赵磊是某家电河北省区的大区经理，2006年，为了顺应渠道变革，革除窜货、倒货、低价销售等不良现象，他率先在其管辖的河北区域推行了在快销品行业较为风行的渠道联营体模式，通过一年的运作，不仅保证了企业的产品在销售过程中价格稳定、秩序井然，而且还让渠道成员达到了一体化、良性运营，使营销价值链很好地传递下去。以下是其构建渠道联营体的三大攻略。　　
　　攻略一：锁定目标成员　　
　　在渠道联营体组建过程中，赵磊主要锁定了经销商、核心分销商、终端商、客户顾问这四个目标成员。（见下图）
 
　　1、 经销商。赵磊选择的经销商要具备如下条件：第一，要有市场管理意识，强于管理以及精于管理，确保渠道链条中各成员的利益得到保障。第二，懂得将“势力范围”“分区”、“分权”经营，善于化整为零，即能够将所辖销售区域，按照一定的划分标准，比如，按行政区域划分，按渠道类型划分等，“承包”给一些下游客户经营，即将经销权合理下放给下游分销商。第三，经销商要有充足的资金、运力以及人力，确保物流、资金流通畅而不致堵塞。在渠道联营体运营当中，经销商更多地担当资金“蓄水池”以及物流配送商的角色。经销商是渠道联营体的“首”，也是“领头羊”，赵磊通过选择优秀的具备现代市场运作意识的经销商，从而使渠道联营体得到了高效率地运转。
　　2、 核心分销商。赵磊在选择到合适的经销商后，接下来就会开始物色核心分销商，核心分销商往往担负着上传下达的桥梁作用，它能够衔接经销商以及终端商，是渠道联营体高效运行的基础和保障。赵磊所要求的核心分销商一般要承担如下职能：一、产品分销。即在协议规定的时间内能够将产品配送出去，实现产品的二次库存转移。二、服务功能。核心分销商要有服务于终端的意识，要能给下游客户提供有关产品销售的一站式服务，要能将厂家的分销政策予以很好的传达和贯彻。三、枢纽作用。能够根据市场运作状况，及时向经销商和厂家过滤和反馈市场信息，便于厂商及时采取措施。核心分销商的选择，事关渠道联营体的成败，因此，赵磊选择的都是信誉度高，有强烈的发展欲望，并与厂家配合密切的下游分销商。
　　3、 终端商。终端商是渠道的末梢，是家电产品实现销售的最后一公里，因此，赵磊在渠道联合体构建过程中，针对终端商，主要要求他们做好产品的标准陈列、生动化工作，通过核心终端的辐射和带动作用，可以实现网络的最大化覆盖。
　　4、 客户顾问。赵磊所锁定的客户顾问，在这里主要是指该厂家的营销人员，也就是说，
　　作为渠道联营体构建的核心和枢纽，是要重点打造一支客户顾问型的营销团队。要通过深度协销、深度分销，做好客户的经济参谋和营销顾问，指导经销商、分销商、终端商按照渠道联营体构建的要求，协调整个渠道联营体系统的有序、有效运作。赵磊认为，作为客户顾问的营销人员，在渠道联营体构建过程中，主要起到协调、疏通、管理的作用，他既是指战员，也是协调员，更是渠道秩序维护的“裁判员”，客户顾问型的营销员是渠道联营体成功运作的基础。
　　通过锁定渠道联营体中心成员，选择和物色到适合的经销商、分销商，重点培养和提升终端商，以及强力打造客户顾问型的营销团队，赵磊为渠道联营体的下一步构建打下了良好的基础。　　
　　攻略二：签订联销协议　　
　　签订联销协议，是家电渠道联营体构建的核心链条。在这方面，赵磊除了签订了常规的协议项目外，还重点签订了如下几个关键项：
　　1、划定分销区域。赵磊知道，要想让渠道联营体能够持续、良性运作，就必须在联销协议当中，明确划定各自的“权力范围”，作为厂家营销人员和经销商要通过协议限定核心分销商的配送区域，并要求在指定的销售区域内销售，当然，这个区域一般都涵盖该分销商原有的下游网络。
　　2、明确责权利。在渠道联营体构建过程中，赵磊为了保证整个渠道链条的整齐、划一，协调一致，还通过层层签订协议的方式，来约定渠道成员的责、权、利，比如，在渠道联营体建立过程中，作为经销商的职责主要是实现资金流、物流以及协助厂家做好渠道管理；作为分销商，主要是实施产品的二次配送，做好终端维护，建立良好的客情关系；而作为终端商，则主要要做好生动化陈列、直接推荐、产品促销执行等；而作为客户顾问的厂家营销人员则要完成客户拜访、终端理货、拿订单、做客情等工作。除了以上职责明确外，赵磊还把按照渠道联营体模式所能给分销商、终端商带来的稳定、持续获利等好处进行量化和细化，并一一展示给渠道成员看，从而激发下游客户签订协议的兴趣与积极性。
　　3、三个统一。为了保障渠道联营体能够持续进行，赵磊还在协议中，重点约定三个统一，即统一产品、统一价格、统一政策。产品统一，才能保证产品的形象统一，有助于产品及品牌形象的树立，进而可以更好地营造热销的声势；统一价格，才能充分地保障渠道各环节的合理价差和利润，杜绝低价倾销和窜货；统一政策，才能让市场秩序井然，不至于因政策的“不平等”而导致乱价或价格倒挂，从而在稳固市场秩序的同时，让市场良性发展。
　　4、约法三章，严惩违约责任方。在渠道联合协议中，赵磊一再强调了作为违约方所应承担的责任，以及处罚措施，即一旦发现“越雷池”者，除了可以取消经销权限外，还可以根据协议进行一定的经济“制裁”，即罚款，从而起到杀一儆百的作用。
　　通过签订协议，赵磊明确了渠道成员间各自的角色和定位，避免出现了“越权、越域”行为出现，充分保证了渠道联营体的稳固与持久。　　
　　攻略三：实施以及检核　　
　　赵磊构建渠道联营体的第三步，就是进入渠道联营体的实施和检核阶段了，在实施的过程中，赵磊主要抓住了以下几个要点：
　　1、缴纳市场保证金。渠道联营体要想做到不解体而健康、有序运行，在实施过程中，作为渠道各环节，从经销商到分销商、终端商，都要交纳一定数额的市场保证金。协议签定的再完美，如果没有市场保证金作筹码，很多事项往往会沦为“纸上谈兵”，最终会逐步瓦解，赵磊通过市场保证金的收取，从而为渠道联营体构建提供了根本性的保障。
　　2、分步、分阶实施。渠道联营体的建立，是一项系统工程，决不能为联营而联营，一定要讲求“天时、地利、人和”。在条件不具备的情况下，可以通过分步、分阶实施的方式，来逐渐建立渠道联营体。比如，核心分销商是联营体的关键，那么，在前期不能确定谁是最合适人选的情况下，赵磊就是通过让经销商先做直销的方式，对下游客户销量、分销能力、信誉度等不断地了解、评估，最后“择优录用”，选定了最佳的适合渠道联营体的分销商。
　　3、注重过程管理以及产品发货登记、产品流向跟踪。市场秩序的维护，是渠道联营体运作的基石。为了保证渠道联营体的良性运作，赵磊在构建过程中，还注重了过程管理，并不断地检核和改进。在防止窜货、倒货、低价倾销方面，他倡导建立了产品发货登记制度，通过登记产品生产日期、班次、运输车辆、提货客户以及产品流向、流速、流量跟踪等，对市场进行适时监控，从而严防“出轨”，促使渠道联营体进入到一个良性发展状态。
　　4、树立正反榜样。在渠道联营体构建实施过程中，赵磊还通过不断树立榜样，不断弘扬好的一面，鞭挞违反“共同利益”的不好的一面，对联营体成员实施刚性管理。比如，对于遵守纪律的渠道成员，赵磊便建议公司适时进行物质和精神奖励，由企业举行隆重的表彰仪式颁发荣誉证书，授牌等，较好地引导渠道成员“循规蹈矩”地运作市场，对于“不守规矩”者，则通过通报批评、经济处罚等形式，让其受到信誉、名誉等方面的损失，通过树立正反两方面的典型，很好地让渠道联营体得以顺利实施。
　　赵磊就是通过构建渠道联营体这种结盟方式，让渠道成员的利润、利益最大化，从而在构建渠道联营体的过程中，不断地发挥了团队的力量，通过共同制定游戏规则等方式，避开了传统渠道意义上倒货、窜货等违反市场规律的行为，让市场销量有了大幅度的增长，最终让渠道成员达到了共赢、多赢的大好局面。
啤酒企业如何才能做好服务营销？
服务营销、体验营销、情感营销等诸多营销理念，都是近年来随着市场竞争程度的不断提高，营销定位以及角色分工的日益精细，而被提出来的。尤其是在啤酒行业，由于服务营销符合市场以及客户需求，能够为产品增加最大化的附加值，可以较好地培育客户对产品、品牌以及企业的忠诚度等，因此，它被越来越多的厂家所关注和看好，服务营销成了啤酒企业众多营销手段中能够开启客户“心智”的一把最佳钥匙。
　　什么是服务营销　　
　　什么是服务营销呢？笔者认为，所谓服务营销，就是以服务为载体、以心智沟通为手段的一种营销方式，它的核心就是通过提供相对规范与完善的服务内容，从而丰富产品的内涵与外延，增加产品附加价值，拉伸产品层次，提升产品品牌的忠诚度，最终达到刺激客户重复、持久性购买的目的，也是一种典型的经营人心艺术。它具有如下特点：
　　1、以提供服务为载体。顾名思义，服务营销就是以服务作为推广的关键手段，产品虽是经营与推广的核心，但却借助了服务这一外在的良好形式，来实现与客户的最直接、最便捷、最有效的沟通与交流。比如，金星啤酒集团推出的《金质服务计划》就是借助服务这个载体，来提升金星的品牌形象，进一步增强产品的信誉度、美誉度。
　　2、以心智沟通为手段。服务营销最本质的特征便是通过“经营人心”，来与客户建立深度的情感联系，使产品与品牌、顾客产生关联度。在众多的营销手段中，没有比为客户提供最需要的服务再有价值的方式了。通过提供客户需要的服务内容，可以实现占领客户心智的战略目的。比如，金星啤酒集团在2006年组织的“激情欧洲游”活动、啤酒节等，展示金星的服务宗旨与经营理念，收到了较好的效果。
　　3、以规范服务为核心。服务营销的核心便是提供规范而良好的服务，通过建立让客户满意的服务体系，从而增强产品以及企业的核心竞争力，进而构建强大的内部防御“工事”，有效屏蔽竞争对手，构筑行业渠道壁垒。比如，可口可乐的101工程等，就借助规范的服务管理流程，实现企业与客户的良性互动，达到品牌与客户合二为一的目的，让竞争对手难望项背。
　　其实，服务营销中所指的服务，就其内容来说，主要是指良好的售前、售中、售后服务，也包括规范的服务流程，相对完善的服务内容，以及严格有序的服务评估、考核体系等。产品产生价格，服务带来价值。作为啤酒企业，只有真正地认识了服务营销的内涵，才能让其为我们所用，更好地服务于市场，服务于客户。
　　服务营销的意义与作用　　
　　营销，是一个价值链传递的过程，其实，也是一个提供服务的过程。厂家通过良好而规范的服务，可以更好地把产品销售给经销商；经销商通过优于竞争对手的服务，可以更好地把产品卖给消费者，而消费者通过获得满足与满意，最终可以成为厂商的“铁杆”消费者，从而使产品营销进入一个相对规范的良性循环状态。在啤酒行业，服务营销往往具有如下意义和作用。
　　1、提供增值服务迎合未来营销趋势。在当前营销手段高度雷同而缺乏创新的今天，作为啤酒企业要想领先于竞争对手，就必须建立区别于竞争对手的营销模式，而服务营销就提供了这种可能，因此，在未来啤酒行业，谁能为客户提供最大化的增值服务，谁就能受到客户的青睐和厚爱，谁就能领先于市场， 因此，从这个意义上来讲，提供增值服务将是啤酒企业未来参与市场角逐的营销利器。
　　2、规范的服务可以增强企业“免疫力”。为何一些国际化的企业，比如，海尔、联想等，能够快速而稳健成长，他们面对激烈复杂的市场竞争形势，为何产品价格依然能够“坚挺”呢，其实，这一切都与他们建立的完善的服务体系不无关系，正是服务增加了产品的附加价值，所以，才让品牌力得到张扬，从而让企业更好地走上“基业常青”之路。在啤酒行业，面对当前渠道挤压空前严酷的今天，企业可以通过提供规范而完善的服务，进一步增强在市场上的抗风险能力，从而增强企业的核心竞争力，让企业“青春不老”。
　　3、服务营销可以让企业远离“红海战略”。目前的啤酒行业，价格战、促销战、广告战、渠道战等等，迫使很多企业步入了“万劫不复”的恶性竞争深渊，让很多企业在“红海”的边缘挣扎，而通过服务营销的广泛开展，可以为产品提供最大化的延伸价值，提升产品的溢价能力，让企业远离恶性竞争的怪圈，跳出价格战，从而步入自己的“蓝海战略”，独享由于提供高价值的服务带来的市场利润。比如，一些酒吧开办的自酿啤酒坊，就是在提供优秀而标准的服务之余，赚取丰厚的附加价值利润。
　　4、服务营销可以屏蔽竞争对手。大的啤酒企业之所以不同于小企业，其实，它们之间最大的差距就表现在服务水平上。大的啤酒企业通过提供良好而规范的服务，从而夺取最大化的市场份额，而小企业因为提供不了更多、更好的服务，而不得不靠产品的低质、低价来获取在市场上的竞争优势。在技术壁垒等“硬指标”越来越难以构建区隔的今天，啤酒企业可以通过建立规范的营销服务体系，不断提升服务的水平，拉伸竞争的层次，从而远离价格战的泥潭，转打价格战为打价值战、策略战，进而屏蔽竞争对手。
　　5、服务营销可以增强企业盈利能力。高质量的产品+高质量的服务=高价位，通过提供高标准的服务，就相当于为企业产品找到了一条卖高价的理由，产品有价，服务无价，通过高质量的服务，产品的溢价能力进一步增强，可以实现高定价策略，从而能够更进一步地提升市场操作空间，增强企业的盈利能力。比如，海尔的家电产品单价往往较其他企业的产品高，但在市场上却依然畅销，其根本原因就在于能为客户提供高价值的服务。
　　不论是营销人，还是经销商，只有深刻而透彻地了解了服务营销的意义和作用，才能更好地树立服务的意识，强化自己的服务观念，通过提供高价值的服务，从而迎来企业发展、渠道盈利、消费者满意的“多赢”结局。
　　服务营销在现实中的运用　　
　　对啤酒行业来说，当前已经进入“巷战”时代，未来的市场竞争，将表现为渠道终端短兵相接的争夺与角逐，或者说是拉锯战。作为一个营销员或者经销商，要想更好地掌控渠道和市场，进而提升自己的核心竞争力，就必须要把营销价值链中的服务这一环节做扎实、做细致，要做到这些，则要重点做好以下几点工作：
　　1、 明确服务流程。既要知道做好服务，要履行哪些程序，对这些程序我们是否清楚，
　　或者说已经烂熟于胸；我们是否明晰了服务体系的组织架构，以及设立的相关岗位和职责，每一个环节是否都有相应的责任人。洞悉了以上几点，作为营销人或者经销商，就可以在市场出现问题时，高效率地按照“流水线”来进行作业处理，将有可能危及企业信誉的危机事件消灭在萌芽状态。比如，金星啤酒《金质服务计划》，就规划了包括子公司销售部门、生产部门、营销总部在内的联动的《经销商/顾客投诉处理流程》，明确了服务结构和归口单位，便于市场问题的快速、妥善解决。
　　2、 制定服务标准。再好的服务理念，如果没有相应的服务标准以及服务制度做基础，
　　服务就往往容易流于形式，就会成为“空中楼阁”而不能落地。因此，在这个细节决定成败的今天，就必须要通过建立规范而完善的服务标准与管理制度，来促使服务措施能够得到有效的贯彻与执行。比如，《金质服务计划》就是通过建立《金质服务制度》，明确对于集团内部、经销商、终端商、消费者的服务内容与标准，以此来规范和约束各级营销人员以及渠道商的行为，从而量化和细化服务准则，让服务水平能够得到有效提升。
　　3、顾问式销售。近年来，营销领域提的比较响的顾问式销售，其实，在本质上也是服务营销的一种，只不过它是一种更高层次上的服务，通过顾问式销售，作为营销人员往往就可以以经济顾问、经营参谋的角色来指导经销商的运作，比如，培训经销商的营销人员，对于经销商的账务管理、库存管理、资金管理、人员管理、车辆管理、销售管理等等提出合理化的建议，帮助客户赚取更多的利润等等，通过这种从产品让经销商销售，到帮助经销商销售，再到指导教会经销商销售这种服务形式，从而更好地获得渠道客户的信赖，最终实现交易型关系转变为伙伴关系，由你我的关系，转变为我们的关系，使厂商最终达到双赢。
　　3、 强化过程管理。主要是指作为企业或管理者，要把售前、售中、售后服务进行量化
　　与细分，可以实施责任包干，强化服务的过程管理与细节管理，让服务的各项标准落到实处。比如，作为啤酒行业，回瓶以及产品配送，是涉及服务的较为重要而又关键的事项，那么，通过制定回瓶的具体时间或周期，以及配送的最低期限，可以进行过程的量化管理，并对该事项进行严格的跟踪与落实。所以，作为快速消费品的啤酒企业，要想让服务成为自己的核心竞争武器，就必须强化过程管理，让服务公开、透明，从而让其为销售推波助澜。
　　4、 注重评估考核。服务体系能否发挥作用，效果怎么样，需要考核系统来说话。一些
　　企业的服务措施之所以“雷声大，雨点小”，或者说“光打雷，不下雨”，往往跟企业没有跟踪考核或考核不严格有很大的关系。对于啤酒企业来说，服务作为软性指标，要想“一竿子插到底”，作为管理者就必须硬起手腕抓考核。通过下达一些硬性指标，以及有效的评估与考核工具，考量其对于销售增长到底带来多大的价值，从而让服务更好地作用于营销工作。　　
　　经商不言商，乃经商的最高境界。作为啤酒企业，只有建立了相应的服务体系，规范了服务流程，建立了服务标准，严格了考核制度，服务才能真正发挥应有的作用，才能淡泊商业氛围，让企业的销售如虎添翼，获得最大化的经济效益。
中国的酒企需要不需要再学习？
近年来，我们曾经目睹或耳闻了很多酒企在市场角逐的大潮中，由于学习意识淡薄、竞争手段落后，不能跟得上市场形势发展的需要等等，最后日渐衰落，甚至走上了不归路的事例，这些发生在我们身边的鲜活的失败案例，不能不引起我们的深思，那就是作为酒企在市场日益复杂多变的今天，需要不需要再学习，如何再学习？
　　中国酒企学习的误区　　
　　在现实当中，很多酒企往往缺乏对学习的兴趣，他们一味地追求效益以及短平快，在这种短期利益的驱使下，他们往往对学习劲头不足、认识不够，或者是学习的方向不明晰，学习的手段落后，致使要么没有好的学习环境，要么就是学了却用不上，更多的表现为一种形式。中国酒企在学习当中存在的误区主要表现在以下几个方面：
　　1、 认识不到学习的重要性。很多酒企原来都是从计划经济时代走出来的，他们在当时
　　的卖方市场下，几乎是毫不费力地推销自己的产品，并把这种产品以及推销观念牢牢地印在自己的脑海里。在此前提下，他们往往过高地估计自己，从而对学习的认识不足，意识不到学习对于市场未来发展以及自身提升的重要性，加上企业没有较为浓厚的学习氛围，以及没有较好的学习机制等等，致使缺乏学习的平台，是一种典型的学习无用论。
　　2、 奉行经验主义。近年来，一些酒企之所以日渐衰落、辉煌不再，其实，与这些企业
　　经验主义严重有很大的关系。现在的很多酒企，其当家人很多都是原来政企不分的企业老一代领导人，或是受其影响颇大的接班人，他们资历较老，并且往往凭经验办事，是典型的经验主义者，他们往往把计划经济时代运作市场的经验沿袭过来，并且往往固执己见，听不进不同的意见，个人英雄主义严重，难以学得进当今先进的市场营销及管理理念。
　　3、 学习的方向偏离。中国的酒企一个独特而鲜明的个性或特征是，很多企业往往与政
　　府有着千丝万缕的联系，由于酒企的税收占据当地政府收入的较大比例，因此，政府往往担当“幕后决策者”或者企业“娘家人”的角色，甚至还可以说是后台，他们借助政府的提供的宽松的经济环境、政策、行政手段等无形的手，影响着企业的命脉和发展，在此背景下，他们的学习往往形式上与政府较为相似，在实际的学习当中，较多地学习一些中看但不中用的华而不实的内容，使学习的方向产生偏差，学习的内容不能与市场有效接轨。
　　4、 学习需要投资，不值得。学习的形式有很多种，不论是从书本上学习；还是请专家
　　授课、培训，以及参加外训学习，或者是出国考察、借助网络、一些多媒体手段进行学习等，都是需要一定投资，既然是投资，很多企业就往往要考虑它的回报率，因为学习是一项长期的投资，但在一些企业短视的目光下，由于学习短期难以产生效益，因此，往往会让企业认为投资学习短期难以见效，投入不值得。
　　5、学习是下级的事情。很多酒企的领导人，往往高高在上，既想让下属员工通过学习提升团队的素质，但另一方面，自己却又不想学习，或是忙于日常繁琐的事务以及应酬而没有时间学习，甚至认为学习是下属的事情，自己不需要过多地学习就可以统领和掌管企业，让学习在企业里不能够引起足够的重视，或是员工的素质提高了，但领导的思想还停留在以前的水平，致使企业方向与决策水平不能提高，学习力不强。
　　当然，一些企业的规模小，或者一些企业经营不景气，作为企业没有了学习的激情与劲头，也是酒企在学习中难以走出的“沼泽地”，总之，只要酒企不能走出学习的误区，就不能真正地从内在上注重学习，也就不能领略到学习的长远意义，从而树立学习为先的观念，让企业能够时刻挺立在市场的潮头。
　　中国酒企学什么　　
　　现在是一个信息高度发达的社会，互联网、电子商务等的应用，让传统的中国酒企的运营模式发生巨大变化，因此，中国的酒企要想不落伍，就需要学习、学习、再学习，通过再学习，中国的酒企才可以找到一条复兴之路，才能立于不败之地。那么，酒企应该学什么呢？
　　1、 学习先进的生产技术。近年来，一些洋酒品牌以及外资大举入侵中国本土市场，在
　　一片“狼来了”的喊声中，作为中国的酒企不得不考虑如何面对资本及品牌较为强势的这些外来“大鳄”，是主动出击，还是想方设法逃避。其实，在新一轮的市场竞合中，作为中国酒企，更多地应该学习外来品牌的先进的生产技术，当然，也包括学习本土企业中较为先进的生产技术。先进的生产技术是打造产品及品牌的先决条件，未来的市场竞争，最终将回归到产品的竞争，中国的酒企只有学习了先进的生产技术，才能生产出一流的符合市场需求的产品，才能更好地满足消费者的需求，让自己不断地得到发展壮大。
　　2、 学习优秀的管理经验。曾经看到过这样的一则案例，日本的一家企业在购并了中国
　　的一家企业后，并没有板刀阔斧地进行大力度地进行改革，而仅仅是将基础管理、日常工作管到位、做到位、点点滴滴落到了实处，结果，企业仅仅一年，就扭亏为盈，是什么原因呢？管理的执行到位使然。因此，中国的酒企要想让自己的管理再上一个新台阶，就必须善于学习一些本土或外资企业的先进的管理经验，管理也是生产力，通过“师夷长技以制夷”，从而提升自己的管理水平，作为企业可以走上规范化管理的轨道，让管人、理事做的有条不紊，从而让管理产生效益。
　　3、 学习最新的营销思潮。近年来，随着中国市场的进一步对外开放，以及日新月异的
　　营销领域的诸多变革，让企业不得不时刻审视自身营销手段的先进与落后。比如，无论是近年来提的较响的终端为王还是一些企业推崇的“盘中盘”等等操作模式，都在一定程度上是对营销方式的一种尝试，因此，在传统渠道挤压日益严重的今天，作为酒企必须要通过系统学习营销的发展演变史，懂得营销4P、4C、4R在市场中的运用，以此来更好地创新营销模式或营销手段，拓展更多的营销领域及渠道，从而把握营销的脉搏，让企业与时俱进地掌握最新的营销利器，不断地让自己得到快速的发展。
　　4、 学习同行的成功模式。其实，近几年，在我国的酒业领域，也有一些运作较为出色
　　的酒类品牌，他们的勇于尝试与探索让人赞叹。比如，五粮液通过多品牌战略，实现了规模化、国际化的战略目标；其推出的“金六福”等系列子品牌，不仅在全国叫得响，市场得到了成功推广，而且还快速复制，让五粮液产销量一举超过国酒茅台，成为了行业的领头羊。因此，作为酒企一定要在“化敌为友”、“化干戈为玉帛”、互利、共赢等的前提下，不断地学习诸如五粮液、茅台等优秀企业的成功的经验，通过学习借鉴，然后结合市场与企业实际，从而摸索与总结出自己的一套操作模式，让自己也能够成为行业的佼佼者。
　　当然，中国的酒企的学习方式有很多种，比如，企业系统的培训计划与考核、主动走
　　出去到国内外同行企业观摩学习、企业大学的开设、联合办学、强强互通、通过互联网等等，通过这些学习方式的复合应用，作为企业可以不断地提升自己的管理水平，从而在激烈的市场竞争形势下，通过再学习，勇于挑战自我、战胜自我，不断取得新的进步，迈向新的台阶。
企业如何才能找到自己的利基市场？
笔者曾经观看大型系列连续剧《长征》，在第七集，英明的毛泽东审时度势，在危急关口，果断提出放弃中央红军原有作战计划，改向敌人力量薄弱的贵州前进的主张，从而避实就虚，获得了此次战役的最后胜利。把它与我们的营销工作联系起来，那它带给我们的营销启示就是，在运作市场时，也要学会扬长避短，巧打策略战，通过找准竞争对手的“短板”，从而有的放矢，方向精准，在瞄准利基市场即缝隙市场的基础上，系统作战，进而找到一片属于自己的蓝海。
　　利基市场（英文Niche Marketing），是指在市场中通常被大企业或者竞争对手所忽略的某些细分市场。20世纪80年代，美国商学院的学者们将这一词引入市场营销领域。这里还牵扯到一个利基战略，所谓利基战略，就是指企业根据自身所特有的资源优势，通过专业化经营来占领这些市场，从而最大限度的获取收益所采取的竞争战略。它的最大特点，就是选择一个细分的市场以及消费群体，从而获得最大化的边际收益。
　　在现实市场操作当中，虽然一些企业在很多区域市场取得了不俗的业绩，并将之发展成为了自己的根据地市场，但任何企业都会存在一些薄弱的区域或渠道短板，甚至存在一些未开发的区域或市场，因此，在这些区域，作为弱势者或后来者的企业能否在资源不是极为充足的情况下，找到竞争对手的薄弱之处，也即找到利基市场，从而快速切入、分得市场一杯羹，便是各级营销人员所要做的首要任务，那种认不清市场的形势，盲目跟风、盲目投入、盲目以硬碰硬的做法，无异于以卵击石，最后必然是费用也投入了，但却是出力不讨好，致使费用打了水漂。正确的做法应该是善于找到自己的利基市场。
　　如何找到自己的利基市场呢？建议可以采用如下步骤和方法：
　　一、运用SWOT分析法找出自己的优劣势。通过运用SWOT分析法这一工具，正确地评估自己在当地市场的优劣势，以及机会和威胁，从而便于正确的认识自己，明确自己的努力方向。比如，以金星啤酒为例，在外省的一些待开发市场，作为金星的优势是：连续五年行业四强，中国名牌产品，规模以及区位优势明显；劣势是：产品在当地的认知度不高、品牌力整体较弱等等；机会是：行业增长速度较快，外资品牌的并购、合资等，净化了市场环境，有利于金星更好地找到提升自己的机会；威胁是：面对当前前有“狼”，后有“虎”的局面，金星面临着一线品牌的挤压以及地方品牌的冲击。通过剖析自己，才能不盲目乐观，从而有助于自己知己知彼，百战不殆。
　　二、运用STP锁定目标市场及准确定位。S―Segmenting细分市场，通过分析市场需求，然后对市场以及消费群进行细分；T―Targeting选择目标市场，通过市场细分、渠道细分、消费者细分，从而最终锁定自己的目标市场以及目标消费群；P―positoning市场定位，根据细分市场、目标市场选择，从而对自己的产品、渠道、价格、促销等进行定位，找到自己合适的突破点、切入点。因为，任何一个产品都不可能满足所有的消费者，它只能适合部分消费者，通过产品细分、市场细分、消费者细分，更有利于我们找到真正的属于我们的消费群。比如，近两年来，金星果啤在陕西市场通过产品细分、市场细分，不仅开创了一个全新的品类―介于啤酒和饮料的产品，而且还通过市场教育、消费者教育，扩大了自己的消费群，让包括司机、妇女、儿童等原来不适宜消费啤酒的人群，也成为了产品的饮用者，取得了较好的市场效果。
　　三、重拳出击，实施资源聚焦。在企业相对薄弱的区域市场，就需要采取《长征》中那种化零为整，以实击虚以及重点突破的战略战术，通过集中有效资源，实施攻其一点、单项突破的做法，调集优势兵力，整合优势资源，瞅准竞争对手“三寸”和软肋以及利基市场，巧避锋芒，迂回对竞争对手进行包抄和打击，从而取得市场竞争的主动权，获得市场的有利地位。
　　四、ARS营销战略管理。ARS营销战略管理，是一种区域市场滚动销售，就是通过先成为某一区域市场的NO.1，然后，再成为相邻区域市场的NO.1，最终成为整个区域市场的NO.1，达到建立自己的根据地市场，以及星星之火，可以燎原的效果。该战略对于企业的未开发的新市场以及薄弱市场，尤其关键和重要。因此，对这些市场，各级营销人员可以通过整体规划、分步实施的方式，不断地建立样板和旗舰市场，从而以点带面、连面成片，最终成为整个销售区域的第一品牌。
　　找到自己的利基市场，对于中小企业和营销人员来说，是让自己获得快速突破和发展的良机，通过利基市场的寻找、分析和判断，作为企业和营销人员才能整合和优化资源，实施区域爆破，不断地攻克和占领目标市场，让自己不断获得发展的动力与源泉，不断取得更大的进步。