要有一个比较拿得出手的企业发展目标的。

　　而对于大多中小酒企业而言，恐怕属于后者的情况要多一些。与大志向相比，我们更加需要是是面对现实的冷静思考。可惜的是我们大多中小酒企业其实并不具备大企业的潜质，并不具备驾御大市场的能力。这一点似乎让人沮丧，但也未必。其一，中小企业的境遇往往由历史原因造成，在一个较长时期内，小而活着已经说明一个问题，那就是在某一特定市场内，这个企业是“大”的，有着不容易撼动的市场地位。而这一点一方面成就了这个企业的生存，另一方面也限制了这个企业的发展；其二，中小企业尽管并不具备“综合实力”上的优势，但并不说明在某些单项的管理经营能力上不具备潜在优势。而这样长期生存得还算不错的企业，往往具备着连他们自己也可能忽略的一种生命力的支撑点。

　　张瑞敏讲过一个“木桶理论”，说是企业的发展高度取决于最短的那块板。对于木桶盛水来说这个道理自然是非常明确的正确，但对于企业发展来说则大概是胡扯。像海尔这样的企业，自然有底气说这样“全面发展”的话，而对于一般中小企业来说，全面发展却正是居高不下的管理成本的主要原因。小企业和大企业相比，在管理“规范”上永远是玩儿不起的。我们可以从市场实际来看，尤其酒企业，我们所看到的走红、卖火的酒品牌，有很大一部分出自名不见经传的企业，而说这些企业是全面发展的规范企业，恐怕他们自己也不相信。我们发现，他们的成功往往是企业某一方面的成功。这样说并不是鼓励大家放弃规范管理的追求，而是说在相对规范的企业管理水平前提下，往往企业最强的那一项将决定企业的发展高度。

　　而这最长的一块木版，是怎么形成的呢？又是怎么被发现、被发挥的呢？作为正在有些自卑心理的中小企业来说，如何打造自己最长的那块板而在特定市场有所作为呢？下期《我有最长的一块板》将探讨这个问题。

马千里（maqli），著名管理专家、学者。深圳马千里企业管理咨询机构首席咨询师，主攻中国传统哲学与现代企业管理对接及管理咨询、营销策划服务。擅长以"中国道理"解决中国企业问题，在《商界》、《销售与市场》、《商业评论》、《财经界》、《管理学家》、《中国经营报》、《河北经济日报》等著名报刊发表相关文章300多篇，为《华夏酒报》等报刊专栏作家。出版《论语的管理智慧》、《论语企业家读本》等管理学著作及《论语新裁》、《当论语遭遇于丹》等学术著作。