三年耕耘打基础 一朝腾飞冲九霄
——漫谈云遮雾罩的“怡亚通（002183）”
今年5月6日，怡亚通公司董事长周国辉在2009年度股东大会上表示：“2010是公司的关键年”。我在研读了有关怡亚通公司的资讯文章后，认为2010年将是怡亚通公司实现腾飞的元年。何以见得？下面是我研判怡亚通的心路历程。
一、怡亚通是如何进入我的观察视线的：
今年3月20日我参加招商证券武汉航空路营业部周末分析会时，高级分析师彭先生提到过“怡亚通”。当时我没有注意听他说的理由，仅在我的笔记本上记下了“怡亚通”三个字。后来，到了4月下旬的一个周末，我和一位在长江证券武汉武珞路营业部任职的分析师朋友讨论股票时，这位朋友再次提到“怡亚通”公司。这次我看了看公司基本面的情况，浏览了一下消息面对公司的分析文章。仍然没有提起关注该公司的兴趣。
进入五月份以后，沪深股指陷于连绵阴跌走势中，我利用这段相对清闲的时间，开始阅读一季度基金持仓情况资料。发现以东方证券为主发起设立的汇添富基金，集中出现在13家中小板上市公司的前十大流通股东名单中。在13只个股中，有6只属于汇添富首次建仓，除去3只新股外，另3只分别为怡亚通、得润电子和中利科技。联想到曾经有两位分析师说起过怡亚通，于是，我开始关注、分析研究怡亚通公司了。
二、我对怡亚通的理解：
用“理解”一词来谈我对怡亚通公司的分析结论，是因为看了有关怡亚通公司资料后，有一种拿捏不准的感觉。对文中出现的一些专业词汇，似懂非得，让人产生云遮雾罩般的感觉。这种感觉激发了我的兴趣，经过多方收集资料，认真阅读，仔细研判，终于理清了思路。形成了对这个公司的理解。（这些理解完全是建立在公开信息基础上的）
首先，我用一个“新”字来概括怡亚通。这个新字体现在四个方面：
1、是公司所处的行业新，属于“现代物流业”。
2、公司是07年上市的新公司，今年进入发展的关键年。
3、公司盈利模式新，属于有中国特色的新商业服务模式。
4、公司管理有创新，涉及市场热炒的物联网概念。
顺着以上四条，可以得出如下几条初步判断。
判断一、公司所处的行业成长性非常大。
公司所处的“现代物流业”是个新兴行业，这个行业在我国是新兴行业，但在美国则已经是非常成熟的行业了。行业壁垒很高，后来者想进入，是不容易的事情。我相信在中国物流行业内，一定有很多行业领军者在思考、在努力，梦寐以求抢占先机。去年，国家为了应对金融风暴对中国经济的冲击，相继出台了“十大产业振兴规划”，其中《物流业调整与振兴规划》的出台，对中国现代物流行业的发展无疑是个重大政策性利好。
国内外行业发展的差距，国家政策的大力扶持，后危机时代企业内生性的发展需求，三者形成了一股合力。中国现代物流行业即将迎来高速发展的黄金时期。
判断二、公司股本扩张能力强。
作为一家中小板的上市公司，上市以后，年年高比例分红，年年都有高送转。三年时间已经实现了“10送20”的股本扩张。根据公司09年披露的资本公积金和未分配利润数测算，公司具备继续执行高送转的能力。
判断三、公司盈利模式有创新。
任何一种成功的商业模式，必须与所处的市场环境相适应。怡亚通没有照搬国外的商业模式，他们在学习国外先进经验时，根据中国的实际情况，形成了一种具备中国特色的新商业模式。
美国的UPS，全球公认的物流和供应链市场老大，拥有42万雇员，9万辆运输车，265架货机（全球航空公司排名第9位），在102个国家和地区有占地3700万英尺的设施，还收购了一家银行。可怡亚通呢，迄今为止只有1000多名员工，一辆货车都没有，更不用说飞机和银行了。是一家典型的轻资产公司。
根据公司招股说明书介绍，自1997年公司成立以来，业务迅速扩张，平均每年以约40%复合增长率的速度增长。怡亚通的模式不同于一般的物流公司，传统的物流服务是苦力型服务，流大汗、扛箱子、跑运输。怡亚通做的是以智力型和资源整合为基础的集成化服务。通俗的说，怡亚通是靠智力，不是靠体力赚钱。
判断四、怡亚通很可能成为物联网应用层面第一方阵的企业。
大家都知道，物联网是在计算机互联网的基础上，利用现代信息处理技术，实现物品的自动识别和信息的互联与共享。如果对物联网概念进行细分，一般可以分为三个层面。即：技术层、运营层、应用层。现在投资者热衷于炒作的公司，如：新大陆、远望谷等，都是处于技术层面的公司。
我认为物联网真正的魅力，在于其应用层面。处于这一层面的优质上市公司，应该是我们未来关注的重点。怡亚通极有可能成为中国现代物流行业里，新技术与传统产业相结合的典范。
根据公司招股说明书介绍，“计算机信息管理系统是供应链管理服务行业的核心物质基础，是实现本公司供应链整合与资源共享，为客户提供“一站式服务”的关键。本公司供应链的优势在于通过高性能的计算机信息管理系统为企业服务。目前，公司业务已实现全面电子化处理。”
我一点也不怀疑公司在招股书中的这一陈述。因为董事长周国辉就是毕业于深圳大学电子与计算机专业，他在深圳创业过程中，将自己的这一专业特长发挥到了极致。
早在2000年，怡亚通为了接受全球最大的IT分销商英迈100万美元的单子，周国辉亲自动手和另外两个技术人员开发了怡亚通的第一套信息管理系统。2003年怡亚通在和思科洽谈业务中，了解到思科的要求更高，要求你的系统必须能和他的系统对接。周国辉当即做了一个重大决定。放弃已有的IT管理系统。斥资数百万开发一套新的IT管理系统，他挖来了英迈的IT高手，还请了毕博咨询做顾问来搭建架构。这恐怕是毕博服务过的最小客户之一。当时的怡亚通才100来人的规模。在竞标思科订单时，怡亚通敢于和中电、中化这些老牌国企进出口公司同台竞争，底气就来之于公司采用新技术所形成的软实力。思科公司在对怡亚通的各项能力进行了认证后，最终确定怡亚通为中标者。
尝到甜头的周国辉，之后又两度对系统进行后续研发，重新设计了系统架构。目前这一系统已经申请专利，并可以和怡亚通的各种业务模块以及不同客户的具体需求进行对接。现在，客户只要登陆怡亚通的网站，就能迅速查到自己的货物所处位置。如：在哪个城市、哪个仓库、哪一个货位，均一目了然。
怡亚通投入巨资打造的信息管理系统，提高了公司管理能力，有助于公司核心竞争力的形成。怡亚通现在已经跑在同行的前面，未来跻身物联网应用层面第一方阵，是大概率事件。
根据以上四条基本判断，以及初次接触怡亚通时的感觉，我在和朋友们谈起这家公司时，非常感慨地说：“怡亚通是个伟大的公司，但又是个令人看不懂的公司”。上市三年，股价表现乏善可陈，但极可能是“三年不飞，一飞冲天；三年不鸣，一鸣惊人”。
我之所以对怡亚通作出这样的评价，是来至于我对怡亚通经营模式的深入解读。
三、对怡亚通模式的深入解读：
怡亚通公司在招股说明书中对公司主营业务的描叙是：本公司定位为具有高速发展前景、行业领先的“一站式供应链管理服务”提供商。“一站式供应链管理服务”模式是本公司的核心竞争力所在。所谓“一站式供应链管理服务”模式，是指本公司在不断拓展及深化服务产品和服务内容（即纵向专业化）的基础上，结合先进的信息系统、经验丰富的专业团队和高效严谨的风险与内部控制体系，对企业供应链环节尽可能的渗透，使企业能尽可能的把非核心竞争供应链环节业务外包给本公司（即横向一体化）。具体说，本公司“一站式供应链管理服务”是由客户订单需求开始，范围涵盖并贯穿从产品设计到原材料供应、生产、销售等整个生产经营活动过程，中间经过运输和仓储，把产品送到最终用户的各项业务。本公司的供应链管理系统对供应链中的物流、信息流、资金流、商流进行计划、组织、协调与控制，而每一项具体业务则由一个专业团队对口完成。盈利模式根据所提供的不同服务产品收取双方约定的服务费，不承担产品质量和价格风险。客户的合约长度最低为一年，客户稳定和忠诚度高。
主营业务流程图如下： 略：
看了上面摘自招股说明书的大段文字和图表，相信朋友们也有点似懂非懂的感觉吧。说懂了吧，文字加图表，确实是将怡亚通模式的各个环节表述得很清楚了。说不懂吧，企业在整个供应链管理服务中做了哪些事情？如何实现盈利？何谓虚拟生产？一连串的问号，是不是让怡亚通模式有点云遮雾罩呢？
由于我有在国家外贸公司工作的经历，对这些出自专业人士描叙的怡亚通业务环节，多少有些感性认识。我觉得由投行人士起草的招股说明书，用了太多的专业术语，一般的投资者真不太好理解。为了帮助朋友们深入解读怡亚通模式，我将收集的一些公司高管、财经记者的谈话和文章，摘录如下，看看他们是怎么将一些复杂的事情，说得简单明了。
1、看看一位风投公司CEO和怡亚通董事长是怎么谈在供应链管理服务中，做了哪些事情的：
软银赛富总裁阎焱在2009年深圳CEO高峰论坛发言时说：“我想举一个例子，这个例子说明两个方面，一个就是说互联网未来到底在什么地方。另外一个就是说，从投资角度来讲，运气和判断到底扮演什么角色。
我们投了一家公司叫怡亚通，是深圳一个民营企业，现在上市后不久就进入深圳的指数股份，在我们股市大跌的时候，他的股票依然表现很好。我碰到这个企业家是很偶然的一个机会，我喜欢打高尔夫，他也喜欢打高尔夫，我们俩个人正好在一组。
他说投资怎样才能拿到钱，我被别人折腾了三个月，今天见这个部门头、明天见那个部门头，我又不知道他们到底需要什么。你们这个钱怎么就这么难拿。我问他做什么的？他说做第三方物流，供应链管理。我说什么叫供应链物流？他说第一，我这个公司80%收入来自世界500强。第二，他告诉我最大的客户是思科。我问他怎么赚钱的？他说这个东西特容易，所有客户把产品运到香港，我就在香港接过来。干嘛呢？我报关很熟，然后放在深圳仓库里，我在深圳、上海、大连有仓库。然后我就雇人把我这个送到客户手上。GE给90天帐期，我平均收款20天。我又不用养车，非常重要的东西，我在上面放一个GPS东西，这个司机到哪里，我通过互联网全清楚。我问他现在手上有多少钱？我现在手上有2亿现金，银行给我20亿信用额度，我现在还没有用。每年银行都要找我。我实在不用钱。他基本上用一个别人的信用做企业周转。后来我问思科为什么跟他们做。思科说跟他们做特别好，思科原来在中国是三级分销，每一级分销要给出10%利润，怡亚通做了后，就不用了，我们分给怡亚通6个点。他通过这个模式打破了传统的分销、零售。
这个项目有没有运气成分呢？有。如果我们不是打球在一起，我们不可能在一起熬四个小时，这是一个运气。但是你如果不能判断到它，就会与机遇擦肩而过。怡亚通找了很多基金，他们都没有投。现在大家都在说物联网，我看是互联网应用将出现一个革命性的东西，但一味跟风，很难找准方向。一看大家做社区，全部做社区。一看做网上视频，大家都去做视频。其实互联网与传统模式结合，加以改革提升，才是一个革命性的创新。”
从以上这段对话中可以看出，怡亚通董事长周国辉做的“特容易”的事情，就是软银赛富总裁阎焱寻找的，可以用“互联网”技术来提升、改造“传统行业”的事情。一次偶然相遇，几句简单的交谈，成就了一个重大决策。看似简单，其实反映了两个人的学识功底和思维的敏锐。真可谓“机遇总是光顾有准备的人”。
2、怡亚通如何实现盈利的：
一个睿智的企业领导人，必定会将所领导的企业变成一块价值生产的土壤，吸引各行业的精英汇聚其中，将个人实现人生价值的期盼与企业的发展联系到一起。怡亚通董事长周国辉就是这样一个睿智的企业领导人。以下是各类人士解读的怡亚通盈利模式。
A、怡亚通董事长周国辉谈起怡亚通盈利模式时说：“怡亚通的商业模式是一步步做过来的，是在和一些国际大企业合作之后，接触到他们的供应链思想才确立的，这种模式在国内确实没有过。我做的时候，大家都还在睡梦里，不知道这个模式能不能走？那时候，我是独一无二的。我也不是什么伟大，只是碰巧用了这个模式。当时大家都看不上我，我挣一个点、两个点，他们要挣十几个点、几十个点”。谈起当时的创业经历，周国辉说“在做怡亚通之前，我挣过很多钱，后来不是赔了，就是被人骗了，几乎没剩下什么。”“如果没有两次创业失败的经历，不可能造就今天的怡亚通。…….我要寻找一种可以持久的商业模式。”
两次创业失败，给周国辉留下了深刻教训的同时，也形成了他的经商理念。第一，暴利的生意不可能持久；第二，垄断的生意会有不确定的风险。
从怡亚通董事长的谈话中，我们可以体会到，怡亚通盈利模式的几个要素为：“逐步发展、合理利润、适度竞争”。周国辉这样说，也是这样做的。怡亚通近年来进行的“广度供应链向深度供应链转型”，就是周国辉思想脉络的体现。
在2009年股东大会上，怡亚通董事长周国辉在接受《21世纪经济报道》记者王晶采访时，详细解释了这一转型的背景、转型的方向、转型的初步效果。
（一）行业竞争加剧是转型的背景：
怡亚通上市至今已有两年多的时间了。每个企业的发展都需要不断地创新，持续地创新，才能够适合企业的发展。金融风暴之后，不光是对我们，对很多企业的影响都很大。以前我们做的主要是以广度供应链为主，但很多物流企业也学怡亚通，很多销售企业也学怡亚通，跟随者很多，在这个情况下竞争肯定激烈，所以这（广度供应链）已经是红海供应链。所以在2009年，我们最核心就是全面启动转型。
（二）由广度供应链向深度供应链延伸是转型的方向：
以前我们主要是以广度供应链为主，2009年的转型是往深度供应链延伸，2010年对于转型成功与否，是非常关键的一年。我们有三个方向：一是建立深度分拨平台；二是实现整合型的OEM和ODM定制；三是B2C连锁店的扩张。
（三）2010年一季报数据已经初步反映转型的成果：
怡亚通从2009年开始从广度供应链往深度供应链进行转型。从2010年一季度报表来看，怡亚通已实现营业总收入10.54亿元，同比增长133.78%；归属于上市公司股东的净利润4049.17万元，同比增长317.7%。对此，周国辉表示，“去年打了将近一年的基础，团队已经到位，模式已经定好，现在已经在产生业绩”，而2010是转型是否成功非常关键的一年。
对于深度供应链的阐释，怡亚通在2009年年报中的定义为，“公司从供应商采购货物后，将货物按客户的需求，配送到卖场、超市、门店等。公司为客户提供一站式的供应链服务，包括采购、深度物流、销售、收款的全方服务。在采购销售业务中，公司对于货物在销售至卖场、超市、门店之前拥有货物的所有权。”
B、怡亚通快消分销事业本部负责人严俊表示，“怡亚通的深度介入，不仅是信息流、物流、资金流和商流四流合一，还有更多的增值服务。例如促销管理、终端维护等，这些都是怡亚通提供的价值”。
举例来说，百事可乐公司把产品运到某个城市的怡亚通的仓库，然后由怡亚通直接配送到各个门店。这样一种合作模式里，百事可乐能把以往的多级分销体系压缩为一层，交付给怡亚通执行，而后者通过整合当地的仓储、物流实现直供的目的，并维护终端卖场与厂家的关系。据了解，如今怡亚通已经与百事可乐、宝洁、中粮、红牛、娃哈哈以及达能多美滋等品牌合作。
对于怡亚通董事长及高管的这些说法，《商界》记者彭靖在《怡亚通进化论》一文中这样发问。如果有人肯花钱，复制怡亚通模式，迅速打造同样的系统和网络，会成就另一个怡亚通吗？如果不能，怡亚通的核心竞争力究竟是什么？
C、怡亚通建材事业本部总经理龚冬生以自己的经历回答了记者的提问。
龚冬生以前是阿波罗建材的东莞和深圳总代理，在业内赫赫有名。2007年上半年，他登高一呼，想要在珠三角成立一个建材经销商的购销共同体，响应者众。想象当中，这个购销共同体不仅集中采购，降低成本，更扩张彼此销售网络，做大市场人人受益。不料没多久，旗下经销商就各打小九九明争暗斗，龚冬生整合建材产业链的梦想也烟消云散。幸运的是，此时他遇见了周国辉。听完周国辉对怡亚通商业模式的介绍，龚冬生茅塞顿开：自己的梦想只能在怡亚通实现！
2008年9月，龚冬生放弃了自己多年经营的企业，带领自己的团队“加盟”怡亚通。此举让许多人大跌眼镜。他也曾对周国辉声明：“我不是来打工的。”但是随着对怡亚通的全面了解，“从供应链角度出发”整合建材产业链的思路让他激动不已。
龚冬生在原有购销模式内部进行的整合，最终被证明行不通。但是一旦他的整合对象从经销商转变成了工厂的供应链，这就是一种“思想的突破”。借助怡亚通的网络，龚冬生建立了一个工厂与经销商之间的“中间平台”。这个“中间平台”为优化工厂供应链服务，向工厂收取一定的“服务费”。它具体做什么呢？
建材业内大部分工厂分布在华南、华东，在市场容量巨大的其他地区却鲜有生产厂。因此龚冬生首先集中某品牌的华北大区经销商，一方面只收取经销商货物的部分定金，另一方面则一次性垫付全部货款给该品牌的工厂。同时，他着手在北京建立一个大型仓库，将这批怡亚通付款的货物一次性拉到北京。
因为怡亚通一次性付款，可以向工厂提出超级优惠的结算价格。更重要的是：一，怡亚通相当于把工厂仓库“转移”到了北京。而北京直接辐射整个华北，怡亚通从北京发货给华北经销商，直接降低了交付商品的时间成本，市场反应速度大大提高；二，华北经销商原本100万的货必须付100万的现金才能提货，现在却只需付给怡亚通20万甚至更少的定金就能提货。经销商的资金周转率大大提升，相比其他需要大量现金投入的品牌，他们肯定更愿意代理该品牌产品。一旦壮大经销商队伍，该工厂品牌营销能力增强，无形中就扩大其市场占有率；三，经销商分期付款，因此可以卖了货再提货，没有了囤货压力，自然就避免了区域串货。
工厂和怡亚通合作可以提升品牌价值，扩大市场占有率，处于供应链下游的经销商，也可以分享这条供应链的好处。这种模式相当于替经销商集中采购。在物流成本基本不变的情况下，经销商拿货价格要比分散订货低得多。怡亚通建立的北京大型仓库的租赁费用实行AA制，工厂和经销商都可以使用怡亚通的信息管理系统，对商品实行集中管理。一句话，工厂和经销商只需登陆怡亚通的网站，就能迅速查到货物是在哪个城市的哪个仓库的哪一个位置。对经销商来说，货物的仓储管理成本直接降低。（仓库是怡亚通的，仓租是由经销商支付；怡亚通不怕收不到货款，经销商不用雇请仓库管理员。）
由此可见，一旦建立这种模式，工厂只需专注自己的核心业务，其供应链上其他一切业务怡亚通都可以代理。不仅代理，更能优化，让工厂和市场的距离缩短，效益放大。就工厂为之付出的成本来看，怡亚通仅收取工厂货物成交金额1%～5%的微薄服务费。工厂何乐而不为？继而通过这种模式的推广演化，龚冬生整合建材产业链的梦想“何愁不成”？
从商品生产者的角度看，我将对“快消品、建材”的两种管理服务方法概括为：一是分批运输，送货上门，二是整体运输，分散提货。前者整合的是渠道商，后者整合的是工厂的供应链。两者都有与传统物流相似之处，但两者又都与传统物流不同。
所谓不同之处，前者是利用的价格优势，将一、二级经销商挤兑出局，后者是利用资金优势，让工厂和经销商都离不开自己。三者形成了利益共同体，在工厂和经销商都在高兴地数钱时，怡亚通也获得了可观的收益。如果用更通俗的话来概括怡亚通的盈利模式，怡亚通就是以低价策略将同行排挤到身后，再利用资金优势将工厂和经销商吸引到身边，从而掌控了大批量商品的议价权，利用大批量议价权的优势，使结合成供应链管理体系的各方都可以分享到大批量议价权带来的好处。在帮助工厂和经销商扩大市场占有率的同时，自己的收益也实现了最大化。
现实经验告诉我们，怡亚通的这些做法，很大程度上是依靠其资金优势，那么怡亚通有钱吗？我分析后发现，怡亚通基本“不差钱”。只要是稍微有些商品贸易经验的投资者，就不难理解怡亚通为什么“不差钱”。以建材供应链服务为例，当怡亚通代经销商订货时，可以预收20%定金，当怡亚通长期包租大面积仓库时，可以一面要求实行AA制的经销商预付三个月仓租，另一方面可以预付出租方少量定金，三个月后结算仓储保管费用。以快消品供应链管理服务为例，当怡亚通将大批货物交与专业运输公司承运时，至少可以做到按月结算运费，如果商品调度及时，很可能是先收到货主支付运费后，再付承运公司的运费。以进口货物供应链管理服务为例，对外签约时可以要求国内进口商预付30%定金，如果在和外方供应商谈判时，争取到远期付款的条件，则可以无偿占用国内进口商预付的定金。总之，怡亚通只要制定好周密的资金调度计划，充分利用供应链管理各方的账期，怡亚通完全可以做到以最小的资金量，产生最大限度的经济效益。所以，正常情况下，怡亚通的经营是“不差钱”的。
现在国家对房地产行业进行宏观调控，在市场流动性尚显宽松的情况下，像怡亚通这样的行业龙头企业，获取银行信贷支持是非常容易的。加上人民币利率处在历史低位水平，怡亚通现在加速扩张步伐，可谓占尽天时地利人和。
如果我们看了以上事例，觉得还不能充分解释怡亚通的盈利模式和其核心竞争力之所在，我们继续解读一下怡亚通公开信息披露中提到的“虚拟生产”。
3、何谓虚拟生产：
何谓虚拟生产？上网查查，很多解释蹦出来。但了解虚拟生产的概念，不是本文的目的。我们还是看看财经记者和怡亚通董事长周国辉是怎样以实际案例讲解的。
（以下摘录《21世纪经济报道》记者王晶采访稿，为保持文章通顺，对个别词语稍作修改，特此说明。）
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怡亚通的做法被称为是“消灭渠道”。
事实上，中国市场地域辽阔，一家公司也难以揽下全部的业务。于是，周国辉开始谈“整合”。2010年3月18日，怡亚通在深圳发布“创业伙伴全球海选”，目的是寻找更多拥有资源的经销商、渠道商或者是生产制造商与怡亚通达成合作。
这次会议之后，怡亚通又在2010年4月底召开经销商大会，就合作内容与相关配套资源的提供上，为经销商进行进一步的信息发布。对于怡亚通来说，“挤兑”渠道并不是一件明智的做法，所以周国辉更倾向于借助资源让自己发展壮大。
据了解，周国辉一直希望能用“轻资产”的概念影响业务链条的上下游合作方——在与其它的渠道商谈及“整合合作”时，怡亚通会强调怡亚通模式之所以能在供应链条上提供增值服务，是因为整合了有优势的供应商与制造生产商，且没有工厂与工人的负担，“能把产品的价格压到最低，形成竞争力”。周国辉表示，“中国的生产企业有包袱。但我们没有工厂，我就是整合以后找人加工，生产完付加工费。”谈及成本优势，周国辉提及怡亚通从研发设计、配件供应、制造生产以及客户资源的生态系统已经搭建完毕，在这个环状链条下，怡亚通要做的是管理合作伙伴，让对方的优势为己所用。
A、联怡时计有限公司、联怡服饰有限公司
2009年4月与7月，怡亚通以合资公司的形式分别在香港注册成立联怡时计有限公司与联怡服饰有限公司。前者旨在成为钟表行业的深度供应链平台公司，联怡时计的总经理谭国强是位香港人，此前自己经营的钟表厂已有25年历史，主要为卡西欧等国外品牌进行代工。
对于钟表的供应链，谭国强表示，一个完整的手表的零部件构成超过100个，属于精密类生产的商品。没有与怡亚通合作之前，谭国强的工厂从表芯到表带都自己生产，但由于没有形成规模化优势，且因为金融危机的发生对原有订单的冲击，谭国强一直在思考如何将OEM业务转化成更有竞争力的模式。
2009年，谭国强通过朋友介绍接触到怡亚通的模式，并与周国辉有了一番交流。一直对香港利丰模式颇有研究的谭国强，认为怡亚通的理念、操作模式与利丰相近，可以在钟表行业实践其供应链模式。而周国辉看中的是谭国强的经验以及丰富的客户资源，双方便以合资形式成立联怡时计有限公司，怡亚通占70%的股份，联怡公司的总部设在香港。
这类公司其实也是周国辉对“产品整合业务”的实践。在怡亚通的年报里，业务分为三大部分，即“广度供应链业务、深度供应链业务与产品整合业务”。而第三项的内容，周国辉的解读是“从原有的以客户为中心，转向以客户为中心以及以产品为中心，例如整合型的OEM和ODM定制”。
周国辉举例表示，“比如我们现在给很多品牌的LED电视做整合，海外订单交给我（怡亚通）以后，我就帮它采购原材料，找工厂生产，然后交货。这样一来，从采购原材料到生产整个的运作，我们把整个供应链全面管理起来了。”
这个概念其实是怡亚通的“虚拟生产”业务的深化。虚拟生产是指公司接受客户委托外包加工生产，提供从采购原料、生产、配送成品到最终使用者的全面性服务，是创新的供应链服务模式。从采购、生产、再到销售，从而形成完整的、全面供应链服务体系。生产类别，以往集中在手机、平板电视，2009年还增加了钟表、服装等。
如今，联怡时计的运作模式沿用了怡亚通的经营方式，配件生产是整合的，成表也是借助虚拟生产的模式，谭国强也将原有工厂“五脏俱全”的生产线适当剥离，而是到国内大连、浙江等地寻找性价比更高的制造商。如今“我们的供应厂家达到40个左右”。
据介绍，美国沃尔玛也开始与怡亚通合作。“（对方）下单定制我们的手表，最近接了一个多亿的订单”。周国辉对记者如此表示。
根据怡亚通2009年年报披露，其旗下注册公司多达43家。如果深入研究这些公司的构成，会发现怡亚通以业务为单元成立公司，除了如上提及的钟表与服装，还有葡萄酒、安防等公司。在周国辉的理念里，“我们现在做的供应链不是以我们意志为转移，我们是和合作伙伴一起来做”。因此，这种“创业型合作伙伴”，主要为怡亚通提供相应的资源，“现在大大小小有100多个。”
对于利益分配，周国辉表示，“对于特定的行业，我们会给这些合作伙伴20%到30%的股份，我们是共同投资一个公司，在怡亚通平台上发展。”合作之后，周国辉认为能形成资源互补以及放大效应。“所谓的整合有几个维度，产品整合有设计整合，采购整合，生产整合，最后是市场整合”。而这样的一些变化，也在悄悄改变怡亚通的收入结构。
对于最开始构建的“广度模式”，周国辉认为，广度整合的服务费少，深度整合的空间较大。“本质上我不是做差价的，本质上我们就是收取服务费。”但是深度供应链模式，从上游到下游的供货，“我给你（下游）定价，实际上我在里面加了服务费进去。这种收入就不是服务费收入了，就是销售收入。供应链模式千万不要以为它就是一个服务费收入，两种收入都有可能。”
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B、长怡科技有限公司
“中国人的特点，有能力的很多人都想做老板，都想自己创业。怡亚通就希望建一个舞台，每一个来怡亚通的精英，都是在跟怡亚通合作。他这个事业能发展了，他以后就是某个公司的主人了，他就实现了他的创业。”周国辉希望在牢牢控制怡亚通的同时，也能给经理人创造新的机会。
长怡科技有限公司即是周国辉首先捧起的两枚创星之一。所谓长怡，怡指怡亚通，长是指台湾人徐长禄。2006年，徐长禄和他的两个创业伙伴陈怡妗、黄莉萍来到怡亚通。“周生是我们见过的很不一样的老板。我们向他介绍我们能做什么，想怎么做，他当场就接受了，马上决定投资。我甚至奇怪，他怎么会这么相信我们三人组合。”陈怡妗说。来大陆之前，徐长禄三人在台湾高雄从事液晶显示产品的虚拟生产，做了6年，公司规模做到8000多万美元。他们的商业模式是，品牌企业向其下单，由他们向零部件厂商进行集中采购，把生产外包给生产商，之后把货物发给品牌企业。但他们的业务在台湾开展的并不顺利，因为平板产品的原材料基地集中在大陆的华南地区，给他们的运营带来很大不便。徐长禄三人觉得，如果能在大陆找到一个平台，一定有做大的机会。但他们发现，在大陆知音难觅。谈过的合作伙伴，不是对台湾人缺乏信任，就是对虚拟生产的模式半信半疑。
周国辉则不同，他不仅接受了虚拟生产的概念，而且要把怡亚通的一站式供应链服务融入其中。“周生在创新，在找一种很特别的东西。我们做的与他的想法不谋而合。”陈怡妗说。
2007年，徐长禄三人加盟怡亚通，先以平板事业部的形式在怡亚通内部运作。他们凭借在台湾积累的资源承接到来自法国、德国、西班牙的品牌商下的订单，之后向华南地区的各种原材料企业采购，再委托给生产能力成熟的工厂加工并进行品质检测，之后发往海外。
在一个完整的虚拟生产流程中，长怡扮演的是一个资源的整合者，而怡亚通则为其提供所有供应链环节上的服务。比如，风控部门对向长怡下单的客户资质进行评估，怡亚通中国以及其中海外的9个分公司为长怡提供国际国内物流、报关、通关、仓储等功能。
2007年3月，平板事业部运转的第一个月，接到了来自海外的8万美元的订单，当年即实现盈利。到了2008年，长怡每个月的出货量达到十几万台，业务量在1000多万美元。长怡每接一笔订单，都是以现货现付的形式给原材料和生产商，由于资金及时到位，使得很多企业更愿意为长怡生产，不愿直接接受品牌厂商的以远期付款为条件的订单。
长怡对现金的需求是巨大的，“以前在台湾，我们总是担心流动资金的问题，和周生合作不用太操心这方面，老板会把创业的资金给你准备好。”陈怡妗说。
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C、深圳怡亚通酩酒供应链管理有限公司
在周国辉把长怡拖上轨道的同时，怡亚通内部还在不断地孵化出新企业。2008年5月一个周六的上午，怡亚通轻纺事业部总经理胡跃峰来到周国辉的办公室。胡跃峰说，他想把怡亚通模式嫁接到红酒产业中去。
不久前，一家叫藏酒阁的葡萄酒贸易公司找到胡跃峰，想请怡亚通帮助其做海外采购的执行。胡跃峰由此想到，为什么不能成立一家公司，整合海外的知名葡萄酒品牌商和国内的红酒经销商，做一家在红酒行业的供应链管理企业呢？他对中国的进口红酒产业进行了调查，发现这是一个有着近百亿规模的市场，而且正处于一片混沌状态。
不等胡跃峰说完，周国辉就已经在拍着桌子说好。他详细问了有关销售模式的几个问题，并提醒胡跃峰，有一点十分关键：就是怡亚通不能做终端销售，不能做自己的葡萄酒品牌。因为中立对一家供应链企业来说十分重要。一个多星期以后，胡跃峰得知，周国辉已经批复了他的报告。2008年7月，周国辉说服藏酒阁团队注销了原来的公司，与怡亚通共同出资300万元，注册成立了深圳怡亚通酩酒供应链管理有限公司，怡亚通占股权的70%，包括胡跃峰在内的管理团队占30%。
周国辉说：“怡亚通是一个开放的大平台，世界上72个行业，我们可以进入一半。我们要吸引各行各业的精英，让他们在这里创业，把怡亚通的商业模式带入不同的产业，成就自己，也成就怡亚通。我的任务是打造好这个孵化器，建立好人力资源、财务、风控等一个体系，只要按照这个体系运作，创业成功率会达到90%以上，每一个团队都有机会把一个产业做得淋漓尽致。”
看了以上事例，我们已经可以明显感受到怡亚通确实有其与众不同之处。下面我们继续看另一事例，看怡亚通是如果整合渠道商的。
虚拟生产的两个主要内容OEM和ODM，通俗的解释就是代工和贴牌。代工和贴牌商一般在生产制造领域，像苏宁、国美这样的公司是属于渠道商，处于商品流通领域。由于市场竞争的加剧，渠道商和代工、贴牌制造商互相渗透的苗头在国内已经出现。怡亚通在具备了虚拟生产能力后，已经开始布局渠道建设。
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D、“乐番薯”模式，不赚零售的钱：
2010年1月16日，第一家名为“万电3C+1C”的门店，在深圳华强北商业区开张。万电3C+1C展销中心隆重开业。是怡亚通创新的商业模式在新领域的又一举措。
展销中心是怡亚通旗下子公司长怡科技与台湾大同公司合资打造的新型3C连锁店。合资公司“乐番薯”负责连锁店的经营。
台湾大同是台湾家电行业的百年老店，在家电3C连锁经营方面有着丰富的管理经验和深厚的连锁文化底蕴，在台湾有家电行业第一品牌的美誉。目前为涵盖家电业、重电机业、机械、光电、半导体以及各种电子零组件等产品之综合工业公司。大同在台湾也已搭建了家电连锁店模式，加盟店规模达到800家左右，自营的有246家。大同与灿坤（台湾家电零售商）在台湾的地位，类似于大陆市场的苏宁、国美。
目前，怡亚通旗下的第一家“万电3C+1C”门店已经经营了四个月，现在论证这种模式的成败还为时过早。但是，从苏宁、国美这两个渠道商的扩张过程看，资金、同行竞争、服务模式、分配机制等等，都是非常重要的。怡亚通在这些方面都准备好了吗？
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《21世纪经济报道》记者 王晶在采访怡亚通董事长周国辉时，有如下一段精彩对话。
《21世纪》：您谈到“万电3C+1C”连锁店的发展目标是5年开10000家店。相比国美与苏宁而言，你们的连锁店的竞争优势如何体现？
周国辉：我们从采购原材料，到找工厂加工都是整合，我只不过给（对方）加工费而已，不用养一批工人。因为我们现在整合了很多品牌，（往后）都会在这个平台里跑。这个品牌当中，原来有可能是我帮他做整合产品，而他们最终的、最核心的（目标）就是希望我们帮他把市场份额做起来。怎么做起来？你必须要有竞争力，最重要是你有产品竞争力，产品不断创新，产品价格有优势，加上服务好，才能形成竞争优势。
（产品新，价格优，服务好，怡亚通有能力将市场占有率快速做大。）
4、知名人士评价怡亚通：
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广东省高科技产业协会秘书长王理宗在一次大会发言中说：
有三大优势是渠道商选择怡亚通的原因：
一、颠覆传统渠道商模式，通过怡亚通平台“点石成金”，成功转型，避免明天被厂商无情抛弃。
二、借助怡亚通平台趁势进入世界500强及国内外著名企业的交易结构，获得世界级企业的关键资源(管理资源、服务资源、信息资源、资金资源、品牌资源)，分享巨大的平台机会与平台利润，获得极其珍贵的自我优化机会。
三、怡亚通是中国最优秀的供应链整合服务提供商，产品与服务在国内具有不可替代的核心竞争力。公司还将提供与世界500强统一标准的平台支撑服务体系，确保渠道成长。
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IBM全球副总裁范宇认为怡亚通模式具有四大价值：
一、平台地位：怡亚通一直是中国供应链服务的引领者、探索者和实践者，以及第一标杆。诸多标志性创新，为它赢得了众多国内外世界级伙伴的深度合作机会与美誉。
二、模式价值。怡亚通平台整合型供应链模式，完全颠覆了传统的交易结构和渠道模式，极大地提高了效率，极大地降低了商品的售前服务成本。
三、整合效应。怡亚通供应链平台，聚合了世界500强及国内外著名企业的优势资源，品牌放大效应使全球资源，在同一平台被充分、高效、快捷地共享共赢，所有平台的参与者均可获得最经济、最大限度的成长，让合作实现利益最大化。
四、分享机制。“按国际惯例打篮球”是怡亚通全球供应链整合战略的铁规之一。与世界500强企业接轨的，规范而成熟的分享机制，能让合作伙伴分享到十分稀缺的优势资源，获得超常回报。
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怡亚通的独立董事，北京交通大学物流研究院副院长王耀球指出：
怡亚通的模式就像是降龙十八掌的最后一掌，是把前十七掌融会贯通后，集中发力而成。微利才能长久。
以上对怡亚通模式的深入解读，完全是采用摘录方式进行。我所做的事情，是将我所看到的资料，按一定的规律进行排列，去繁就简，以求给朋友们一个大致清晰的印象。我摘录的原文，朋友们均可以上网查到。
当我们完成了对怡亚通模式的深入解读后，我想谈谈对怡亚通的投资策略。
四、对怡亚通的投资策略：
股市投资是靠智慧赚钱，在资本市场上要做到：“智者，换个角度看博弈”。在谈到对怡亚通的投资策略时，也要换个角度来思考。在此，我提出两个原则一个建议。
1、 在投资者普遍担心经济二次探底时，注意在危机中寻找商机。
2、 把握政策导向，关注公司基本面，适当忽略短期股价波动。
3、 建议根据自己的投资者风格，合理配置怡亚通。
1、在投资者普遍担心经济二次探底时，注意在危机中寻找商机。
进入2010年以来，中国资本市场就一直被空头气氛笼罩，欧债危机的冲击，让投资者普遍担心经济有二次探底的可能。作为长期在股市搏击的投资者，此时应该适当的转换一下角度，注意考虑金融危机冲击下，可能触发新的商机。
根据以往的经验，每次大的经济危机后，总是催生新技术革命。所以，我认为后经济危机时期，正是像怡亚通这样的公司发展扩张的好时机。具体说：金融风暴过后，各类企业都有降低成本，提高运营效益的内生性需求，客观上为怡亚通趁势扩张，提供了大量潜在的合作对象。怡亚通2007年在深圳中小板上市，资本实力和公司治理水平得到提高，也为企业快速扩张作了铺垫。
一般来说，大多数中小投资者选择股票，多数是从网络、报纸上获取信息，券商分析师推荐股票，也是买卖股票的重要原因。这不是说中小投资者自己不具备分析能力，实在是市场信息不对称太严重了，中小投资者及时获取投资信息的渠道太少。
我在关注怡亚通的过程中，就发现了一个有趣的现象。怡亚通2007年上市至今，只有银河证券分析师陈雷持续关照一下怡亚通，2008年发表一篇分析文章，2009年发表四篇分析文章，2010年4月发表一篇分析文章。推荐级别一般为谨慎推荐。从券商分析师的推荐力度看，怡亚通不应该是最佳备选股票。但是，当公司2010年一季报披露后，在前十名无限售条件股东中，依次排列着六家基金公司、一家证券。其中：长江证券自营盘持有130万股，已经静静等待三个季度。汇添富基金在2010年一季度，大手笔买入698.56万股，位列十大流通股东第三位。我们应该如何理解这些机构主力在大势下跌时，悄悄买入怡亚通股票呢？
再回头看我在分析怡亚通过程中所摘录的文章，多是来至于财经记者对公司董事长的访谈文章，风投公司CEO、经济学家、政府机构官员、公司高管在不同场合的发言，再就是摘录至公司公开披露的报告。
根据我的经验，券商分析师高强度推荐的股票，恰恰是投资者应该回避的股票。对于在有关怡亚通公司基本面分析资讯上出现的券商分析师集体失语现象，投资者应该给予高度重视。在市场空头气氛弥漫之中，怡亚通股票所具备的题材，是否就是隐含其中的投资机会？我将继续密切关注。
2、把握政策导向，关注公司基本面，适当忽略短期股价波动。
投资一家公司股票，基本面分析属于定性分析，基本面分析不能帮助我们确定买卖股票的时机。要想预先制定股票投资计划，确定进出价位，我觉得是一件非常困难的事情。所以，在谈对怡亚通的投资策略时，我还是强调，一是要关注国家政策导向；二是关注公司最近一期披露的财报数据。
去年3月，十大产业振兴规划之一的《物流业调整与振兴规划》正式颁布，但迄今尚没有实质性的细则出台。今年5月23日，国家发改委综合运输研究所副所长汪鸣在2010中国仓储物流业合作发展论坛上透露，物流业振兴的6个专项规划最早将在今年内出台。这一时间表，形成政策层面的一个利好因素。
记住以下几组数据，对投资怡亚通公司股票会有帮助。
公司招股说明书记载：“本公司总部位于深圳市，在全国27个大城市设立了物流配送中心，成为目前国内唯一全面入驻保税物流园区的供应链企业。*** ***自1997年公司成立以来，业务迅速扩张，平均每年以约40%的年复合增长率的速度增长。”
公司董事长周国辉在2009年度股东大会上提出“380”计划，即3-5年内，在国内成立380个深度供应链分销平台，并将今年的业务量规模从2009年的250亿元增长到380亿元，五年后业务量规模实现1000亿。
2010年一季报披露，预计2010年上半年度的业绩6500万元——8500万元，归属于上市公司股东的净利润比上年同期增长50%以上。
我认为，只要投资者从政策层面、公司基本面上多下功夫，投资成功的概率极大。在自信心的驱使下，总想博取短线交易性机会，实现利润最大化，其结果总是事与愿违，这是无数事实证明了的经验之谈。连巴菲特都说，他选择股票，只关注公司基本面，不在意股票价格短期波动。难道我们中小投资者中还有技超巴菲特的投资高手吗？
3、建议根据自己的投资风格，合理配置怡亚通。
由于资本市场是一个各路投资高手博弈的地方，广大中小投资者绝对是处于弱势地位，所以，我们应该牢记“股市有风险，投资需谨慎”的警示语。
我在本文开篇时就说过，我初次听到说“怡亚通”是2010年3月20日，再次听到长江证券营业部分析师提起，是2010年4月下旬的一个周末。将怡亚通选人我的股票备选池的时间，是5月9日（周日），前一交易日（5月7日）收盘价是18元。从那时起，我一边收集怡亚通资讯材料，一边跟踪观察其股价走势。2010年5月17日是规定的2009年分配方案的股权登记日，当天恰逢沪深股市遇利空袭击，出现暴跌。怡亚通股价出现恐慌性逃权现象，当天怡亚通股价随大盘暴跌8.60%，收报15.63元。
由于我已经对怡亚通跟踪分析多时，对公司基本面有了比较清晰的认识。就在这一天，我向周围的朋友发出开始建仓怡亚通股票的建议。在股票除权除息后，大盘走势未见企稳，怡亚通股价受大盘影响，出现贴权走势。我继续建议朋友们分批加仓买进。以后怡亚通股价的走势，有目共睹，我就不多说了。
后来我了解到，在5月17日至21日期间，我提出建仓，加仓建议，仅仅有一位朋友按我的建议操作了。而这一位朋友长期以来就是我的忠实听众。我平时对怡亚通公司基本面情况的所思所想，都和这位朋友商谈过。所以在股价出现非理性下跌时，他就敢逆势买进。
这件事情提醒我，对公司基本面的了解固然重要，每一位投资者心态和投资风格也很重要。所以，我建议想买怡亚通股票的朋友，有以下三种投资策略可以借鉴。
义无反顾法、半醉半醒法、投石问路法。这个投资三法，来自于实体经济中和怡亚通合作者的真实事例。
义无反顾法的代表人士：
TCL电脑市场部总监包文清，在了解了怡亚通模式后，辞去原职加入怡亚通团队。
原阿波罗建材东莞和深圳总代理龚冬生，放弃自己的企业，带队“加盟”怡亚通。
义无反顾“加盟”怡亚通的例子还有很多。
半醉半醒法的代表人士：
风投公司软银赛富总裁阎焱，跟周国辉仅仅谈了一次，就拍板投资1800万美元。其实，阎焱当时也是一半看得懂，一半看不懂。后来他笑称，是在半醉半醒状态下，捷足先登的。
投石问路法的代表人士：
达能多美滋的销售经理朱建明，这位手握七省市销售“大权”的实力派人士，看中了怡亚通在渠道整合上的优势，尝试性地把厦门与广州附近的番禺市场交予怡亚通经营。可谓先投石问路，再稳步推进。
由于本文篇幅太长，所谓“义无反顾、半醉半醒、投石问路”投资三法之说，是为了增加一点趣味，也使文章前后呼应一下。 相信能够看到本文的朋友，都是在股市中搏击多年的投资高手。如果选择怡亚通作为备选股票，完全可以准确把握最佳买卖时机。
我给朋友们的投资建议是：根据自己的投资风格，合理配置怡亚通股票，以中长期的投资安排，获取合理的利润。
祝朋友们投资顺利，数钱数得手发酸。
