短线产品之所以被称为短线产品，是因为它具有短的特性：比如产品的生命周期短、促销期短、渠道长度设置短等等；但短线产品一旦被炒热之后，优势却又很明显：可以快速提高铺货率、覆盖率；可以有效地打击竞品；可以短期内快速赚一把等等，因此，通过灵活运用营销4P策略，来指导短线产品的操作，具有较大的现实意义。

　　产品策略。既然是短线产品，其在市场定位以及操作层面应该与其他常规产品有所不同。快速消费品企业的产品定位一般分为三类，一是高档产品，其定位是塑品牌，树形象；二是中档产品，其定位是上销量，求利润；三是低档产品，主要是参与市场竞争，起到保护市场的作用。究竟企业的短线产品定位为哪一类，完全要按照市场属性以及市场竞争的需要来确定。比如，在相对成熟的家门口市场，一旦遭遇竞争品牌强烈进攻，企业就要根据竞品的表现推出一款还击产品，这个还击产品往往就是企业的短线产品。短线产品一般具有如下特点：1、往往是出于竞争的需要而发起，或针对特定的时期而发起，比如，适合节假日销售的产品、季节性产品等等。2、产品推出往往来得也快，去的也快。既然是短线产品，往往担负着一定的市场使命，或抗击竞品，或获取短期丰硕利润，或采取差异化引领市场等，一旦使命结束，产品生命也往往立即终结。针对以上特性，短线产品一般要采取如下策略：1、要用副品牌。尽可能不用主品牌。由于短线产品生命周期较短，况且很多企业往往采用“自杀式”营销来应对竞品冲击，因此，不适宜运用主品牌。2、给产品设定合理的存活期。既然是短线产品，在完成使命后，就要快速退出，避免影响主导产品市场份额，给市场带来混乱或自相残杀，也避免更多的市场遗留问题出现。比如，某方便面企业在每年的中秋节及春节，总会推出一些适合节日售卖的礼品装产品，针对春节重气氛、重外在包装形式而不注重实惠的需求特性，推出了产品生命周期自上市到退出仅有3个月的短线产品――20包装双面块的礼品装方便面。该款产品由于定位送礼专用，包装精美、大方，价格适中，每箱仅12元（实际单包价格较贵），相比于常规40包装小面块的单价15元，价格较有优势，因此，该款产品在节日期间较能获得经销商的青睐，并且，该厂家还规定，此款产品属于短线产品，不允许退货，仅仅生产和供应三个月，因此，企业没有退换货风险，通过生产该款短线产品，企业获得了较大的经济收益。

　　价格策略。在消费者心目当中，一分价钱一分货的意念是定格的。再好的产品，一旦价格下降，或一开始就是低价，消费者就要对它的品质打问号，这是人之常情，也是世间常理。因此，短线产品要想避免被看低的嫌疑，就必须要在产品的定价方面下些功夫。短线产品定价要坚持或遵循如下原则：1、价格不是决定产品销量大小的唯一因素。研究一下市场，我们会发现，真正在市场上销售好的产品，绝对不是价格低的产品，而是品质好、价格高，在渠道表现活跃的产品。既然营销是由4P组成，就要发挥每一P的作用，让它真正地体现营销各要素的独特作用。2、坚持高价位、高促销。短线产品不可抱着赔钱的目的来定价，再结合市场的同时，仍然要以利润最大化作为自始至终的目标。因此，在保证产品质量的前提下，短线产品，尤其是季节性、迎合节假日消费的短期产品，仍然要以高价位，高促销作为定价的原则。只有有了高价位，短线产品的利润才会有保障，才能让产品的使命尽可能地完美。3、价格要坚挺，直至退出市场。当一个产品价格走低的时候，意味着产品受质疑的时候到了。因此，要保证短线产品能够挣到钱，能够保持一个好的口碑，从而让产品“来的伟大，去的完美”，就必须要让价格能够保持始终如一，让渠道各环节的利润能够得到保障，从而让市场能够健康、稳定、有序地运作。几年前，笔者曾经参与一个方便面企业某市场的短线产品操作，当时，作为进攻者的该厂家产品受到了地方竞争品牌的猛烈还击，此时，笔者建议该厂家推出一款跟随型产品，规格相同、料包数量相同，但克重每包少两克，但价格的设定上与竞品保持一致。同时，采取高促销的策略，培训业务员要善于给渠道商算底价和盈利账，让各级分销商明白销售该款产品可以挣到比竞品更多的钱，经过一番动员以及广泛开展经销商、分销商的思想工作，该款产品受到了渠道商的热烈欢迎，产品很快就被铺的大街小巷都是，企业也美美地赚了一笔。

　　渠道策略。不论是长线产品，还是短线产品，其上市都要讲究快速热炒，快速造势，通过营造热销的声势，从而给产品一个快速与渠道以及消费者接触的机会和理由。短线产品在上市推广过程中，要想求的较为理想的利润水准，在渠道构建上，还需要采取一些特殊的策略，以寻找到较好的切入市场的机会。包括：1、要利用短通路。通过短通路，可以减少渠道环节的数量，进而减少渠道的费用投入，让利润能够得到最佳的分配，让产品能够更快捷、更好地直面渠道以及消费者。2、渠道要聚焦。每一个产品都有特定的消费群，因此，也都有相应的匹配渠道，比如，高端产品进入低端渠道肯定是行不通的，同样，低端产品进入高端渠道也是不会被接受的。短线产品只有采取聚焦的策略，攻其一点，影响意见领袖，然后以点带面，最后才能形成气候，达到“星星之火，可以燎原”的效果。3、善于开辟第二渠道。短线产品要想谋求较高的利润值，通过开辟第二渠道也是一种较为短平快的方法。通过曲径通幽，通过避开竞争的红海，从而让产品获得某一领域较为丰厚的利润空间。比如，一家啤酒公司针对某地方强势品牌推出的箱装酒大举进攻其根据地市场的咄咄逼人的气势，采取了针锋相对的策略，即推出了一款与竞品规格、档次都相同的产品，同时采取相同的价格，但促销力度大于竞品，与竞争品牌进行“血拼”，此外，积极开发第二渠道，通过在报纸上发布团购信息，积极组织专业人员开发夜场、洗浴中心、KTV等渠道，降低市场运营费用，从而狭路相逢智者胜，通过差异化策略，剑走偏锋，既在与竞争品牌的“打斗”中取得了较好的市场份额，同时，通过开辟第二渠道，取得了较好的产品利润，可谓一箭双雕。

　　促销策略。短线产品的促销，依然要站在全局的高度进行预算、核算以及投入，否则，那种想起来就促，想不起来就不促的做法，很容易让市场夹生，引发市场后患，让企业在未来的市场操作中很受伤。一般情况下，短线产品的促销方案设计要考虑或遵循如下几点原则：1、要讲究系统性、层递性、衔接性。短线产品也要造势，也要搞陈列、终端生动化、广宣等，因此，这些促销活动都一定要有相应的预算，要分清投入的阶段，投入的时间，投入的力度，投入的费用总额等等，要注意促销的投入产出比、促销阶段之间的层递性、衔接性。2、先大后小。短线产品要想赚钱，就要在促销力度的设计上讲究技巧与策略，决不可平均用力，而应该先大后小，通过前期投放力度的大，吊起渠道商以及消费者的眼球，满足他们贪图便宜的心理，鼓舞和激励他们更卖力、更痴情地销售或消费产品。而通过后期力度的缩小，让企业达到更好利润水准，但需要注意的是，促销力度的缩小不要太过于明显，要分阶段、分步骤地层递性递减，避免渠道商以及消费者有受欺骗的感觉，从而让促销能够滴水不漏地按计划推进，最后让产品在大家的惋惜声中结束使命。2、促销要有度。促销是销售促进，是一种短期刺激市场的行为，因此，短线产品操作一定要注意促销有度，通过有度，能够让渠道以及消费者不过多地依赖促销，让产品能够更好地履行应负的市场职能，也让短线产品能够该盈利时就盈利。比如，某白酒企业在郑州市场于2005年推出了一款中档白酒，该款产品的使命就是快速抢占市场，通过它的进入，来带动其他的长线产品切入。为了在众多的白酒品牌中能够脱颖而出，该企业推出了如下促销策略：在郑州市场投放5万箱该产品，每箱投入力度10元，具体促销方式为，“喝XX酒，中金佛”活动，该促销活动按照5个阶段开展，每个阶段一万箱，在第一个阶段，中奖机率最高，达到了20%，以后每个阶段逐次递减。通过这一新奇的促销活动设计，特别是前期大力度的投放，再加上促销人员现场促销，附以报纸、公交车广告、易拉宝、POP等的宣传，极大地吊足了渠道商、餐饮酒店、零售终端的猎奇心理和参与的积极性，由于前期产品的中奖率高，这些消费者中奖后厂家又及时在媒体上公布、渲染，加上中奖后的消费者自身的口碑宣传，该款产品很快就在郑州市场火起来，后来，厂家又及时导入其它长线产品，从而长短结合，玩活了市场这盘棋，作为企业，在玩足了心跳之后，也狠狠地赚了一把。

　　总之，不论是长线产品也好，短线产品也罢，在市场竞争日益激烈的形势下，都应该以市场为先，以利润为先，只有双方兼顾，市场才能够深入持久地运作，才能在4P策略的指导下，在完成产品使命的同时，实现企业赢利、经销商获利、消费者满意的多赢局面，让短线产品气不短，钱多赚。

　　整合期中小啤酒企业的生存法则

　　啤酒行业也许是近年来竞合速度最快的一个产业，这种竞合不仅表现在国际品牌的大举入侵上，而且还表现在国内企业的“大鱼吃小鱼”的购并、重组上。作为外资品牌的百威、SAB、英特布鲁、嘉士伯、喜力等，通过资本“蚕食”，不断渗透中国啤酒业，而作为国内强势品牌的青岛、燕京、华润、金星等，也在全国攻城掠地，不断实施品牌扩张战略，因此，目前的中国啤酒业正处在群雄割据、“军阀混战”的二次整合阶段。

　　那么，作为处在整合期、转型期的中小啤酒企业，面对当前消费疲软，竞争过度的市场格局及形势，应该如何运作才能赢得自己生存和发展的空间呢？

　　成为“地头蛇”。在啤酒行业，第一梯队的青岛、燕京等，已经通过多年的市场积淀，建立了大片根据地市场，其后，便把自己发展的触角伸到了全国各地，急欲建立庞大而攻防自如的啤酒“帝国”；而华润啤酒则凭借SAB雄厚的资本实力，大肆收购潜力较大或处在盈利状态的地方啤酒企业，快速成为啤酒行业里的产销量“老大”。因此，在外有国际品牌冲击，内有一线品牌挤压的情况下，作为中小啤酒企业，要想在未来与国内外品牌的竞争中立于不败之地，一个有效保全自己、发展自己的办法就是努力使自己成为“地头蛇”，它包括如下方面的内容：1、创建自己的根据地市场。中小啤酒企业要想活的“有滋有味”，就必须建立能攻能守的“红色根据地”，那种四面出击，粗放操作的运作模式是不可取的。通过创建和稳固自己的根据地市场，中小啤酒企业可以让自己游刃有余，赢得更大的生存和发展机会。2、“立志”成为地头蛇。在建立了稳固的根据地市场后，中小啤酒企业一定要及时整合本地企业，通过“坚壁清野”，或实施联合、购并等，努力使自己成为横扫一方的“蛇头”。强龙难压地头蛇，通过强化地盘，中小啤酒企业可以成为独霸一方的“山大王”。3、构筑渠道壁垒或技术壁垒。通过建立渠道壁垒或技术壁垒，也是中小企业狙击竞争对手的有利武器，比如，通过买店、买断的方式，企业可以在餐饮渠道上屏蔽对手；通过在产品口感、技术指标等方面领先于对手，也可以挖掘让对手短期内难以逾越的“壕沟”。比如，河南的维雪啤酒就是通过“鸡公山”副品牌确立自己在豫南的区域盟主地位，通过“好山、好水、好酒”之水源及产品口感优势，与竞争对手进行有效区隔，从而让维雪啤酒凭借良好的推广策略，进退有度，成为易守难攻的一方“诸侯”。

　　强强联合模式。作为地产品牌的中小啤酒企业，要想有力地抵抗外来敌人的入侵，有时光靠自身的努力还是不够的。一方面，企业可以通过加强内功修炼的方式，增强自身的抗风险、抗挤压能力，另一方面，中小啤酒企业还可以通过“内引外靠”，强强联合的方式，最终达到“背靠大树好乘凉”的借力使力战略目的。强强联合有如下操作要点：1、所联合的企业要与自己互补。只有互补，才可以发挥自己的潜在以及现实的优势，才可以让自己如虎添翼，锦上添花。比如技术上的互补，管理上的互补，以及营销模式上的互补等。互补型的企业才能不对自己带来威胁，才能让自己“借鸡生蛋”，借船出海。2、联合后要能让自己有所提升。强强联合的目的是资源的共享，以及弥补短板，发挥优势，因此，联合后，作为中小啤酒企业要快速地学习对方的强势与优势，然后，把它化为自己的生产力以及自身企业中的一部分，最终达到提升自己，增强自身核心竞争力的目的。3、壮大自己是根本。强强联合的企业，要树立一个目标，那就是想方设法、千方百计地壮大自己，通过与合作伙伴的切磋与交流，吐故纳新，不断让自己接受新的观念、新的变革，壮大自己的“声威”与实力，不断地让自己发展壮大，而不是在联合中迷失方向，最后迷失了自己。比如，知名品牌月山啤酒集团通过与有着700年酿造历史的德国皇家品牌――戈力的技术合作，不仅取得了戈力品牌在中国的生产、销售授权，而且，还通过技术层面的合作，进一步促进了月山啤酒的技术升级、产品升级、品牌升级，掀开了月山啤酒发展史上的新纪元、新篇章。

　　坚持差异化法则。在当前产品以及营销手段高度雷同化的今天，随着营销环境的日益恶化，中小啤酒企业要想实现自己的蓝海战略，就必须要在市场运作方面坚持差异化。只有差异化的东西，才是自己的，只有坚持差异化，才能让自己偏安一隅，独享丰厚的利润空间。它包括如下方面的内容：1、产品差异化。在众多的啤酒品类当中，为什么消费者非得要选购你的产品，你的产品有什么可以吸引渠道以及消费者的地方？解决上述问题的最佳方式就是让自己的产品“另类”，通过给顾客提供独特的产品体验以及情感诉求，从而让产品能够脱颖而出，获得渠道以及消费者的认同与接受。2、渠道差异化。中小啤酒企业要想避开强势竞争对手的直面打击，使自己免受直接冲突所带来的伤害，就需要在渠道方面坚持差异化。通过开辟“第二战场”，从而为自己赢得生存以及悄然前行的发展机会。比如，有的啤酒企业开办的自酿啤酒吧，网购等，就是采取的非传统渠道模式。3、促销差异化。未来的啤酒市场竞争，将由价值竞争取代价格竞争；渠道资源竞争取代通路促销竞争；中小啤酒企业要更多地从打价格战，上升到打促销策略战，这就是促销差异化所要达到的最高境界。中小啤酒企业只有摆脱了价格战的泥潭，摒弃低层次的产品竞争、渠道竞争，才能走出自我设限的怪圈，让促销发挥最大化的效用。比如，金星啤酒集团快速发展壮大的过程，就是差异化战略不断实施、不断创新的过程，通过独资建厂、品牌统一等扩张模式的差异化，金星啤酒集团领跑中原啤酒行业，并快速向第一梯队挺进。在发展战略方面，1998年，为了摆脱河南低质低价的竞争“沼泽地”，金星开始实施异地扩张，在不被竞争对手看好及涉足、经济欠发达的贵州省建立了第一个分厂，并很快就成为了当地啤酒第一品牌，为进一步扩张提供了经验与资本。其次，在产品方面，推出了“小麦做的啤酒”，即小麦啤，由于口感独特，包装新颖，该产品很快就成为企业的主导产品，由于该产品的差异化，利润空间较大，因此，为企业滚动发展提供了较多的资金支持，后来，金星还推出了黑啤，也在市场上引起了不小的轰动。在促销方面，金星则利用联合促销、代金券促销、大力推广啤酒节模式等，在提升品牌知名度、美誉度的同时，也大幅提升了产品的销量与效益。

　　适时进攻法则。进攻是最好的防御，这句话对于中小啤酒企业来说，尤其重要。很多中小啤酒企业往往安于固守自己的阵地，殊不知，阵地也许有一天会失守。通过适时进攻，不仅可以激发企业内在的驱动力，增强企业的活力，让企业避免“温室效应”、“玻璃顶效应”，而且还可以通过有策略的进攻进一步提升自己的市场份额，更好地巩固和扩大大后方，从而让自己获得发展壮大的机会。适时进攻法则，包括如下几个方面的内容：1、固本。在进攻前一定要做好“根据地”构建工作，要夯实所在区域的市场基础，只有粮草充足，兵强马壮，进攻才有胜利的保障。这就要求中小啤酒企业可以通过买店以及不断满足当地需求的方式，树立渠道以及技术壁垒，从而屏蔽竞争对手，为“近攻远征”做好准备。2、开源。这里所说的开源，就是通过进攻，获得更大的市场份额和利润，从而为企业的发展不断输送更多的“血液”，让企业有强大的资金流发展支持。3、实施ARS战略。ARS是AreaRollerSales缩写，区域滚动销售模式，意即滚动式培育和开发市场。在进攻当中，通过在局部区域市场成为第一，最终达到在整个区域市场中第一。对于中小啤酒企业来讲，适时进攻是必要的。只有不丧失了斗志与进攻的激情，中小啤酒企业才能战胜自己，战胜对手，最终赢得在市场上的主动权、话语权。比如，地产强势品牌奥克啤酒在郑州市场与金星二分天下后，便开始展开对外围市场的进攻，在抢滩一些市场，并取得一些优势后，在漯河当地建厂，实施人财物本地化战略，在进攻当中，即保全了自己，又发展了自己。

　　低成本运作法则。啤酒作为快速消费品，有着量大、利薄的特点，因此，作为中小啤酒企业，要想更好地参与市场竞争，赢得市场的更大份额，就必须要坚持低成本运作的战略、战术，低成本也许是中小啤酒企业赖以生存与发展的唯一利器。低成本运作涵盖以下几点内容：1、合理规划运距。由于啤酒自身的特性，运费占据销售费用很大的比例，在啤酒行业，合理的运输半径是150公里，因此，中小啤酒企业要通过运用第三方物流或物流外包的方式，来降低运输费用，合理控制运营的成本，以更好地参与到市场的竞争当中来。2、从市场上要费用。市场费用从哪里来，是企业拿出来的吗？抑或是经销商拿出来的？都不是，而应该是从市场当中来的。通过产品的差异化，通过打价值战而非价格战，通过营销组合策略运用等等，企业可以实现以市场养市场的目的。3、从粗放、精细到精益。中小啤酒企业要想达到低成本运作的目的，从市场操作的层面讲，还要实现从粗放式操作，到精细化运营，再到精益化的转变，这就要通过规范化的操作流程与标准来进行实现。4、规模分摊成本。在啤酒行业，“规模分摊成本，结构产生利润”，体现的尤为明显。因此，中小啤酒企业要通过提高铺货率、覆盖率、占有率等方式，来最大限度地提升销量，最终达到降低整体费用比率的目的。5、资源聚焦。中小啤酒企业往往存在资源不充足的情况，在这种状态下，中小啤酒企业就必须通过资源集中使用，即聚焦的策略，来让资源发挥最大化的效用，最终达到低成本运作与拓展。比如，某啤酒企业在营销规划当中，就重点强调要开发与精耕细作200公里内市场，200公里外市场鼓励客户自提，从而合理降低运费标准。对于市场，则坚持“高质、高价、高促销”策略，加大市场的操作空间，让促销费用取之于市场，用之于市场，从而让市场推广活动不断“好戏连台”、高潮迭起。在市场运作方面，大力推广深度分销战术，实施渠道精耕，并通过建立样板区域、样板市场、样板街、样板店等方式，让资源集中投放和使用，让每一分钱都用到“刀刃上”，通过以上策略的组合运用，该企业快速发展，很快就成为称雄一方的区域强势品牌。

　　总之，在市场营销环境日益恶化的今天，作为中小啤酒企业必须认真审视自己，通过SWOT分析，弄明白自己的优势、劣势在哪里？机会以及威胁又在哪里？只有真正认识和评估了自己，合理自己的角色与定位，扬长避短，避实就虚，中小啤酒企业才能激烈的市场角逐中，纵横捭阖，不断取得竞争的有利地位。

　　警惕短线操作中的三个陷阱

　　快速消费品企业，尤其是中小型企业，由于固有的经营理念，比如，有的企业唯利是图，缺乏做市场的系统思考；操作手法雷同或过于粗糙，比如直接一步到位价，促销简单化，直接结算现金；品牌意识不浓厚，比如，动辄就把主品牌给“晾”出去，缺乏对企业、对品牌的保护措施，舍本逐末等，最后都会让企业吃尽苦头。在短线产品操作的过程中，很容易陷入的误区或陷阱主要有以下三种：

　　短线产品成“长线”。很多快速消费品企业，在规划短线产品时，往往出发点是好的，比如，一旦短线产品完成它的使命后，就可以光荣“退休”或“壮烈牺牲”，但在实际的操作中，有时却会出现这样一种现象，由于短线产品价格低、政策好等，属于企业的不盈利产品，本想扰乱了市场后就可以结束“战斗”，但事实却相反，很多短线产品在操作过程中有时却不由自主地成了“长线”产品。这个“长线”产品非我们通常所说的长线产品，而是由于不能及时退市而让其在市场上的存活周期拉长，最后成为了企业的“拖后腿”的“包袱”的产品，企业一方面想“杀”掉它，但该产品却市场需求量大（往往是渠道商需求量大，因为低价的短线产品利润空间大），另一方面，如果企业不杀掉它，由于业务人员工资、差旅费、管理费等固定费用，该款产品却有可能是赔钱的产品，因此，会让企业进退维谷，面临进退两难的尴尬境地。正确的做法是，当短线产品的任务一旦完成，要立即决断，长痛不如短痛，让其快速从市场上消失，对于短线产品只有当机立断了，才能使企业免遭亏钱“失血”的困扰，才能让长线产品有所发挥，让市场进入一个产品结构合理的良性循环状态。

　　用主品牌操作短线。在操作短线产品时，一些中小型快速消费品企业往往为了充分地利用自己的品牌资源，从而提高主品牌的知名度、影响力，快速进入市场，往往不分青红皂白，什么产品都用主品牌，于是，一个不好的现象出现了，一旦该款产品有了问题，比如质量问题，质量事故等，就会增大主品牌的曝光率，就会影响主品牌的美誉度、信誉度，最后会让该品牌无法再在市场上立足，从而给企业带来致命的伤害。因此，为了保护主品牌，为了不让企业免受伤害，作为企业在操作短线产品时，一定不要轻易用主品牌来进行产品推广，否则，极有可能会搬起石头砸自己的脚，让企业及产品成为市场上的“短命鬼”。正确的做法应该是采用副品牌来定义短线产品，弱化主品牌，从而通过副品牌，来保护主品牌，一旦一个副品牌倒下去，就可以有另一个副品牌顶上去，而不至于伤及“根本”。比如，台湾旺旺集团的雪米饼定位是高档产品，其近年来推出的短线低档产品“黑皮”就采用了副品牌的方式，从而既占领了低端市场，又保护了旺旺主品牌的高端形象。康师傅方便面也是如此，其碗面及袋面都是高档产品，也是行业的标杆产品，为了参与市场竞争，其后来推出了“福满多”系列产品，其战略目的也是如此。因此，短线产品操作，不到迫不得已，尽量不要采用主品牌，从而能让企业留下一个可以深挖的“根”。

　　短线产品缺斤“短”两。很多中小快速消费品企业都认为，短线产品既然短，并且要挣钱，就不妨采取一些“短视”的行为，比如，原料的以次充好，容量或重量的缺斤短两，没有按照既定的投入计划进行市场投入，承诺的政策不兑现等等，让短线产品真的很“短命”。短线产品要想真正达到企业的战略目的，或者未来能够成为长线产品，就必须正确地对短线产品给予科学、合理的定位，给它一个正式的“名份”，让它能够“活”阳光下，能够承担起赋予的市场使命。正确的做法是，产品质量仍然是第一位的，短线产品仍然要站在品牌构建的角度来规划；其次，企业在推广短线产品时，要不断给各级营销人员灌输盈利的意识，要让他们学会算账，学会经营市场，并要把市场费用投入、费用利用率等与他们的薪资、绩效考核挂起钩来，通过控制市场费用，从而让短线产品能够一直按照既定的计划走，而不是过度透支资源，然后再在产品的品质上下一些不该下的“功夫”。比如，某果醋饮品厂家推出的一款应对市场竞争的短线产品，该款产品推到市场上后，由于价格低廉，渠道商利润空间大，因此，前期卖的非常好。但好久不长，由于促销、返利皆是现金，渠道价格很快就透明起来。价格透明的最直接后果就是渠道商没有了稳定的利润，有的分销商甚至一箱产品才挣到0.5元。后来，经销商便开始向厂家索要政策，不得已给了政策的厂家为了保本，不得不降低产品的质量，消费者是不可愚弄的，最后，产品销售逐渐走下坡路，直至在市场上销声匿迹。因此，作为企业操作产品，决不可短线产品“短”着做，最后，让自己既丢了消费者，又丢了赖以存活的市场。

　　总之，短线产品不论如何定位，都一定要站在战略的高度来对待，要通过详细、周密的规划，系统的市场推广运作，完善的售后服务措施，来保障整个产品线的整体性、统一性，只有如此，快速消费品企业才能在短线产品操作当中，不走进“唯心”主义的误区，才能正式市场、正视消费者，从而达到最终盈利的长远目的。

　　经销商倒戈引发“厮杀”的冷思考

　　“李总，联谊会已经开始了，可赵老板还没有来呀？”，“什么？他还没有来？不会吧，他可是这次联谊会的主角啊，公司里最大的客户都不来，这成何体统，赶紧给他打电话！”，挂断销售主管张斌的电话，李总有点恼火，“近50名客户，唯独差他这一个最大的，真是郁闷和搞笑”，李总自言自语。

　　“李总，我跟赵老板联系了，他的手机关机，打他办公室电话，没有人接”，二分钟后，张斌又打过来电话。“简直是胡闹，暂时就不用管他了，联谊会继续开吧”，李总懊恼地挂断了电话，回到主席台继续开一年一度的经销商联谊会。

　　这是发生在2006年嘉吉（化名）方便面经销商联谊会上的一幕情景。更令人想不到的是，一个月后，联谊会上缺席的那位嘉吉方便面公司最大的客户，竟然“倒戈”销售了另外一家竞品方便面，并且，尤其可怕的是，这个经销商采取了一系列“报复性”甚至是“自杀性”行动，不仅让嘉吉公司在该市场进退维谷，销量大幅下滑，而且，这场大客户“倒戈”带来的余震，还影响了周边的市场和客户，使嘉吉方便面公司一下子面临销售危机，嘉吉公司陷入了前所未有的恐慌之中。那么，为何一个客户，会给一家方便面公司带来如此大的震荡和负面影响呢？它给方便面企业应该能够带来哪些启示？

　　案由

　　赵老板是H市最大的方便面客户，也是嘉吉方便面公司在该区域最大的经销商，现拥有大大小小8部配送车辆，业务人员20名，并且早在3年前，就已经实现了公司化的运作，也是依靠嘉吉方便面公司快速发展起来的较早的方便面经销客户。

　　赵老板经销嘉吉方便面已经8年有余，在这8年的经营当中，他既当老板，又当司机和搬运工，凭借着自己的勤奋以及良好的客情关系，硬是把嘉吉方便面从一个当时无人知晓的陌生品牌，做到了今天无人不知、无人不晓的当地第一品牌。赵老板也因此多次受到嘉吉方便面公司的嘉奖，嘉吉公司还曾多次在订货会、联谊会等公开场合对赵老板进行表扬和表彰。由此，赵老板自我感觉非常得意，甚至还有些飘飘然。

　　由于市场竞争的日益惨烈和白热化，2005年，嘉吉公司决定在“调整、巩固、提高”的基础上，实现企业的战略转型，即战略放弃一些低端产品，有计划地推广中高档产品尤其是容器产品。然而，就是因为这次企业的调整，厂商开始出现一些争端、摩擦和矛盾。

　　赵老板虽然是嘉吉方便面公司销售第一大户，但多年来，却一直销售的是零售价格在0.8元以下的低档产品，因此，调整产品结构，是厂家对H市场必须要做的工作。但做通赵老板的工作并不容易。

　　第一次，张斌找到赵老板，跟他沟通推广中档新产品“上汤排骨面”事宜，但已经卖惯了低档产品的赵老板死活不肯接受。弄得张斌也没有办法。后来，张斌心生一计，决定“借力使力”，通过搬救兵，即让李总出面协调的情况下，再次做赵老板的工作。李总的出面，的确让赵老板感觉再也无法拒绝，于是答应销销试试，但也同时向厂家提出了较大力度的促销，并一再要求如果销售不动厂家要给予无条件调货或退货等。在李总作了一番信誓旦旦的承诺以后，“上汤排骨面”产品即开始销售。

　　由于厂商都缺乏推广中高档产品的经验，因此，在赵老板销售新产品过程当中，可谓是一波三折，很不顺畅。先是在进店费、促销费、条码费等费用投入方面赵老板与厂家出现分歧；其次是由于李总承诺的给予5名卖场促销员的人员支持，但限于销量原因，也一直没有很好地到位；最后，让赵老板更加生气而耿耿于怀的是，在推广新产品期间，周边的窜货事件频繁发生，他通过张斌甚至直接给李总打电话投诉至厂家而却又一直迟迟没有解决。因此，在销售“上汤排骨面”不到3个月的时间里，市场进展一直比较缓慢，然而就在这时，恰逢有一个消费者到赵老板处，投诉说“上汤排骨面”料包里有杂质，产品质量出现问题等而要求索赔。因此，结合“上汤排骨面”自推广以来一直销量就很小，厂商协作不力，以及厂家一系列在他看来较为“无能”的表现，赵老板决定不再推广“上汤排骨面”产品。

　　“上汤排骨面”是嘉吉方便面公司2006年的主推产品，企业最大的客户却不配合推广具有战略意义的中高端产品，这对企业来说简直是不可思议。为了说服赵老板继续销售“上汤排骨面”以及企业推出的其他中高档产品，李总带着张斌又一次拜访赵老板，并再一次阐明了企业的立场：06年是公司战略调整年，各个经销商必须销售中高档产品，以迎合市场发展形势。在这个问题上，赵老板仍然表现出极不情愿推广新产品的架势，在李总以及张斌反复做工作的情况下，赵老板最后亮出了自己的观点：可以经销中高档产品，但必须要给他一步到位价，由他自己来操作市场，否则，即使“砍掉”他也不做。嘉吉虽然是一家中型方便面企业，但面对这样几近无理的要求，是不可能答应的，李总和张斌委婉地拒绝了赵老板。

　　赵老板推广新品的事情就这样僵在了这里，事后，李总和张斌商量，通过2006年经销商联谊会再给赵老板一个机会。如果其仍然抵制推广新产品的话，就考虑另外重设一家经销商来代理中高档产品，从而错位经营，可想不到的是，原本说好要参加联谊会，李总还给其安排了一个发言机会，中间还要给其授牌，借以刺激和鼓舞其推销积极性，但就是在这样情况下，这么好的一个条件，赵老板竟然没来参会。更令人想不到的是，他还竟利用嘉吉公司召开联谊会忙于筹备相关事宜的时候，竟然与一家竞品进行频繁接触，并快速“倒戈”做了H市场的总经销。

　　赵老板的“倒戈”在嘉吉方便面公司掀起了轩然大波，然而，更让人想不到的事情却还在后头。

　　血腥厮杀

　　赵老板在没有透露任何风声，并且在嘉吉方便面公司毫无觉察、毫不知情的情况下，悍然发动了对H方便面市场的进攻，这一切，都让嘉吉公司的营销人员措手不及，因此，在此后的一个多月的时间里，嘉吉方便面公司处处被动，由于无人送货，市场几乎断层。

　　由于赵老板经销嘉吉方便面产品都是低端品类，前期完全是靠拼价格做起来的。因此，市场极其脆弱，对于嘉吉方便面市场的操作手法，赵老板更是了如指掌，因此，该竞品打过来后，以平均低于嘉吉0.3元/箱的价格优势下，疯狂对嘉吉方便面原有的区域市场进行大规模的铺货和“扫荡”，并且在铺货过程中，赵老板大肆宣扬嘉吉的种种不是，以赢得二批商、零售商对其的同情和声援，而此时，嘉吉公司措手不及，基本上是无还手之力，由于H市场采取的是独家经销，因此，赵老板的“倒戈”使H市场立即陷入瘫痪状态，一些缺货的下游分销商也因为无货可卖，而转销了竞品，因此，在赵老板单方中止与嘉吉公司合作的一个月里，嘉吉几乎面临灭顶之灾。

　　由于受赵老板的蛊惑以及负面宣传，李总以及张斌寻找新的客户也不是一帆风顺的。由于竞品价格低于嘉吉产品，因此，在这个唯利是图，以逐利为本的年代里，价格有时就能在一些特定的时间段左右和决定市场。虽然嘉吉产品在当地是第一品牌，一些分销商也有表示愿意经销嘉吉产品，但由于害怕赵老板的势力，一部分经销商还是表示愿意甘当二批商，而有几个想挑战自己的，但却以现在竞品价格低为条件，要求嘉吉公司必须下调价格，否则，市场无法更好地启动与运作。为了挽回颓势，力挽市场狂澜，经过请示嘉吉公司最高层，最后决定同意在该市场采取特价政策，以应付这场几乎让嘉吉陷入死地的市场危机。

　　随后，有四个分销商被提升为H市场的经销商，在李总以及张斌的亲自主持下，合理划分了经销区域，签订了市场秩序协议，并且，乡镇和城区分开运作，中高档产品以及低档品类分渠道经营。在进行了经销商的合理布局后，嘉吉公司为了重拾各级经销商的销售信心，针对赵老板的竞品，一下子又拿出了0.3元/包的促销力度，以对赵老板的主要产品进行狠狠还击和打击，从而争夺回一部分已经丢失的市场份额。而赵老板也不示弱，在后来厂家认为是无端消耗对H市场不再予以投入费用支持时，自掏腰包拿出0.3元/箱，再次对嘉吉产品进行“自杀式”报复行动。从而让H市的方便面市场充满了血腥味。

　　这场争斗与角逐整整持续了三个月，由于赵老板经销的竞品运距较远，成本上不占优势，加上前三个月竞品厂家也没有捞到什么好处，因此，市场不再追加投入，而赵老板也不可能一直做亏损的买卖，因此，打消了短期打败嘉吉的念头，也放弃了通过大力度的促销来挤压嘉吉方便面的做法，而此时的嘉吉厂方也是筋疲力尽，苦不堪言，市场更是乱的一团糟，在整整赔了三个多月后，也终于偃旗息鼓，市场又恢复了暂时的往日的平静。

　　赵老板与嘉吉公司的这种“火拼”最终的结局是两败俱伤的。赵老板的任性与固执，让他冲动之下“倒戈”做了竞品，从而让他“一失手而成千古恨”，最后落得个“鸡飞蛋打”；而嘉吉公司也因为推广新品配套工作做的不到位，以及缺少与赵老板的有效沟通与交流，处理问题的方式有欠周全等，从而也让自己“很受伤”，不仅险些全军覆没，而且还让嘉吉方便面在H市场赔的一塌糊涂，可谓咎由自取，搬起石头砸了自己的脚。

　　由倒戈引发“厮杀”的冷思考

　　赵老板与嘉吉公司的这场“龙虎斗”可谓是一场“双输”结局，透过这场由经销商“倒戈”引发的层层商战硝烟，我们或许有如下的几点思考：

　　1、掌控渠道是掌控市场的唯一途径。在渠道制胜、终端制胜的今天，谁能赢得渠道的控制权，谁就能够掌控市场，谁就能够赢得市场的说话权。在本文案例中，嘉吉公司之所以“祸起萧墙”后处处被动，处处挨打，以致最后背水一战，其实，就跟原来没有很好地掌控下游渠道有很大的关系。由于H市场只有一个经销商，渠道资源是掌握在经销商的手中，而非厂家的手中，因此，当经销商倒戈的时候，由于没有后备客户资源，导致厂家异常被动和难堪。在未来的市场竞争中，厂家必须通过控制渠道，来控制市场，只有如此，厂家才会在与经销商的较量中，游刃有余，从而赢得市场的制胜权。

　　2、协同发展是厂商持续合作的前提。在现实的市场运作中，很多经销商是随着厂家的发展而发展起来的，但在市场的快速发展过程中，由于信息、资源等的不对称性，因此，绝大多数经销商的发展是跟不上厂家发展速度的。因此，如何与老经销商处理好关系，从而让彼此双方能够协同发展，便是厂商必须考虑的问题。案例中，赵老板确实在H市拓展前期为市场的快速发展立下了汗马功劳，并由此自己也得到了提升和发展，但随着市场的不断变化，其市场思路开始跟不上厂家节奏，突出表现在其对中高端产品的推广接受程度上。因此，作为经销商如何跟得上厂家的步伐，从而步调一致地与厂家一道向前发展，是需要经销商认真审视和反思的问题，同时，作为厂家，也应该通过培训、顾问式销售等，不断灌输厂家的经营理念，从而让经销商理解厂家意图，以更好地执行厂家的营销战略与战术，最终达到厂商一心，其利断金的长期目的。

　　3、战略双赢是厂商双方永恒的追求。不论厂商双方是“和”也好，“散”也罢，作为厂商都应该有一个最基本的原则，那就是赢，即厂家赢利，经销商赢利。“和”要赢，“散”也要赢。好聚好散，双赢才是“硬道理”，才是厂商双方共同而永恒的追求。案例中，赵老板为了一泄私愤，于是采取了极端的报复手法，其实，最终受害的却还是自己。因此，在厂商关系中，意气用事是不可取的，也是要不得的，厂商双方不论发生什么样的纠纷或不愉快，最终都一定要保持理智和清醒，克制与谦让，决不能图一时的痛快，而让自己一时冲动，最终是“赔了夫人又折兵”，竹篮子打水一场空。厂商在“牵手”合作过程中，遇到争端只有互相理解，互相支持，才能避免“流血冲突”，从而不让市场资源遭到破坏，产品力受到削弱，最终双方都伤痕累累而元气大伤。

　　4、管控大客户是厂家面临的新课题。在新的市场形势下，作为厂家如何与大客户打交道，是当前厂家需要认真研究的营销核心与关键。对大客户是放任自流，听之任之，过分“溺爱”？还是主动管控，不卑不亢，“胡萝卜加大棒”？这些都需要厂家认真考虑和仔细玩味。因为，对于中小型企业来说，大客户的存在既可以让厂家生，同样，也可以让厂家死。案例中，由于嘉吉公司对H市场疏于管控，对市场较多地听任客户摆布，并且，由于H市场一直没有采取深度分销，最后，经销商反戈一击，嘉吉公司很快就陷入四面楚歌、“万劫不复”的境地，因此，对于大客户，要更多地从管控手段上予以强化，从客户需求的深层次上予以沟通与协调。

　　5、厂家一定要未雨绸缪防患于未然。在当前诚信普遍缺失的今天，作为厂家一定要加强自律，不断检讨自己市场得失，同时对市场要严加防范，时刻敲响危机的警钟。其实，一个厂家最大的危机，或许便是没有危机。案例中，嘉吉公司由于一直在该市场坚持独家经销制，没有及时地采取深度分销或密集分销，最终酿成大错，使市场损失惨重。因此，作为快消品厂家，一定要高瞻远瞩，善于透过一些细节看问题，明察秋毫，提高防范意识，从而使自己真正能够运筹帷幄，决胜千里，较好地把握市场的主动权，使自己始终立于不败之地。

　　渠道商主导下的联营体模式探析

　　一般来说，以厂家为主的快速消费品行业的渠道联营体都是厂家――经销商――分销商――终端商这种四位一体模式，可是在市场操作过程当中，还有一种以渠道，即以各级渠道商为主的较为“另类”的渠道联营体模式，它们是如何来操作的呢？让我们来探析一下它们的具体运作模式。

　　一级商主导的渠道联营体。这种模式一般会被对市场掌控力较弱的中小型企业的经销商所采用，由于厂家“无能”，打击窜货、倒货以及低价倾销乏力，因此，在迫不得已的情况下，一些觉醒的一级商便会自发地联合起来，为了最大化的分销利益而“并肩作战”。比如，山东一啤酒厂家在某市的五个一级商，在经受了乱价、倒酒、窜货而厂家又管理不力的困扰后，最后，不得不“串联”起来，成立了“市场保护同盟”，并缔结盟约，其中就规定只要发现窜货现象，就将对窜货方的产品予以“瓜分”，从而以示惩戒。经过这五个一级商联合，不仅维护了渠道的市场秩序，稳定了渠道价差和利润，而且在面对竞争对手大打价格战，二级商价格透明，没有利润时，果断联合统一涨价，增大二级商以及终端商的利润空间，经过一段时间调整后，产品销量不仅没有下降，而且还飞速提升，各级经销商都皆大欢喜，厂家也受益匪浅。在一级商主导的联营体里，往往要有如下几个关键要素：1、在厂家不能依靠的情况下，必须要有一定号召力的一级商挑头“结盟”，为维护大家共同的利益而共同努力。2、团队作战，打击违规行为。对于市场上的窜货、倒货等违规行为，单一的市场主体有时很难管理到位，但如果一级商联合起来，共同“出手”，有时力量就比较强大，就能够起到震慑作用。3、这种结盟，既可以是松散型的，也可以是紧密型的。作为松散型的，往往是以厂家作为“娘家人”，通过缴纳保证金来让厂家监督大家有无“出轨”行为。而紧密型的，往往是一级商成立“联盟”组织，设立固定的办公地点和人员，类似“联合国”，通过按部就班的市场作业，巡查市场，反馈信息，打击违规，从而让市场能够健康发展。一级商主导的渠道联营体有时类似商会，不仅能够维护市场秩序，而且还可以联合起来增大与厂家谈判的“筹码”，从而一箭双雕，能够最大限度地获取利益。

　　分销商主导的渠道联营体。这种模式在快速消费品行业，尤其是食品行业，越来越多地被广泛使用。由于市场竞争的无序，以及微利时代的到来，各厂家不得不压缩渠道环节，让市场操作“扁平化”起来，于是，一些眼光超前而想快速发展壮大的分销商，为了开阔眼界，创新盈利形式，扩大盈利能力，便采取了“大联合”的发展模式。比如，某方便面企业在成熟市场除了设有一级商外，为了更好地渗透市场，屏蔽竞争对手，还渠道下沉，采取了“乡镇代理制”，由于该厂家的产品属于畅销产品，为了防止倒货、窜货，该厂家定期组织分销商座谈会或联谊会，这些在一起经常切磋、交流的分销商，后来突发奇想，决定成立“分销商联合会”，并还推选出了有公信力的会长主持工作，该联合会除了维持市场秩序，跟厂家共同做深、做透市场外，而且还资源优势互补，开展横向联合，即将自己代理的其他产品，通过联合会大家共同推广，并享受一定的产品销量利润抽成，从而起到了“借力使力”的作用。分销商主导下的渠道联合体运作，有如下几个要点：1、一定要让经销商保证在价格、促销以及渠道政策方面“一碗水端平”，不能厚此薄彼，为市场窜货、倒货留下“祸根”。2、分销商要化零为整，壮大力量，打击违规行为，威慑个别不守规矩、投机倒把的分销商，让违反市场秩序者，茕茕孑立，形影相吊，在孤立中最终回归。3、体现团队作战以及借力使力。一旦个别分销商出现不遵守“游戏规则”的行为，作为联盟一定要发动大家的力量，“群起而攻之”，快速消除不良影响。同时，借助团队力量，作为分销商还可以实现沟通信息，互通有无，有产品同卖，有利润共享的目的。分销商主导下的渠道联营体，作为分销商，要学会打好两张牌，一张是厂家牌，一张是自身牌，只有握紧了这两张牌，分销商才能达到用厂家牌树形象，用自家牌赚钱的目的。

　　终端商主导的渠道联营体。联合采购，或许是近年来较为吸引人眼的一种商业现象了，其实，联合采购，也是一种终端渠道联营模式。终端商主导下的渠道联营体，就是在利益导向下，作为大型商超、KA店等终端商，通过“结网”联合，获得最有利于自己的市场地位以及最大收益。比如，某大型食品卖场和同城另外的二家大卖场通过联合起来，共同采购某厂家不同产品品类的方式，获得了最优惠的产品价格，扩大了自己的盈利空间，同时，它还和别的卖场一道，就一些常规的畅销产品，采用统一售价以及联合起来打击低价等方式，最终达到了厂商共赢、市场秩序良好的的市场效果。终端商是渠道的末梢，也是距离消费者最近的地方，因此，终端商主导下的渠道联营体必须要注意如下操作要点：1、一定要联合谈判。独木难成林，孤掌难为鸣，终端商的强强联合，可以增强自己的话语权，可以适时向厂家施压，可以降低采购成本，抬高竞争门槛，可以争取最大化的优惠政策，最终达到增大自己利润水平的“团购”效果。2、联合行动。终端商联合，除了可以统一售价外，还可以统一调整价格，比如涨价，统一打击低价倾销等不良市场行为，从而能够保护大家共同的利益。3、差异化经营。终端商联合，还有利于信息共享，共同提升，尤其是差异化经营。从而可以通过联合，实现错位经营，避免陷入价格战的泥潭或怪圈而不能自拔。

　　经销商主导下的渠道联营体，其核心是一种渠道商之间的横向联合，通过联合，从而起到维护共同利益，打击违规行为，以及资源互补、渠道共享这么一种目的。其实，不论是哪一种渠道联营体，都要有共同的纲领与条约，都要有共同的准则与行动，只有如此，渠道联营体的利益才能得到保证，渠道联营体才能更持久地存在和发展。

　　如何设定促销政策才能让客户主推自己的产品？

　　经销商所代理的产品，基本上可以分为两种，一种是畅销的，往往通过规模上量来求得利润，或起到“捎货”以及实现现金流的作用；另一种是非畅销的，虽然销量不大，但可以取得可观的利润，是经销商利润的主要来源。但不论是畅销品，还是非畅销品，作为以逐利为天性的经销商对通过销售产品能够挣到多少钱，却是最关心以及最在意的。因此，厂家通过运用促销政策这根市场“杠杆”，可以起到调动经销商主推产品的作用，那么，如何设定促销政策，才能引导客户主推自己的产品呢？

　　促销力度相对要大。在产品销售的关键时刻，只有你的产品的促销力度比别的厂家大，你的产品才会被客户最大程度地重视，才能让你的产品成为“香饽饽”。因此，在一些销售旺季，通过明里或暗里调查客户经销产品群各产品利润贡献状况，就可以有的放矢，通过设定比别的厂家的产品稍高的促销政策，就可以让经销商重视你的产品，从而主推你的产品，让你的产品称为销售亮点。比如，某啤酒厂家在5月底6月初麦收的销售旺季，为了让同处在销售旺季的方便面客户主推啤酒产品，通过推出每包啤酒比每件方便面多0.3元的促销力度，从而让客户非常卖力地销售该品牌啤酒，让啤酒成为了阶段性的主导和品牌产品，较好地调动了客户推销产品的积极性。

　　灵活创新促销方式。加大促销力度，虽然是促使客户主推产品的最有效的武器，但促销力度较大的一个缺陷就是容易出现倒货、窜货或低价倾销，因此，在想方设法让客户主推产品的同时，还要考虑促销政策使用方式的创新，通过创新的促销形式，也可以实现让客户重点推广产品的目的。比如，某白酒厂家为了让客户能够最大限度地销售自己的产品，除了常规的促销、返利外，还针对客户仓库较小，客户苦于没有地方存放产品的情况，该厂家抛出了每月掏2000元给客户租赁库房的“诱饵”，但条件是只能存放该厂家的产品，客户喜出望外，同意了该厂家的要求，最后，该厂家不仅解决了客户的燃眉之急，而且还乘机改善和加深了客情，让客户更好地推广了该厂家的系列产品，从而通过改变促销形式及用途，曲径通幽，起到了让客户主销产品的目的。

　　促销政策环环相扣。很多促销政策之所以起不到调动客户推广产品的作用，往往跟促销单调、形式单一有很大的关系，比如，返利一竿子插到底，虽然力度也较大，但往往会由于促销力度较大，而容易让产品价格倒挂，最后仍然让客户挣不到“大钱”，却反而容易让客户“伤痕累累”，因此，要想让自己的产品一枝独秀，让客户青睐，在促销设定中，就要让促销政策复杂多变，环环相扣，而一环套一环地“拴牢”客户，让客户充满希冀地推广产品。比如，某饮品厂家为了让自己的产品能够在客户产品群里得到重视，推出了三重奖励的形式：一重奖：进货奖，进货就有3%的随车赠；二重奖：促销品。即按照产品组合状况以及重点品项，推出20件产品配发体恤杉或精美茶具一只的奖励；三重奖：坎级奖。即按照月度销量大小，给予不同力度的返利及奖励标准，让客户即能“够的着”，又不容易“够的着”，从而激发客户更好地向“顶峰”冲击，大力度而自发地主推产品。通过促销政策环环相扣，最终达到了“无为而治”的效果。

　　此外，厂家还可以通过开展销售竞赛，并进行有刺激性的正面激励的形式，也能够起到调动客户主推产品积极性的作用；通过进行“负激励”，即对每个月销售不好、排在后几名的客户，给予取消返利、促销甚至经销权等形式，“末位受罚或淘汰”，更好地激发和鞭策客户推广产品的内在潜力。但不论促销政策如何设定，都一定要切实地考虑客户的利益，只有客户的利益真正地被尊重和保障了，客户得到了最大化的好处，才能让产品在客户的产品群里脱颖而出，让客户重点推广自己产品的目的才能达到。

　　豫酒雄起：山雨欲来风满楼－－郑州春节酒市扫描

　　年年岁岁花相似，岁岁年年酒不同。07年的春节，郑州的酒市一改往年外省酒品牌占据主导地位的局面，豫酒“反客为主”，即由被动防御转为主动出击，豫酒在经历了几年的市场低谷后，终于雄风重振，在郑州的春节酒市大放异彩。

　　今年春节的郑州酒市场，一个最大的亮点就是豫酒异军突起，而在这众多的豫酒品牌当中，又以宋河、四五、赊店、仰韶等动作较大，而素有“塞外茅台”之称的河套老窖也表现不俗，而作为在餐饮酒店较为风行的“老村长”等东北酒中低端品牌，则在春节酒市较为收敛。因此，整个春节酒市场，凸现了豫酒的复兴与雄起，豫酒品牌在积淀了多年的实力后，厚积薄发，正以前所未有的魄力杀向市场，高调参与市场的角逐。

　　宋河，领跑豫酒品牌

　　宋河粮液以及“共赢天下”是今年春节郑州市场白酒群里的一大看点。宋河酒业之所以有此出色的表现，得益于近几年来的企业变革与调整。

　　宋河酒业自2002年被辅仁药业集团控股后，通过经营理念的有效嫁接，以及全方位的资源整合，特别是在进行了一系列的深层次的转换机制后，采用了先进的市场运作手法，同时大胆吸收一大批优秀的企业管理人才加盟，优化和打造了一支高效的营销团队，使宋河酒业一步一个脚印地走出了泥沼，走向了新生，成为了豫酒转型成功的优秀代表。

　　今年春节，作为营销本部设在郑州的宋河酒业，仍然按照稳扎稳打的既定战略，不断调整产品结构，提升盈利水平，在市场铺货率、占有率方面依然拔得头筹。从产品的角度看，宋河高档酒“共赢天下”主走政府用酒路线，因此，在高端消费市场占有较大的份额。而在中档酒市场上，30元左右的宋河粮液则最为强势，在今年的春节市场上，宋河酒业推出的“喝宋河粮液 送DV相机”活动，受到了广大郑州消费者的青睐，尤其是在A、B类终端，具有较高的上货率和开瓶率。宋河产品成为了春节郑州中高档酒市一道靓丽的风景线。

　　其实，宋河之所以能够成为豫酒的领跑者，得益于三个方面：一是注重品牌的打造，不仅邀请硬汉张丰毅作为宋河的形象代言人，而且还在央视以及地方电视台、食品行业媒体等，进行高密度的“高空轰炸”，从而为产品热销造势。二是注重产品升级，专门成立了产品设计与研发部门，对现有市场上的产品进行梳理整合，对现有的产品风格、生产工艺也进行了改造，既提高了档次，又增加了文化内涵，提升了产品的内在质量，使产品有了新的看点和卖点。三是整合和优化经销商。淘汰部分不适合企业发展的老经销商，同时面向全国招商，物色和挑选一大批具有现代渠道运作意识的经销商，不断扩大销售网络。

　　宋河酒业通过回归竞争的原点，即产品竞争，以及通过有计划、有步骤地战略调整，因此，让其在春节期间好戏连台，高潮不断，从而走入了“寻常百姓家”。

　　豫酒军团，闪亮登场

　　今年春节，好像是不约而同，豫酒军团集体发力。

　　春节的郑州，仰韶酒首当其冲，大张旗鼓地推出了“喝仰韶老酒，中金佛”活动，在郑州生意较为火爆的诸如连锁餐饮店鸿茂斋、肖记烩面等A、B类店铺货率非常高，其新颖的堆头，醒目的门头条幅，再加上公交车上流动的促销广告，吸引了众多郑州市民关注的目光。其重振当年郑州雄风的战略意图格外明显。

　　07年的郑州春节酒市，积聚了一年的祥龙四五酒业，也开始粉墨登场，频频冲击市民的视线。在与建业集团战略合作后，先是由歌星周华建作代言人，并召开了新闻发布会，掀起了一股炒作的热潮，让祥龙四五酒业一下子就进入了业界以及市民的眼球。1月8日，周华健郑州演唱会举行，此次演唱会与众不同的是，不售门票，入场券全部以购酒赠票的形式回馈广大歌迷。1月11日，由希望工程―四五老酒周华健爱心教育基金所发起的“河南希望工程乡村教师援助计划”启动仪式在五一广场举行，除了周华建参加了此次活动外，郑州市有关领导也应邀出席。这表明祥龙四五酒业在经过了艰难的蜕变后，终于迈出了具有实质性进展意义的跨越式、里程碑式的一年，其带有周华建形象的户外广告以及公交车广告，配合着产品铺市，让中高档品牌的“四五老酒”具有了较高的铺货率。这也说明，转型后的祥龙四五酒业在竞争的层次方面有了很大程度的提高，其由原来的低价竞争转向了资本以及品牌竞争。

　　在今年的郑州春节市场上，赊店酒也别出心裁，除了喊出“诚则舍，信则赊”外，还做了大量的具有自己的特色的门头广告，颇为引人注目。春节市场销量也一路攀升，其实，这也是赊店酒业转变经营观念的结果。赊店酒业提出了构建和谐营销新模式的观念，注重加强与经销商的沟通，在销售渠道中，“改变以往的交易型关系为伙伴关系，由油水关系转变为鱼水关系”，实现“我担风险，你赚钱”的承诺，使分散的经销商形成一个科学高效的网络体系。它把经销商的投资条件从纯粹的商业角度提升到对其商业道德、人格品质和文化品位的全面考察，提升经销商的准入门槛，给白酒行业营销渠道模式创新带来了新意。

　　除了河南的白酒企业在郑州的春节酒市招惹人眼外，河套老窖以及洋河酒也有较大的动作。在仰韶酒推出了“喝仰韶，中金佛”后，河套酒业推出了“喝河套，中金猪”活动，力度更大，笔者在一些酒店看到，左边的酒店是仰韶的门头横幅，右边针锋相对的就是河套老窖的门头横幅，两向比较，颇为逗趣。而作为苏酒的洋河经典，则在郑州酒市主走高端路线，通过利用春节江苏在郑的老乡联谊的机会，广泛与在郑的政界、商界交流，从而让这些高端政务、商务人士后备箱里都有了洋河酒，抓住了这些意见领袖后，洋河酒顺势而上，带动了整个市场的启动与发展。另外，山西汾酒在今年的春节酒市上也有很高的能见度与铺货率。

　　豫酒复兴正当时

　　07年春节，豫酒诸多品牌之所以有如此出色的表现，得益于几年来豫酒品牌的潜心修炼，尤其是豫酒一系列的动作，让豫酒各品牌不断地在市场上得到张扬和显现。

　　酒协牵头，豫酒“抱团”打天下。根据糖酒流通协会消息，１月２６日，在河南省酒业协会牵头下，河南仰韶酒业有限公司董事长侯建光、宝丰酒业集团董事长王杰士、金星啤酒集团董事长张铁山等在内的２８位河南酒业“大腕”在郑州聚首，在“宣传豫酒文化就是宣传中原文化――关于在各类公务、商务接待宴请中积极推介豫酒文化、豫派名酒的建议”上签了名。而早在２００６年９月，在北京举行的２００６中国国际酒业博览会上，由河南省酒业协会组织的宋河、仰韶、赊店、宝丰、张弓、皇沟、杜康等１６家河南酒类企业，首次集体亮相，特装展架统一冠名为“豫满中国”，成为唯一以集体名义参会的展区，目的在于向业界和消费者展示豫酒“抱团”打天下的信心与风采。在06年１０月在西安召开的全国糖酒会上，由河南省酒业协会组织的“豫满中国”河南知名酒企业代表团再次集体亮相，引起了全国各地商家的关注。参展的豫酒企业表示，“豫满中国”的这种形式不仅为企业减少了成本，而且将豫酒文化展现在同行面前，有利于豫酒军团走出河南，走向全国，表现了酒协搭台，企业唱戏的良好发展契机与氛围。

　　此外，据有关媒体报道，在河南省酒业协会的组织下，豫酒名牌企业将启动“双百计划”：即在流通市场如酒类放心店、连锁超市等终端市场，开放建设１００个豫酒名牌专柜，在中高端酒店终端开放建设１００个豫酒名牌专柜。“豫酒军团”有望步入“联合营销” 以及大规模复兴时代。