e 化 集 团 管 控
（一个集团化企业管理不可回避的问题）
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文/覃友茂
集团化的企业管理，与非集团化的单体企业的管理，是有差异的，许多企业还没有解决集团化管理问题；进入e化时代后的集团管理——或集团管控，又产生了许多问题，例如：
第一：一些企业尚未建立集团化管控机制，便想走捷径，通过软件实现e化集团管理。
第二：集团化的管理模式、思想、方法与工具如何转换为软件模式、思想、方法与工具?
第三：集团化管控的复杂性，给软件的实际带来许多意想不到的困难与麻烦，提出了许多要解决的技 术问题，例如，集团管理工作程序的有更多的交叉、变化，使本来就有很大难度的工作流设计难上加难；还有集团化的数据管理等等。
第四：过去许多管理软件都是以单一企业管理为目标的；若要进行集团化管控，期望在原来软件基础上作一般性改造，是不可能达到目的的，必须要重新设计和再投入。
第五：现在真正研究过并充分了解和理解集团管控的人十分有限；如果连集团管控都未弄清楚，根本谈不上作出好的集团管控软件。
我想从e化集团管理软件开发与实施的角度谈谈我的几点想法：
首先，提供软件的公司应有能力帮助客户建立集团管控模式和机制。不可随便承诺，不仅你的软件应是集团版的，更重要你要有能力帮助还未实现集团化管理的公司，构建现代集团管控模式和相应的机制，而且，你所建立的模式和机制应该是适应该企业的条件与环境的。
其次，应该是先建立管理模式和机制，而再开发管理软件，至少是应该交错进行。传统的方法：先调查需求、了解客户的想法，然后便进入软件开发；这种模式使客户的风险很大，因为有大量客户他们也未弄清应该如何进行集团化管控；之所以很多ERP失败，与这种模式无不有关系。
还有，切勿误导客户。许多软件公司常常拿一些现存的模式让客户选择，还以此炫耀或骄傲；其实，这种做法常常是十分有害的，因为有些客户是缺乏辨别能力的，更何况每个企业都有自己的特点。
金方策的做法是：
第一步：对企业现状、高层愿望、管理模式、管理问题、企业条件与内外环境进行调查研究；
第二步：现状与问题交流与确认；
第三步：设计解决方案；
第四步：设计集团管控模式，包括分子模式与机制，如财务管控模式、采购管控模式、HR管理模式等；
第五步：设计集团管控机制，包括各种业务流程、制度、权限等等；
第六步：边设计、边实施。
第七步：根据企业现状和管控模式和机制，软件客户化设置、或客户化开发；
第八步：小范围试运行，征求意见；
第九步：修改完善；
第十步：操作培训；
第十一步：大范围试运行，发现问题、解决问题、优化完善；
第十二步：评审交付。
金方策集团版人力资源管理软件及其开发与实施模式，能够充分体现和表现集团化的人力资源管理，从下面的集团版软件设计模型，能够大体看到基本设计思路、思想、基本功能、相互关系：
