斯图·伦纳德商店的进取之道：访问竞争对手

美国斯图·伦纳德奶制品商店的经理斯图·伦纳德培训教育中层干部，使他们成为零售业务和竞争分析方面的专家，成为主人翁、成为胜者的方法很独特，其做法就是访问竞争对手。

他经常挑选一个与自己商店的经营有相似之处的竞争对手作为访问对象。去访问时，不管是远是近，即使是几百公里以外的地方，他也会带上15个下属一同前往。

为此，他还专门设计了定员15 人的面包车。当这些下属随着中层干部出发时，就意味着他们参加了一个“主意俱乐部”，将接受斯图·伦纳德对他们的挑战：谁能第一个从竞争对手的经营管理中受到启发，提出对本公司有用的新思想？能不能保证自己至少提出一条新思想？因为这是访问回去后必须立即付诸实现的，是访问的目的。

虽然斯图·伦纳德商店的经营不错，但在整个访问过程中坚决禁止任何人提及任何自己比被访问者干得更好之类的话题，为的是让每个访问者都能至少找到一处竞争者比斯图·伦纳德商店干得好的地方。

对于这种做法，他解释说：“给别人挑一点毛病是很容易的，例如发这样的议论：‘这些家伙根本不知道该做这个或那个’，可这种做法对我们来说无异于陷阱，一不小心就会掉进去。因此，我们订了一条规矩，不允许说这种话，你应当尽量找出一件竞争对手比我们干得好的事，很可能那只是一些小事，但是只有这样你才能不断改进自己的工作。”

从竞争对手那里获得的新思想还要通过商店的定期通讯刊物《斯图新闻》介绍给全体中层干部。

斯图·伦纳德的这一做法，其关键在于无情地解剖自我。基层中层干部也是专家，通过肉眼观察分析去抓住那些虽小但立即可以做到的事情，对于提高中层干部素质和敏锐的经营神经将十分有效。

抛砖引玉：

我不得不承认，斯图·伦纳德这种培训中层干部的做法很有特色，如果有机会的话，日后我也会建议我的客户进行这种培训方式，可能效果会比在室内说教更明显一些。

伦纳德同学的思路是很明显的：存在即合理。既然对手在客观存在的，那么其存在就必定有其合理性；而伦纳德商店中层干部所要做的，似乎就是要将其中的合理性寻找出来了。

或许有人会问：如果店里15位员工，没有哪怕一个人能够找出对手比自己做得好的地方，那怎么办？案例中没有提到应该怎么办，但如果我是他们领导的话，我会订出一些相应的指标（如每次参观完回来，必须提出一些自己意见），如果没有完成，炒无赦。太严厉了？噢，当然不。看清楚了，伦纳德同学的要求是，“你应当尽量找出一件竞争对手比我们干得好的事，很可能那只是一些小事”，如果连这个都找不到，要么那个竞争对手没有存在的必要，要么阁下没有存在的必要了。比如说，对方的地板拖得比较干净，对方的三鹿奶粉放在了货架的最末端这样就可以腾出更好的位置来摆放其他品牌的奶粉了，对方员工笑得比较甜，这样比较容易引来顾客，等等——如果实在是一个优点也找不到，没关系，还有最后一个，对方比较坚强，都到了这种地步了还没有倒闭，这也是需要学习的地方。

扯远了，言归正传。

斯图·伦纳德商店的这种培训方法，极有利于培养中层干部敏锐的洞察力和独立的思考能力及缜密的分析能力。我初入行时，对于收集来的各类材料缺乏有效的分析能力，但经过一段时间的实战锻炼，已经好多了。对于伦纳德商店的员工来说也是一样的。开始的一两次，可能见到的只是表象，但见到多了，则免不了要思考（就算他不思考，我觉得伦纳德同学也会引导他思考）：为什么会有这种情况出现？对方为什么能在这方面做得比我们好？这是由于内部因素影响还是外部环境的影响？是领导人自己性格所致还是企业的文化所引导？这种做法适不适合我们公司？如果适合，是因为什么原因；如果不适合，则又是为什么？如果我们公司在这方面要超越对方，需要我们怎么做？在这样做之前，我们需要什么样的条件？这种条件我们能达到吗？如果不能达到，需要我们通过什么样的努力去达到？如果努力也不能达到，那么，这种条件有没有替代品？等等。如果需要的话，我还可以列举出无数个“为什么”出来。是的，为什么，我认为，虽然案例中没有说明，但我认为这种做法最能达到的效果就是：引导员工多问几个“为什么”。

经过一次又一次的自我提升，虽然可能提升的都只是小事，但是，积小胜为大胜，这是企业的成功之道。

经过一次又一次的自我剖析，我相信，伦纳德商店只能是越办越好。

——金海湾企业管理咨询·咨询师·评 http://www.ggcnet.com